跨越技术和管理的鸿沟 成为技术领导者

迟迟开
2018-02-28 14:29:40
讲领导力的书很多,但是单纯着力于技术领导者的书籍,《成为技术领导者—掌握全面解决问题的方法》绝对算得上是经典之作。
        作者杰拉尔德•温伯格是美国计算机名人堂代表人物,1997年因其在软件领域的杰出贡献,被美国计算机博物馆的计算机名人堂选为首批5位成员之一。这个名人堂至今只有20名成员。为中国读者所熟悉的比尔•盖茨和迈克尔•戴尔等也是在他之后方才获得这一计算机界至高无上的殊荣。
        温伯格在软件与系统领域已经工作了50年之久,他倡导人和技术的结合理念,其在全球忠实的读者甚至建设有专门的组织和网站,讨论和交流大师的重要思想。他开办了20多年的技术领导力研讨班,结合自身的工作经历和培训中出现的问题,有效的总结了技术领导者的认知误区、搭建并详释了领导力MOI模型。《成为技术领导者》完稿于1986年,至今已20余年,期间技术的更迭已发生了亿次级别的变化,但该书仍旧经久不衰,是因为他透过技术的进步观察并淬炼出到了领导力本质,明确领导力的主体在于人的能力而非技术本身。
传统的领导力将重点着眼于领导者个人能力的观点是狭隘


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讲领导力的书很多,但是单纯着力于技术领导者的书籍,《成为技术领导者—掌握全面解决问题的方法》绝对算得上是经典之作。
        作者杰拉尔德•温伯格是美国计算机名人堂代表人物,1997年因其在软件领域的杰出贡献,被美国计算机博物馆的计算机名人堂选为首批5位成员之一。这个名人堂至今只有20名成员。为中国读者所熟悉的比尔•盖茨和迈克尔•戴尔等也是在他之后方才获得这一计算机界至高无上的殊荣。
        温伯格在软件与系统领域已经工作了50年之久,他倡导人和技术的结合理念,其在全球忠实的读者甚至建设有专门的组织和网站,讨论和交流大师的重要思想。他开办了20多年的技术领导力研讨班,结合自身的工作经历和培训中出现的问题,有效的总结了技术领导者的认知误区、搭建并详释了领导力MOI模型。《成为技术领导者》完稿于1986年,至今已20余年,期间技术的更迭已发生了亿次级别的变化,但该书仍旧经久不衰,是因为他透过技术的进步观察并淬炼出到了领导力本质,明确领导力的主体在于人的能力而非技术本身。
传统的领导力将重点着眼于领导者个人能力的观点是狭隘的,真正的领导力应该是创造一种环境,使每个人都能在其中发挥更多的能力。一个完整的领导力模型应包括激励(motivation)、组织(organization)、头脑或创新(ideas or innovation)。
         1986年温伯格就提出的创新能力,至今仍是人类社会前进的永动机。《技术领导者》认为,创新有三大障碍,即缺乏自我认知、对自身能力的盲目坚持和唯权威。针对这三大障碍,建议用写日记的办法来加深自我了解,从内心认可“任何实际问题都存在不止一个办法,只是目前还没人知道”进而成为善于解决问题的领导。拥有自己的眼光,眼光成就创新者,其深度和广度决定了创新能到达的高度。
在倡导人本管理的时代,如何激发组织内人员的积极性和工作热情,如何最大程度的挖掘人的潜力,成为人们竞相关注和希望解决的问题。温伯格认为,激励他人有两个障碍:沟通过程中信息传递的有效性、任务本身和人谁更重要的博弈。要想解决这两个问题,关键是领导者要明确自身能力到达的边界,不做虚无缥缈的承诺;同时在整个激励过程中,最大限度的保持真诚。
         在职场中,能灵活发挥个人能力、巧妙进行资源转换的的人更容易成功。作为技术领导者,他的组织有可能是独立解决型、投票型、指定强势领导型和一致意见型四种类型组织中的任一种,这四种类型不存在最优形式,完全取决于不同的组织功能。只要这个类型的组织能创造一个合适的环境让大家感到秩序井然有法可依、能保质保量有效解决出现的问题,就是一个成功的组织。
        在成为一个组织的技术领导者之后,并不是就一劳永逸了。要在实际工作中避免只抓大目标,忙于做大事,而忘了组织本来该做的事情;不要把人当做机器来摆布;不要事事亲力亲为;不要热衷于奖励低效的组织。在不断的实践、观察和试验中总结完善再修正,进而向卓越的技术领导者不断靠近。
        《成为技术领导者》通篇用了很多技术操作层面的例证,为技术出身的管理者思维转换提供了最直接的训练素材。对于我这个深处技术型公司的非技术型人员,理解技术型的上级领导也提供了一定程度的理论指导。
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