领导梯队 领导梯队 8.3分

读书心得

pan
2018-03-11 10:45:50

管理者经常会犯这样的错误:替下属完成本应该是下属完成的任务,可能是因为下属做的不够快、不够好,而这个任务又是自己得心应手的任务。在书中“玛丽和查理的故事”中,描述的现象似曾相识,在日常工作中如果遇到危机事情,经常就会采用这种职责降级的处理方案,管理者提下属做事情,而上级管理者则替下级管理者做事情。这种现象对于一些特殊的危机处理是不可避免的,毕竟最高优先级还是要渡过危机。但另外值得我们深入思考的是:在渡过危机后,我们是否能够复盘下这个危机的处理过程,比如为什么会出现管理者替下属来做事情,可能是下属的能力不足,日常培训不到位,也可能是资源分配不合理,管理不到位。只有通过吸取教训,并落实行动项,才能避免下次再次出现类似现象。

我曾经犯过类似的错误举例与反思:

1:亲自去编写一篇某产品PRD文档,我可以安排给某位同事来做,但如果安排给这位同事,预计需要花费两周时间才能完成,并且该同事还有其他重要的事情。而我如果亲自做,则可能只需要两三天内,我认为我能挤出这三天时间来做这个事情。由于进度的压力,导致我评估应该由我来亲自完成。最终可能确实按时完成,赶上进度,但下属丧失了一次实践的机会,而我则花费了两三天时间在不属于我职责的事情上,这三天时间的管理杠杆率很低,几乎对整个部门绩效提升没有任何帮助。

反思: 1)任务的进度是否已经达到了十万火急的程度,要求必须我亲自投入来赶进度?如果没有达到,应该顶住进度的压力,按照下属正常的进度(可以增加挑战)来安排任务,避免过度承诺。 2)分析下属为何需要两周时间才能完成而我评估只需要两三天或者1周时间,我的工作技巧有哪些,是否可以分享给下属,和下属沟通为何需要两周时间,主要花费在什么地方,如何提升工作效率,并制定出提升效率的行动项,这样下次如果再遇到这样的事情,则该同事的工作效率肯定会提升。 3)任务安排是否合理,是否有其他更合适的人来承担这个事情?如果没有人,是否说明达到承担该任务能力的资源不够?是否需要招聘人员或者培养人员?制定出招聘人员和培养人员的计划。

作为部门经理后,经常会问自己:我存在的意义是什么?其他人做这个部门的经理和我做部门经理有什么区别?做什么才能体现出我作为部门经理的价值?我时间应该花费在什么事情上才能让我的价值发挥到最大?我正在做的这个事情对整个组织是否具有最大杠杆率?

读了《领导梯队》这本书后,我评估认为我应该属于第一阶段(管理他人)和第二阶段(管理经理人员)。对于我的职责,个人印象比较深刻的是: 1)要选拔和培养有能力的下一级管理者(专业组长); 2)提高下属的胜任能力。(针对管理他人)

对于选拔下一级管理者,当前已经明确,短时间内不会变化。选拔之后就是要培养这些管理者,从当前工作来看,部门内管理者的管理能力都存在欠缺,部分管理者的一些基本的管理技能比较欠缺,需要增加这方面的培训。为此制定的行动项: 1)各个专业组长包括我自己,每周在周总结中增加本周的管理工作自评,对照《领导梯队》中的三个维度(领导技能、时间管理、工作理念)来对一些关键的管理工作进行反思和讨论。 2)每月开会做一次管理学习讨论,对每周的管理自评进行学习和讨论。 3)上半年(6月30日之前)所有专业组长包括我自己,完成三本管理书籍的学习《领导梯队》、《格鲁夫给经理人的第一课》、《卓有成效的管理者》

针对如何提高下属胜任能力这个工作,书中给出这样的描述:

要帮助员工就要关注他们,看他们在做什么,如何做的,这需要投入大量的时间和精力。经理既需要定期与员工沟通,也需要密切关注工作流程的执行情况。他们要询问是什么阻碍了工作完成,什么促进了工作完成。监督是一项主动而非被动的工作,仅仅动笔记录是不够的,当结果与期望一致时,就应当给予员工适时的鼓励,比如,在员工肩头轻轻一拍表示肯定,同时给予积极的反馈意见;当结果令人失望时,应通过监督获得的信息进行计划调整、方法调整、加强培训,以及要求增加更多资源支持等措施,让工作回到良性发展的轨道。

这对我和各个专业组长都有很大启发,我们比较容易犯的一个错误,就是把任务安排给下属后,就不管不问,等着看最终的结果。而没有把这个任务当做一次提高下属胜任能力的好机会,要真正通过安排一个任务来提升下属的能力,就需要花大力气,全程跟踪,帮他们发现他们在工作过程中的不足的地方,可以提高效率的地方,从而实现在工作中提升下属能力。针对这一点我大概行动项如下: 1)每个月定期旁听每个专业组的专业组例会,以及部分专业组的绩效面谈,实际了解到各个专业组长是如何进行月目标设定、月绩效面谈的,并针对性的进行改进。 2)由各个专业组制定出提升下属胜任能力的工作任务,结合工程能力和业务能力资质提升的工作,针对这个工作任务指定导师,以及完成这个任务后下属所应该具备的能力,导师和任务负责人全程跟踪、记录这个任务完成过程、遇到的困难、完成过程所学习掌握的技能等等,最后在部门内部进行答辩考察。

最后在第九章的学习过程中,对于“留住人才和培养人才之间的关系”印象深刻,书中这样描述:

我们发现能够帮助各个层级的人员实现全面绩效的培训计划通常是人才愿意留在组织内部的有效激励。员工往往更倾向于留在那些可以学习新知并获得发展的地方。

我认为培训不应该局限于各个层级的管理者,更应该推广到所有基层员工,作为软件研发的工程师,没有哪一位同事不希望学习新知识和获得发展的。对基层员工公平、透明、无保留的培训,能带来双赢的局面。同时,培训不应该局限在业务技能,因为很多同事不是业务技能不过关,而是思想意识和方法论存在问题,并且思想意识和方法论也会影响业务技能的提升,那些思想意识积极、方法论先进的同事,业务技能的学习能力就更强。

综上分析,计划在上半年对部门全体组员除了进行业务技能的培训之外,增加思想意识和方法论的培训。行动项:3月份内定出要培训的课题,课题范围局限在高效率工作的方法、时间管理、工作与生活平衡。

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