执行 执行 8.2分

执行

志远
2018-02-25 16:22:49
第一部分 为什么需要执行

执行是目标与结果之间的桥梁
执行是一门学问
人们通常从战术的角度来考虑执行问题,这本身就是一个大错误。战术是执行的核心,但执行不等于战术。执行是战略的基础,所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业的执行能力的话,任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。对于那些落实计划过程中的细节性问题,你可以称其为流程实施,或关注细节,抑或其他任何东西,但千万不可将执行与战术混淆起来。
执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。
执行的核心在于三个核心流程:人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。

第二部分 执行的三大基石

基石一:领导者的七项基本行为
全面深入了解企业和员工
实事求是
设定明确的目标并排出优先顺序
持续跟进,直到达成目标
赏罚分明,重奖业绩优秀人员
通过教练辅导提高下属能力
了解你自己

基石二:建立文化变革的框架
一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。
能够影响到组织具体行为的信念可能更需要变革。这些信念的形成因素有很多,比如说人们所接受的培训、他们个人的经历、他




















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第一部分 为什么需要执行

执行是目标与结果之间的桥梁
执行是一门学问
人们通常从战术的角度来考虑执行问题,这本身就是一个大错误。战术是执行的核心,但执行不等于战术。执行是战略的基础,所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业的执行能力的话,任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。对于那些落实计划过程中的细节性问题,你可以称其为流程实施,或关注细节,抑或其他任何东西,但千万不可将执行与战术混淆起来。
执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。
执行的核心在于三个核心流程:人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。

第二部分 执行的三大基石

基石一:领导者的七项基本行为
全面深入了解企业和员工
实事求是
设定明确的目标并排出优先顺序
持续跟进,直到达成目标
赏罚分明,重奖业绩优秀人员
通过教练辅导提高下属能力
了解你自己

基石二:建立文化变革的框架
一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。
能够影响到组织具体行为的信念可能更需要变革。这些信念的形成因素有很多,比如说人们所接受的培训、他们个人的经历、他们对公司未来的理解以及他们对领导者言行的观察,等等。只有当这些因素发生变化,从而使人们相信自己以前的观察和观点是错误的时候,他们的行为才会发生真正的变化。比如说,如果一个组织中的人相信自己所处的是一个毫无前途的正在走向衰落的行业,他们就不会投入更多的时间和精力来谋求在这个行业中的发展。如果他们相信许多在工作业绩上不如自己的人却得到了和自己一样的奖励,他们就不会有动力做出更大的成绩。
奖励与业绩挂钩
* 行为改变的基础是将员工的业绩与奖励挂钩,并使这种联系变得透明。
* EDS还把员工个人的行为表现纳入了奖励因素。比如,在新的商业模式当中,协作变得至关重要起来,而在传统的EDS商业模式中,人们之间并不需要进行太多的协作。因此在进行奖励评选的时候,领导者之间的协作水平也应当被考虑在内。
* 任何希望建立执行文化的领导者都知道自己应当为员工确立一个明确的目标,然后观察该员工的目标实现成果:最终必定会有一些员工继续游在上面(他们实现了自己的目标),而有些员工则沉了下去(指那些没能实现目标的人)。
积极、坦诚和开放的对话
* 他们对人对事都不应当先入为主,更不应当在讨论问题的时候有所保留。
领导者
正如迪克·布朗所说的那样:“一家公司的文化是由这家公司领导者的行为决定的,领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为,所以,改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段,而衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。”

基石三:领导者的关键任务——知人善任
怎样才能确定一个人是不是实干者呢?只要注意观察他们的工作习惯就行了。实干的人通常都比较善于激励别人,他们决策果断,能够敦促下属完成工作,并习惯于在做出决策之后继续对执行情况进行跟踪。
人员评估应基于事实而非臆想
* 假设大卫和迈克去年都实现了自己的预定目标,而苏珊却没有。如果公司领导者采用机械(有人更愿意将其称之为“客观”)的方式对三个人的工作进行评估的话,大卫和迈克应该受到奖励。但如果详细了解形势的话,你就会得到一个截然不同的答案。 大卫的成功来得相当容易,他所在的市场发展潜力超出了当初的预期水平。事实上,如果工作足够出色的话,他应该超出预定目标的20%。而对于苏珊来说,由于原料短缺导致成本增加,整个行业的利润都普遍呈现出一种下滑的趋势。如果不是苏珊及时采取措施提高生产力的话,该部门遭遇的损失可能更大,而且她在经营业绩上已经远远超过了其他的竞争对手。至于迈克,他所在的行业也遭受了沉重打击,但他还是克服重重困难完成了预定任务。但他的这个成功却是以推迟两种新产品的上市为代价的,同时为了完成销售额,他还强制性地向公司的销售渠道中积压了大批产品——长远看来,这必将引起产品积压,从而给公司带来更大的伤害。换句话说,他是从未来借债来渡过眼前的难关。 实际上,如果说只有一个人能得到奖励的话,这个人就是苏珊。然而,现实一次又一次地证明,在进行业绩评估的时候,人们总是倾向于把数字作为唯一的标准。当那些实际并没有做出太大贡献的人得到奖励的时候,整个组织就会陷入一种混乱的状态,那些真正优秀却没有得到奖励的人将变得非常灰心,纷纷寻找其他的出路。
* 而正确的评估方法应当是,领导者应当对被评估者完成任务的方式抱有同样的关注。哪些人能够始终如一地完成任务?哪些人更加聪明、更加富有进取心,能够在面对困难的时候通过颇富创造性的方式解决问题?哪些人只是凭借运气取得了成功,而且丝毫没有采取措施取得更好的成果?哪些人为了完成任务而不惜牺牲整个组织的士气和长期利益? 在进行业绩评估的过程中,坦诚的对话显得尤其重要。如果人们在对他人进行评估的时候不能坦诚相见,整个评估流程就会变得毫无意义——无论是对于整个组织还是对于需要听取反馈的个人都是如此。 然而,在企业的日常运营中,我们所见过的大多数人从来没有得到过别人诚实的评价。原因很简单:对于评估者来说,诚实是需要勇气的。经理们会想,如果我坐下来,告诉对方他的行为有问题,那肯定会导致一场对抗性的讨论,我可不愿意和他争辩。如果没有正确的引导、练习和支持,大多数经理都不会有足够的勇气指出同事的缺点。
* 在一次有效而坦诚的评估当中,评估者总是会告诉对方他哪些方面表现得很好,以及哪些地方需要改进——就是这么简单。双方都非常直接,非常具体,而且没有一句废话。这样的评估不仅是最有效率的,而且是最有用的。

第三部分 执行的三个核心流程

人员选育流程:在战略和运营之间建立联系
传统的人员选育流程的一个最大不足就是它通常是往后看的,也就是说,它更注重人们眼下和以前的表现。但实际上,一个人的潜力如何,更为重要的是看他能否处理明天的问题。有很多这样的人,他们虽然能够很好地处理当前的问题,却无法将自己的部门或组织成功地带到下一个发展阶段。在很多情况下,许多公司甚至都是在财务结果出来以后才想着手调整领导层。这样的人员评估有什么意义呢?
人员选育流程作用的发挥主要建立在以下几个要素之上:
* 与公司战略规划及其各阶段目标(包括财务目标及其他各方面的目标)之间的联系。
* 通过持续改进(continuous improvement)、继任者培养(succession depth)和降低离职风险(reducing retention risk),为公司提供完善的领导层培养渠道。
* 对表现不佳的人员做出处理决定。
* 改变人力资源部门的使命和运营管理。
当你准备真正了解某个人的时候,最好的办法就是找五个认识这个人的人,把他们集中到一间屋子里,大家开诚布公,分享彼此对这个人的观点,直到最终达成共识。客观的评判应当是集思广益的结果,这也就是人员选育流程的核心所在。
有时在别无选择的情况下,你必须解雇某些人,但我建议你,一定要尽量使这个过程富有建设性。
* 比如说,我在聘请多格的问题上犯了个错误,因为他从来不肯尽全力工作。这时我可以坦白地告诉他:“多格,你被解雇了。你的表现并不能让我们满意,所以我们必须请你离开。”但如果我这样做的话,他就会对我怀恨在心,而且对于整个公司的看法也会很糟糕——毕竟,他已经在霍尼韦尔工作了一段时间,和我们的一些员工及客户或潜在客户都建立了一定的关系。如果他四处宣扬霍尼韦尔残酷的话,这对整个公司都没有好处。 或者我可以给他打个电话,告诉他:“你好,多格。我们都犯了一个错误。我当初可能并没有向你详细解释这份工作的要求,而你的表现也不能令人满意。我认为我们双方都应该做出一些牺牲来弥补由于我们的过错而造成的损失。第一,我会给你一年的薪水,因为这件事我也有责任。第二,如果某人要我推荐你,我也不会对他撒谎,我会告诉他们你在某些方面并没有达到我们的要求,但我肯定不会造谣中伤你。第三,我们会尽量以一种体面的方式让你离开公司。” 他可能说:“拉里,我想辞职。我会说是自己希望改变一下工作。”我告诉他:“我们都知道你并没有辞职,但如果你愿意这样的话,我们也不反对。”让人们以一种体面的方式离开自己的工作岗位是强化公司执行文化的一个重要手段。

战略制定流程:将人员与运营结合起来
战略再好,如果得不到有力执行的话,也无法达到预期的目标。
* 好的战略并不是简单的数字组合,也不是毫无实践意义的夸夸其谈。它的核心和细节必须来自规划人员的大脑,所以这些规划人员必须对实际的操作过程、市场现实、现有资源和企业的强势弱势等问题有着非常深刻的了解。
* 一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划,企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标。在制订这份计划的过程中,你(作为一名领导者)必须对企业的战略要求和具体实施能力有着清晰的认识。在制订计划之前,领导者必须首先确定和定义企业战略背后的一些关键问题。在当前的商业环境之下,你的企业处于一种怎样的状况,它面临着哪些机遇和挑战,在与对手进行竞争的时候,它具有哪些优势和弱势?一旦制订了一项计划,你就必须考虑以下几个问题:该计划中假定的前提是否成立?是否还有其他方案可供选择?你的组织是否拥有足够的能力来将该计划付诸实施?为了使该计划能在长期内发挥作用,你需要采取哪些短期和中期行动?你是否能在情况出现变化时对该计划进行适当的修订? 为了使计划更符合实际,你必须将其与公司的人员选育流程结合起来:公司是否有适当的人选来执行这项计划?如果没有的话,你将采取怎样的措施来聘请到自己所需要的人才?你必须将自己的战略细则与企业的运营计划结合起来,这也是协调整个组织以完成预定任务的前提条件。
企业业务部门层次的战略和公司层次的战略之间的区别。
* 公司层次的战略就像是一个系统化的载体,它主宰着公司各部门之间的资源分配,但它并不是各部门战略的简单加总。因为如果是这样的话,公司的各部门将完全可以独立运营。(实际上,由于摆脱了整个公司的负担,它们或许能因此而运营得更好。)
一份优秀的战略计划必须解决以下问题:
* 外部环境如何?
* 对企业现有市场和客户的理解有多深入?
* 提高业务盈利能力的最佳方式是什么?障碍是什么?
* 争对手都是谁?
* 企业是否具有实施该项战略的能力?
* 企业短期利益和长期利益是否平衡?
* 执行计划过程中的阶段性目标是什么?
* 企业目前面临着哪些关键问题?
* 企业如何保持持久的盈利?

如何进行战略评估
战略评估应该是一次充满创造性的练习,而不是例行公事的演练。如果谈话中体现不出任何的创造性,这样的会议就没有任何实质意义。在会议结束的时候,人们应当就所讨论的问题得出明晰的结论,每个人都应当明确自己的责任,领导者则要及时跟进,确保每个人都了解本次会议所达成的共识。
战略评估还是一个领导者了解和培养下属的好地方。你可以借此更多地了解人们的战略思考能力。在评估会议结束的时候,你将对与会人员有更多的了解,并对他们获得提升的潜力做出更为恰当的评估。这同时也可以看成是一个指导人们的好机会。
你还会遇到许多新的问题,而那些以前曾被提到的问题也会被更为详细地涉及。比如:
* 每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解有多深入?
* 你的组织执行该计划的能力如何?
* 这份计划重点突出目标聚焦吗?
* 我们是否选择了正确的发展思路?
* 战略与人员和运营之间的联结是否清晰?

运营实施流程:在战略和人员之间建立联系
假设你的老板要求你驱车从芝加哥赶往艾奥瓦州的奥斯卡卢萨——全程共有317英里,他给你列出的预算相当清晰:你在汽油上的开销不得超出16美元,你必须在5小时37分钟内到达,而且你的时速每小时不得超过60英里。但没有人给你一张前往奥斯卡卢萨的地图,你也不能确定在路上是否会遇到暴风雪。 有点滑稽,不是吗?但实际上,这就是许多公司在制订战略计划时所持的心态。领导者们关心的只是结果,比如说收入、现金流和收益等,以及他们可以分配给你的资源,但他们并不关心战略的具体实施过程——只要你能实现预期的结果。而在一家具有执行型文化的企业当中,领导者在制订计划的过程中就会考虑到运营实施流程中可能出现的问题,并制订出一份能够将战略、人员及结果联系在一起的运营计划。
战略制定流程通常只是定义了企业的发展方向,人员选育流程定义的则是战略实施过程中的人员因素,而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。它把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务,为了完成这些阶段性的任务,领导者就不得不做出许多具体的决策,将其整合到整个组织的运营当中,并根据市场情况的变化及时进行调整。
如何三天内制定一份预算报告
* 首先,你要召集相关的部门领导,大家坐在一起,进行一次积极公开的对话,对整个公司的情况进行一番了解——包括各部门之间的关系。我们把这种方式称之为同步性原则。
* 在每个人都提出了自己的意见之后,小组休会一小时,每个经理都和自己的团队讨论自己的情况。
* 当小组会议重新开始的时候,他们将把所有的信息都输入一个统一的计算机电子表格程序当中。通过这种方式,他们很快就能对整个公司的情况产生一种全局性的认识。在制定预算的过程中,他们随时可以对某项建议的可行性及其对公司其他部门所产生的影响做出判断。然后他们会再次对所有的提议进行修改。通常情况下,经过四轮之后,这种讨论和修改便可以得出最终的结果——他们将制订出基本的预算方案和运营计划,剩下的工作将留待他们回到办公室以后去完成。
* 同时,这一过程本身也是一种有力的建立团队的练习。
同步协调对于执行过程和组织激励都是非常重要的。同步协调意味着组织中所有在不停变动的环节对外部环境都有着相同的假设,并对各自的行动方案有着无言的默契——左手知道右手在干些什么。同步协调还意味着将各个相互依赖的环节的目标协调起来,并将它们与整个组织的目标之间建立联系。当环境发生变化的时候,同步协调就会对各个环节的工作进行协调,并对资源进行重新分配。
制订运营实施计划
* 这项工作共分三步,第一步就是确定目标。第二步是制订行动计划,其中包括在短期任务和长期目标之间把握好平衡。我们还要确定出那些人们能够制订出应急方案的领域。第三步我们将和所有的与会人员一起就会议讨论结果达成共识,并建立详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务。
* 在制订运营实施计划的时候,第一步就是要确立各方面的目标:收入、现金流、生产力水平、市场份额等。他们必须用一页纸的篇幅按照由外到内、由上到下的顺序总结出自己的主要措施。所谓“由外到内”是指,这些数字必须反映公司所面临的经济和竞争环境,它们所传达的信息必须使投资者相信:购买这家公司的股票是值得的。所谓“从上到下”是指,在确定目标的时候应该采取先整体后局部的顺序——也就是说,首先要考虑整个企业的情况,然后再把任务具体到各个环节。在实际的运营实施过程中,有很多企业采取的都是相反的顺序,它们先让各个部门分别制订出自己的计划,然后再简单地把这些计划拼凑到一起,这就造成了大量的无用劳动,因为在各部门进行协商的过程中,原先拟订的许多数字都必须重新修正。
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