22条商规 22条商规 8.1分

22条商规

志远
2018-03-05 14:26:43
本书的目的是,消除市场营销过程中的神秘和误区

1972年,里斯和特劳特在《广告时代》上发表《定位新纪元》系列文章,将“定位”一词带入人们的视野,1980年《定位》出版,迅速风靡欧美,成为营销领域的“工业标准”,并被评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。1993年,两位大师联手推出《22条商规》,将定位理论的精要总结为22条简单、明晰的定律,作为两位大师25年合作的落幕之作,此书甫一出版,便受到各国企业家追捧,长期占踞畅销书榜前列。

1994年,当春兰以53亿元的销售额、6亿元的净利润位居中国空调第一、全球空调七强的时候格力仅仅以6亿元的销售额居行业十名之外。从1995年开始,春兰集团基于“单一的空调企业未来无法生存”的判断进行了大规模的品牌延伸,队从空调领域走进了摩托车、汽车、重机设备、太阳能电池等领域,而格力则持续专注于空调领域聚焦定律)。到2007年,格力已经以380亿的销售额占有中国国内空调市场超过30%的份额,整体规模位居全球第一,而春兰年报却披露了4亿元的亏损,并因连续三年巨额亏损被迫停牌。2001年杨元庆出任联想CEO时提出了5年将联想做到500亿的目标,为此,联想开始延伸进入手机等领域。2004年,联想在三年规



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本书的目的是,消除市场营销过程中的神秘和误区

1972年,里斯和特劳特在《广告时代》上发表《定位新纪元》系列文章,将“定位”一词带入人们的视野,1980年《定位》出版,迅速风靡欧美,成为营销领域的“工业标准”,并被评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。1993年,两位大师联手推出《22条商规》,将定位理论的精要总结为22条简单、明晰的定律,作为两位大师25年合作的落幕之作,此书甫一出版,便受到各国企业家追捧,长期占踞畅销书榜前列。

1994年,当春兰以53亿元的销售额、6亿元的净利润位居中国空调第一、全球空调七强的时候格力仅仅以6亿元的销售额居行业十名之外。从1995年开始,春兰集团基于“单一的空调企业未来无法生存”的判断进行了大规模的品牌延伸,队从空调领域走进了摩托车、汽车、重机设备、太阳能电池等领域,而格力则持续专注于空调领域聚焦定律)。到2007年,格力已经以380亿的销售额占有中国国内空调市场超过30%的份额,整体规模位居全球第一,而春兰年报却披露了4亿元的亏损,并因连续三年巨额亏损被迫停牌。2001年杨元庆出任联想CEO时提出了5年将联想做到500亿的目标,为此,联想开始延伸进入手机等领域。2004年,联想在三年规划到期之时宜布,除电脑以外的业务全面出现亏损,柳传志公开检讨,并宜布新三年的核心是“专注当前主营业务,牢牢打下未来发展的基础”。2004年12月联想收购IBM的PC业务。2008年1月,联想出售手机业务,宣布5年之内不再涉足手机领域,进一步巩固PC主业。越做越少,越少越强。2008年7月,联想集团成为中国首家进入《财富》500强的非垄断性企业(牺牲定律)。今天,当人们为格力和联想的成就而欢呼的时候,回顾历史,我们无法抛弃这样的设问:如果春兰、格力、联想能早一天认识到这些商业社会永恒不变的基本定律,它们今天又会取得怎样的成就?我们更加无法设想,那些更为广泛的还在重蹈春兰覆辙的中国企业未来将会怎样?海尔从冰箱到空调、从电风扇到面馆、从手机到家居、从药业到保险业,如今利润“像刀片一样薄”。
联合利华无视“专有定律”重金推出“清扬”洗发水,正面进攻海飞丝牢牢占据的“去头屑”,结果差强人意。

自然界有自然定律,你可以制造一架外观非常豪华美观的飞机,但只有这架飞机的构造符合物理学原理,尤其是重力原理,他才能够在蓝天遨游。市场营销也有定律。

4、认知定律
市场营销不是产品之争,而是认知之争。
营销人员关注事实,因为他们相信存在客观现实。对营销人员而言,也很容易假定真理在自己一方。如果你认为自已需要最好的产品才能赢得营销战,那么你很容易就会相信自己拥有最好的产品。所有这些都只需稍微修正一下你自己的认知。改变潜在顾客的认知是另一回事。顾客或者潜在顾客的心智是很难改变的,他们只要稍微有一点对某种产品的经验,就会认为自己是正确的。人们头脑中的认知往往被当作普遍的真理,因而,他们几乎不会承认自己会犯错,至少他们认为自己的思想或者认知总是正确的。间一次片的如果从相距较远的不同市场比较同一种产品的销售情况,我们就很容易看到认知的力量要远胜于产品本身。例如,在美国,销量最好的三大日本进口车品牌分别是:本田、丰田和日产尼桑。大多数营销人员认为这三种品牌之间的竞争将围绕看质量、款式、马力和价格等方面展开。事实却并非如此,最终决定哪个品牌将会胜出的是人们对本田、丰田和日产的认知市场营销是一场各种认知之间的较量。日本汽车生产商在美国和日本销售同样的汽车。如果说市场营销是一场产品之间的较量,那么你会认为这两个国家的日本汽车销售排名应该是相同的。毕竟,无论是在日本还是在美国,每种品牌的汽车质量、款式、马力甚至价格都是相同的。但是,在日本,本田车与领先者角色无缘,它只是排名第三位的品牌,位居丰田和日产之后。在日本,丰田车的销量是本田车的四倍之多。那么,日本本田和美国本田究竟又什么区别呢?汽车还是同样的汽车,只是两国顾客对它的认知不同。如果你告诉在纽约的朋友你买了一辆本田,他们可能会问你:“你买了哪种型号?思域( Civie)、雅阁( Accord)还是序曲( Prelude)?”如果你告诉在东京的朋友你买了一辆本田,他们可能就会问:“你买的是哪种型号的摩托车?”在日本,顾客认为本田是一个摩托车生产商,显然,很少有人会想从一个摩托车公司那里买一辆汽车我们不妨设想一下,如果哈雷一戴维森( Harley- Davidson)公司推出哈雷一戴维森牌汽车,它会成功吗?你可能会觉得这应该取决于汽车的质量、款式、马力和定价。你甚至会相信哈雷戴维森公司的质量信誉会增加其获得成功的砝码。我们并不这样认为。人们对它作为一个摩托车公司的认知会破坏他们对哈雷-戴维森汽车的认知—无论这种车有多棒都没用(第12条延伸定律)。
人们总是相信自己愿意相信的东西,人们也总是品尝那些自己愿意品尝的食物。所以,软饮料的市场营销是一场认知的竟争,而不是口味之争。令市场竞争变得更复杂的因素是,顾客通常会根据大众的认知来做购买决定。人们常基于他人对现实的看法来作购买决定,而不是自己的看法,这就是“众所周知”效应。众所周知,日本车的质量比美国车好得多。所以当人们决定购买汽车时,是基于这样一个事实:人人都知道日本车的质量更好。如果你问购买者是否有这方面的亲身体会时,大多数人会告诉你“没有”。更常见的情况是,他们会曲解自己的经验以符合他们的认知。如果你曾有过使用日本车的糟糕的个人经验,那么你是不幸的,因为众所周知日本车的质量更好。相反,如果你曾有过愉快的使用美国车的经历,那么你十分幸运,因为众所周知美国车的质量都不怎么好。

5、聚焦定律
你不能将焦点集中在质量或是诸如此类不存在对立面的概念上。你不能标榜自己是一个诚实的政治家,因为没有人愿意站在你的对立面。

7、阶梯定律
人们只接受与自己认知相一致的新信息,其他的都会被置之不理。
顾客心之中的产品阶梯有多少层?这取决于产品是高关心度还是低关心度。
日用品(香烟牙膏啤酒)VS不常购买的产品(家具箱包割草机)
不常买但体现个人地位的产品(汽车手表),也是高关心度的产品。不常买但与不愉快经历联系在一起的产品阶梯,没啥层级。例如汽车电池、轮胎、人寿保险。不会给人带来快乐的产品(骨灰盒)阶梯也没层级。
心智份额决定市场份额。
心智阶梯的极限是7。

9、对立定律
可口可乐与百事可乐的市值

10、分化定律
每一个品类总是始于某一个单一品类,但在一段时间之后,这个类别开始分化成几个小市场。例如汽车、啤酒、计算机。

12、延伸定律
延伸定律是22条定律中被违背最多的一条。延伸定律是一个不间断的而且几乎是自然发生的过程。正如衣柜或书桌抽屉被塞得满满的,但这绝不日是你刻意造成的一样。
对很多公司来说,进行品牌延伸是一种简便的做法,推出一个新的品牌不仅需要金钱,而且需要新创意或观念。一个新品牌要获得成功,它应当是一个新品类的第一个产品,或者新品牌应当作为领先产品的对立面而存在。开发并等待一个新市场的公司往往发现这两个领先的地位已经被他人占领,因此,他们不得不依赖于品牌延伸策略。医治品牌延伸的最好药方,是公司的勇气与决心,而这往往是他们最缺乏的。

13、牺牲定律
牺牲产品线、目标市场、不断的变化
你的营销目标不等于就是你要争取的市场,你所明确的市场营销目标并不就是实际上购买你产品的那些人,尽管百事可乐的营销目标是青少年,但其市场却包括所有的人,一个认为自己只有29岁,但实际已50岁的人也会去喝百事可乐。

14、特性定律
找一个能令你能与领先者抗衡的对立属性
麦当劳:快、炸、孩子
汉堡王:慢、烤、成人。
汉堡王需要一个新名词,可以是成长,长大后请汉堡王来品尝烧烤的味道。这个新概念将使麦当劳的董事们闻风丧胆。一个富有成效的营销计划就应当有这样的作用。
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