打开问题(创造选项:越决策问题越多?花55分钟聚焦问题——创造优质选项:有差异性,值得实施)/【决策树】:列出所有树枝(概率)——从思考落实到行动!

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2018-02-28 21:28:15

《斯坦福商业决策课》| 王海解读 关于作者 卡尔·斯佩茨勒,工商管理博士,战略决策咨询机构 SDG 的主席兼 CEO。 汉娜·温特,工商管理硕士,SDG 的合伙创始人,担任战略咨询师超过20年。 珍妮弗·迈耶,斯坦福运筹学博士,担任 SDG 的客户领导。 关于本书 《斯坦福商业决策课》是一本讲述科学决策的书,是斯坦福大学“战略决策和风险管理”课程的指定教材。这本书从打开问题、创造选项,到使用决策树进行决策,最后再到检查选择,落实选择,讲述了一个完整的决策方法论。 核心内容 一、打开问题,创造选项。做决策的时候,不要纠结于“是或不是”,而是要扩大问题范围,寻找更多选项。二、打开问题之后,怎么在众多选项里做出选择。 点击查看大图,保存到手机,也可以分享到朋友圈 一、打开问题 所谓打开问题,就是要重新界定你面临的问题。不要一上来就被问题的表面意思给框住了,也不要让决策越做越多,失去焦点。 1. 合适的决策框架 所谓合适的框架,就是要明确界定自己面对的问题是什么,问题的边界在哪儿。如果一个决策没有合适的框架,想到哪儿就讨论到哪儿,那这个决策就永远做不完。所以在做决策之前,一定要有明确的框架。 【案例】 作者斯佩茨勒和妻子原本就

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《斯坦福商业决策课》| 王海解读 关于作者 卡尔·斯佩茨勒,工商管理博士,战略决策咨询机构 SDG 的主席兼 CEO。 汉娜·温特,工商管理硕士,SDG 的合伙创始人,担任战略咨询师超过20年。 珍妮弗·迈耶,斯坦福运筹学博士,担任 SDG 的客户领导。 关于本书 《斯坦福商业决策课》是一本讲述科学决策的书,是斯坦福大学“战略决策和风险管理”课程的指定教材。这本书从打开问题、创造选项,到使用决策树进行决策,最后再到检查选择,落实选择,讲述了一个完整的决策方法论。 核心内容 一、打开问题,创造选项。做决策的时候,不要纠结于“是或不是”,而是要扩大问题范围,寻找更多选项。二、打开问题之后,怎么在众多选项里做出选择。 点击查看大图,保存到手机,也可以分享到朋友圈 一、打开问题 所谓打开问题,就是要重新界定你面临的问题。不要一上来就被问题的表面意思给框住了,也不要让决策越做越多,失去焦点。 1. 合适的决策框架 所谓合适的框架,就是要明确界定自己面对的问题是什么,问题的边界在哪儿。如果一个决策没有合适的框架,想到哪儿就讨论到哪儿,那这个决策就永远做不完。所以在做决策之前,一定要有明确的框架。 【案例】 作者斯佩茨勒和妻子原本就是想刷一下房子的墙壁,结果问题越讨论越多。从刷墙讨论到翻修厨房,再到改造卧室,最后讨论到要不要搬家,余生怎么度过。 2. 决策金字塔 决策层次金字塔一共有三层:塔尖、中间部分和底层。塔尖是已经做出的决策。在决策里,通常不会考虑塔尖的问题。决策金字塔的中间,是现在需要关注的问题。金字塔的底层,是后续需要考虑的问题,是根据上一层的决策来决定的。 【案例】 作者和妻子关于房子的决策: 塔尖(共识部分):在加利福尼亚至少还会生活5到10年。不管是装修还是换房子,费用都不是问题。关于房子的问题,应该两个人共同决定。 塔中(当下的决策):未来的5到10年里,他们想住什么样的房子?是改造房子还是搬家?如果是搬家,地点选在哪儿? 塔底(后续的决策):刷墙用什么牌子、什么颜色的漆,买房找哪家中介机构等等。 二、创造选项 1. 数量 作者认为相对简单的决策,三四个选项就够了,如果是更复杂的问题,可能需要四到七个选项。太多的选项会提高决策的成本,导致直接放弃决策。 2. 质量 好选项至少应该满足两个特点,差异性和竞争性。 差异性,就是选项和选项之间,要有显著的差异。 竞争性,就是每个选项都是可能被选择的。如果一组选项里,有的明显很好,有的明显很差,那就不具备竞争性。 【案例】 作者的公司考虑要不要搬家,有如下三个选项: 选项一:保持现状,这里环境好,对客户有利,但得忍受高房租和装修噪音。 选项二:搬到帕洛阿尔托市,附近有很多商店和餐馆,对员工很有吸引力。 选项三:搬到沙丘路北边的一个办公楼,租金便宜,但办公条件一般。 这三个选项,第一个代表客户的利益,第二个代表员工的利益,第三个代表公司的利益,每个选项都有它的合理之处,三个选项既有差异,又有竞争。这就是一组好选项。 三、需要避免的两个决策偏见 1. 一致性偏见 团队成员一致同意的决策,不一定是好决策。在决策过程中,一定要避免过早达成共识,当团队追求一致性的时候,会错过很多好想法。想要防止一致性偏见,就要鼓励建设性的冲突,只要不是人际冲突,就可以让人们放开了去争论。 2. 主张或审批偏见 公司把问题被指派给某个小组,小组寻找解决方案,然后提交审核。在这个过程里,主张者会全力维护自己的主张,免不了会带着偏见去评估提案。审批者会鸡蛋里挑骨头,目的很可能就是为了驳倒这个提案。化解这种偏见的方法,就是把主张者和审批者之间的人际竞争,转移到选项与选项之间的比较上,鼓励员工对选项进行探讨。 四、决策树 一种把决策节点画成树的辅助决策工具,一种寻找最优方案的画图法。 【案例】 迈克尔考虑要不要辞职加入创业公司,可以使用决策树辅助决策。他先在纸上画两个树杈,第一个树杈上写“去创业公司”,第二个写“继续现在的工作”。在创业公司的这个树杈上,再分出两个树杈来,写上“创业成功”和“创业失败”。保持现状的那条树杈上,写上目前的收益。创业成功可能会增加收入,创业失败可能会减少10%的收入,然后在每个选项后边标注出现的概率。这样就可以根据这些数字来做决策了。根据决策树的推演,虽然创业公司成功的概率很低,但即便是失败了,迈克尔也能接受原来的薪资水平,所以迈克尔决定选择加入创业公司。 五、决策自检清单 在你做出选择之后,要用这个清单来检查你的选项。 1. 为什么这个选项优于其他选项? 2. 这个选项经得起推敲吗?如果有新的变量,它会怎么样? 3. 有没有一种组合,能把其他选项的优点也综合起来? 4. 有没有把问题过于简单化? 5. 回过头去,再看看决策树,每个选项的不确定性,正确评估了吗? 六、落实行动 只有资源不可撤销地分配到行动中,决策才算是真正完成了。换句话说,如果没有行动,决策里潜在的价值就不可能实现。 七、《斯坦福商业决策课》知识清单 1. 在学术界,所谓决策的科学,就是人们在面对不确定性的时候,应用某种规则和理性思考,最大程度上得到自己想要的结果。决策的科学这门学问发展至今,已经有了一套完整的分析方法和理论基础。 2. 决策“不以成败论英雄”。一个决策做得好不好,和决策带来的结果没关系。未来是不确定的,所以判断一个决策的好坏,只能是根据决策的这一刻来判断,而不是等结果出来了再判断。 3. 在面对问题的时候,不要急着站队,不要一上来就考虑我要选择哪一个。而是首先要定义问题,要明确自己的目的,扩大这个问题的范围。很多问题表述清楚了,解决方案自然也就出来了。 4. 做决策不是下决心。决策必须要有多个选项,如果二选一,不管你选哪一个,决策失误的概率都在50%以上。 5. 决策之前一定要选择合适的决策框架,把问题拆解开来,分门别类地把这些问题装在“决策层次金字塔”里,然后集中精力讨论金字塔中间的问题。 6. 好选项还应该满足两个特点:差异性和竞争性。差异性说的是选项和选项之间,要有显著的差异。竞争性说的是,每个选项都是可能被选择的,如果一组选项里有的明显很差,这些选项就没有意义,甚至会干扰到我们做出正确决策。 7. 画出决策树。把所有可能的选项,选择的期望值,以及对未来不确定性,都画出来。把各种选择都摆在台面上,才好做出决策。 8. 拿定主意,做出选择之后,要对照自检清单,对选项进行核查,做好最后的1%。 9. 付诸行动。只有资源不可撤销地分配到行动中,决策才算是真正完成了。 10. 大家一致同意的决策,不等于好决策。在决策初期,要充分讨论,避免过早的达成共识。提出选项的主张者,和审批选项的审批者之间,不应该是对立的关系,好决策关注的重点是事,而不是人。 金句 1. 二选一、是或否的决策,实际上更像是下决心,而不是做决策。打开问题,就是创造更多的选项,让你做出更合理的选择。 2. 决策的价值,不可能大于最佳可选选项的价值,也就是说,选项质量给决策的质量画定了上限。 3. 在决策过程中,一定要避免过早达成共识,很多人迷恋一致性,实际上是因为害怕冲突,当团队追求一致性的时候,会错过很多好想法。

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