极简思考 极简思考 7.7分

想升职加薪,这三个思维误区千万别碰

胡呼呼
2018-03-10 看过

如果你和领导同在电梯里,30秒的时间,你能说服他同意你的方案吗?往往大多数人把握不住这“30秒”,而丧失升职加薪的机会。这就是麦肯锡著名的30秒电梯定理。

可见,有效地沟通,在职场中有多么重要。

我们经常会遇到做了大量的数据、案例分析,整理成精美的PPT,信心满满地去汇报,结果却被骂得狗血淋头的情况。

为什么呢?

没有人愿意听你枯燥的报告,他们只想了解自己关心的东西——解决方案!

那究竟该如何做,领导才会认同我们的方案?

美国知名的演说家和培训师迈克·费廖洛就在《极简思考:来自世界顶尖咨询公司的高效工作法》一书中,介绍了一种基于假设的高效沟通法——结构化思维法

极简思考

这种方法是先提出假设和核心建议,再调理分明的解释,用故事化的思维让利益相关人支持你,具体有以下九步:

“结构化思维”的九个步骤

迈克·费廖洛曾任职麦肯锡,后来创立了自己的公司,帮助成千上万的领导人掌握更清晰、高效的工作方法。

所以如果你的职场处四碰壁,很有可能是你的思维和沟通方式出了问题,尝试读读《极简思考》,走出这三种思维误区吧。

误区1:为了得出结论,我要多找点资料

从“事实-结论”向“假设-事实-结论”的思维转变

大部分人拿到提案时,第一件事就是去收集关于提案的数据和案例,再从中找到解决方案。这是一种看似缜密的逻辑方式,但却是最低效的一种。因为你不知道自己真正想要的是什么信息,所以会不断地去收集,被一些看似重要实际上对项目毫无帮助的信息困扰。

所以要想有更简洁、高效的方法,你应该从“事实-结论”的思维转变成“假设-事实-结论”的思维

也就是,在拿到一个问题时,不急着去收集资料,而是先假设这个问题的答案是什么,再去收集资料来验证或者推翻我们的假设。

比如在研究“如何增加100万利润”的方案时,我们可以先提出“开拓欧洲市场可以给我们带来100万利润“的假设,再通过数据来验证欧洲是否是一个具有吸引力的市场。如果是,我们就可以继续推进我们的建议,如果不是,我们就去寻找另一个假设,再重复验证。

很多人会疑惑,如果我每一个假设都是错的,一直在被推翻重来,那效率不是更低吗?

没错,你的假设一直错误,这是最坏的情况。所以为此你不敢轻易选择一个假设去验证,害怕无用功。

但其实这样做效率并不会更低。

还是上面“如何增加100万利润“的案例,你和团队可能会提出”拓展欧洲市场“、”研发新产品“、”减少人力成本“的假设,你不确定哪个是最有效的,于是你对这三个假设都进行了深入的研究,每个假设分析花费了你10个小时,最终你用了30个小时找到了你认为最有把握的假设。

但如果你先选择一个你认为最有把握的假设,进行深入分析,也许分析了2个小时你就发现这个假设不是那么有价值,于是花了10个小时深入研究了另一个假设,并找到了有价值的建议。这时候你用12个小时代替了原本30个小时的工作,即使是最坏的情况,你也只不过是花了同样的时间而已,并没有导致效率变低。

所以假设式思维最大的好处是,让你快速找到答案,并且减少无用信息对你的干扰。记住,你埋头分析的时候,并不能创造任何价值。

误区2:好不容找到的资料,都告诉领导吧

从“告诉别人你知道的”向“告诉别人他们想知道的”转变

当你拿着熬了几天几夜做出来的PPT,花了1个小时把自己的研究全部汇报给领导听,最后的结果竟然是被打回来重做?是不是很沮丧。

这就是因为职场人常常容易陷入第二个思维误区:把知道的都告诉领导,方便让他做决策。

很多职场的文章里也会说到,要让领导做选择题而不是填空题,于是你把你知道的信息都让他去做选择。但领导也是人,他也可能一时吸收不了这么多信息,也不会对你的每一个信息感兴趣,长篇大论往往还容易激怒他们。所以你的方案被打回,也是人之常情。

那究竟该怎么做呢?

迈克·费廖洛在《极简思考》中给出的答案是——站在领导的角度思考,汇报他想了解的内容。

同样是上面那个“增加100万净利润“的案例,我们提出了拓展欧洲市场的假设,但当我们的汇报对象是销售总裁的时候,我们应该告诉他“进入欧洲市场,可以帮助我们创造X百万的销售额“;当面对的是市场总裁的时候,我们又应该告诉他”进入欧洲市场,我们以占有x%的市场份额”。

由此可见,同一个假设,我们面对不同的领导时,汇报重心是不一样的。所以,在汇报前,最重要的是思考清楚2个问题:

1、领导为什么要我解决这个问题,他真正的目的是什么?

2、汇报当天有哪些决策人,他们最关心的是什么?

迈克·费廖洛给我们的建议是,先正确定义要解决的问题,再用“假设+触动点”的方式来汇报你的解决方案。

什么叫正确定义问题?

也就是要了解领导为什么要解决这个问题。

比如上面说的“增加100万利润”的例子,领导实际上是想在本季度的最后三周增加100万利润来补齐和计划的差额,但你不了解这些原因,于是给了他一个需要花半年时间才能增加100万的方案,你觉得领导会给你过吗?

所以正确定义问题就是你要明白“是什么”背后的“为什么”。

那什么是触动点?就是利益相关人最关心的目标。

比如同一个方案,销售部关心的是销售额,市场部关心的是市场份额,人力资源部关心的是人才成本。所以当你做汇报时,应该找到利益相关人的触动点,有侧重地汇报,而不是一股脑把自己知道的全部展现在70多页的PPT里。

但如果你找不到触动点,摸不准领导关心的是什么时,你可以尝试迈克·费廖洛介绍的这三种方法:

1、找到他们近期的战略计划书

2、和他们团队成员了解利益相关人关心哪些问题

3、直接咨询利益相关人

当找到了他们要做这个方案的原因,也弄明白了会议当天利益相关者究竟关注什么,这个时候最重要的就是如何织语言向他们汇报了。迈克·费廖洛提出了层形结构和列形结构两种,这既是你汇报的结构,也是你思考时的结构。

先用一张表格跟大家解释一下什么是层行结构和列形结构。

层行结构和列形结构的概念

层行结构和列形结构是根据你的沟通对象对项目的了解程度而划分的,如果你的沟通对象对你的汇报毫无所知,你就应该按照“背景介绍-形势变化-核心建议”的层行结构向他介绍,层层引导他了解你的想法。

层形结构

如果你的对象已经对这些项目信息烂熟于心,你就应该跳过这些背景信息,直接用“核心建议-分支建议”的列形结构向他们直接介绍应对问题要采取的措施。

列形结构

所以,在汇报你的PPT前,你应该考虑你的沟通对象对话题的了解程度,也要考虑他们是赞成还是反对你的建议。

那如果你不确定沟通对象的了解情况,也不知道他们是赞成还是反对你怎么办?

做两手准备,在汇报时根据沟通对象的反应灵活切换层行和列形结构。比如你在用层行结构时,发现听众已经变得有些不耐烦,这时候你就应该切换到列形结构,向沟通对象展示核心的建议和支撑的论点。

无论你采用何种汇报形式,重要是引导沟通对象听懂并且支持你的核心建议,所以“想他们所想”就变得格外重要。

误区三:“我要做个完美的方案,惊艳全场”

从“汇报完美结论”到“整合出完美结论”转变

当你了解了沟通对象的真正需求,用了假设法进行推论,也用了层形或者列形结构汇报,但方案还是不通过,为什么?

你是不是自己一直和小团队埋头苦干,做出自己觉得完美的方案,然后就直接去展示了?

问题就出在这,你觉得完美的方案,其他人可能觉得并不好,所以他们会在你的方案中提出疑问,或者完全不相信你的假设。这也是我们在职场中容易陷入的第三个思维误区——只懂得自己埋头做“完美”的方案,却不懂得事前把大家的建议整合成“完美”的方案。

迈克·费廖洛在《极简思考》中给我们提出的建议是——在汇报前就和利益相关人分享你的思路和内容。

也许很多人会惊讶。怎么可能,方案还不成熟就和领导汇报,被一问三不知,岂不是更惨?

结果恰恰相反。

这样做有三个好处:

1、在你向利益相关人分享你的方案,是让他们熟悉你的建议和论据的过程,这样在正式汇报时,他们更容易产生认同感,因为他们潜意识里会认为这是和他们讨论过的结果。

2、你可以判断利益相关人更关心哪些问题,然后继续在报告里优化。

3、利益相关人可以了解对于这个方案,你掌握了哪些信息,哪些地方还需要继续补充,所以实际上这是一个在引导他们为你提供帮助的过程。

所以,埋头做一个完美的方案,期待众人追捧,实在是一个幼稚的想法,整合众人的建议,形成完美的报告,才是正途!

那在整合报告时,需要注意些什么呢?迈克·费廖洛给了我们3点提醒:

1、要向利益相关人解释,这只是初步的方案,以降低他们对你方案的预期。

2、不要只向可能会赞同你反感的人去征求建议,也要多听听反对方的建议,并且以开放的态度去接受。

3、对于征集的建议,你有接受或拒绝的权力。

相信,通过这样与多方进行沟通,你能为你的方案找到更有价值的信息!


最后,做一个小总结。

职场中最怕的就是努力了,却还看不到希望,所以我们要找到自己思维的误区,避开它,并且有意识地培养结构化的思维。

我把迈克·费廖洛在《极简思考》一书里的思维误区总结为三点:

1、从事实中找结论,被困在无用的信息中

2、不考虑沟通对象想知道什么,不经筛选就把自己的想法和盘托出

3、汇报前不会征求利益相关人的建议,埋头做自己以为完美的方案

而要走出这些思维误区,我们应该尝试训练自己的结构化思维,这种思维包括九步:定义问题、提出核心建议、选择结构、创建故事、讨论、选择重要事件、证明或推翻假设、整合信息、分享想法。

希望大家能把结构化思维变成一种日常习惯,在工作中更高效地沟通!

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