组织文化与领导力

涛涛宝贝
2017-12-29 16:09:26
在组织文化理论的兴起及发展过程中,埃德加·沙因对组织文化的研究属于文化管理理论的深化阶段。[ 同上, 第167页。]在读过其《组织文化与领导力》之后,笔者认为,沙因的论述在吸收总结了前人基本研究成果的基础上,深化了对“组织文化”具体内涵的理解,并将其发展成一套有着深度而广泛实用价值的文化分析模型。本文作为一篇读书报告,在概括沙因《组织文化与领导力》文本的基本内容后,深入分析“组织文化”这一概念在沙因视角中的基本特点,并尝试简要指出其理论在管理现实中的应用价值。
首先,我们将简要回顾沙因的基本论述。
一、沙因的基本论述:《组织文化与领导力》文本概括
《组织文化与领导力》一书主要分为五个部分:第一部分讨论如何界定组织文化与领导力的概念,并提出文化的三个层次理论。这一部分是该书所有内容的主体性架构;第二部分从文化假设层面出发讨论组织文化的基本维度;第三部分讨论领导力在文化建设、植入和发展中的作用;第四部分讨论领导者如何管理文化变革;第五部分讨论领导者和领导力的新角色。后三部分相较于前两部分更加指向文化管理的实践——在实践中讨论组织文化模型,是沙因阐明自己理论的独特方式。
沙因的讨论从界定组



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在组织文化理论的兴起及发展过程中,埃德加·沙因对组织文化的研究属于文化管理理论的深化阶段。[ 同上, 第167页。]在读过其《组织文化与领导力》之后,笔者认为,沙因的论述在吸收总结了前人基本研究成果的基础上,深化了对“组织文化”具体内涵的理解,并将其发展成一套有着深度而广泛实用价值的文化分析模型。本文作为一篇读书报告,在概括沙因《组织文化与领导力》文本的基本内容后,深入分析“组织文化”这一概念在沙因视角中的基本特点,并尝试简要指出其理论在管理现实中的应用价值。
首先,我们将简要回顾沙因的基本论述。
一、沙因的基本论述:《组织文化与领导力》文本概括
《组织文化与领导力》一书主要分为五个部分:第一部分讨论如何界定组织文化与领导力的概念,并提出文化的三个层次理论。这一部分是该书所有内容的主体性架构;第二部分从文化假设层面出发讨论组织文化的基本维度;第三部分讨论领导力在文化建设、植入和发展中的作用;第四部分讨论领导者如何管理文化变革;第五部分讨论领导者和领导力的新角色。后三部分相较于前两部分更加指向文化管理的实践——在实践中讨论组织文化模型,是沙因阐明自己理论的独特方式。
沙因的讨论从界定组织文化和领导力等一系列相关概念开始。值得注意的是,沙因自觉地将文化与特定群体的生活实践结合起来:“我们可以将一个群体的文化定义为:一个群体在解决其外部适应性以及内部整合问题时习得的一种共享的基本假设模式,它在解决此类问题时被证明很有效,因此对于新成员来说,在涉及此类问题时这种假设模式是一种正确的感知、思考和感受的方式。[ 埃德加·沙因:《组织文化与领导力》,章凯、罗文豪、朱超威等译,中国人民大学出版社,北京,2014年3月第1版,第16页。沙因敏锐地看到文化总是与某个特定群体联系在一起,因此他在定义“文化”时以“群体”作为主体。这种“群体”可大可小,在一定意义上,企业也是一种特定群体,因此“文化”就等同于“企业文化”,只不过后者是前者的一种特殊表现方式,而前者则是后者的普遍表达。]”文化学中对“文化”这一概念的定义有百余种,每种定义都突出了文化的某个特殊层面。在中国语境中,“文化”显然是一个非常独特的概念:“‘文化’一词在中文,本是以‘人文’‘化成天下’之意,意味着人以及其所创造的各种器用、制度、语言、行为和观念等非自然的产物来对所谓‘天下’(实即人所面对的整个世界)施加影响,从而使‘人’区别于物,并使世界在一定的层次和意义上符合人的目的和需要。在此意义上,文化也就是人类对自然和世界的‘人化’。[ 向世陵主编:《中国哲学智慧》,中国人民大学出版社,北京,2013年9月第3版,第2页。]”两种对文化的定义非常不同:前者强调人对文化的“习得”,后者注重人对文化的“创造”;前者强调人在文化习得时以(外部适应性及内部整合)问题解决为导向;而后者则注重以“人文”“化成天下”,使之符合人的目的和需要;前者是一种基本假设,而后者则是相对于自然界的“人化”之物。但笔者认为,两种对文化的定义都强调了文化的共同特点——文化弥漫在群体生活的方方面面。在管理实践中,这一特点就表现为管理者无时无刻不与文化打交道,甚至企业运转的每一个流程、每一个环节都在存在着文化的包裹。
接下来,沙因概括了文化的三个层次:人工成分、信奉的信念和价值观以及潜在的基本假设。[ 埃德加·沙因:《组织文化与领导力》,章凯、罗文豪、朱超威等译,中国人民大学出版社,北京,2014年3月第1版,第21-22页。]并对其一一做了论述。这种对文化三重层次的概括深刻体现了组织文化的基本特点之一:层次性。本文的第二部分将对其进行深入讨论。
在第三章中,沙因提到了两个案例:美国数字设备公司(Digital Equipment Corp. DEC)和汽巴—嘉吉公司。两个公司成为贯穿其全书的两个典型案例。在第三章的论述中,沙因通过两个公司的例证,向我们展示了如何用文化的三层次理论分析和考察组织的企业文化。
在第四章中,沙因讨论了亚文化和微观文化的起源、影响以及三种通用的亚文化:操作工亚文化、工程/设计亚文化以及高层管理者亚文化。沙因认为“为了让组织有效运营,这些亚文化之间必须保持一致,因为这些亚文化对提高整个组织的有效性至关重要。[ 同上,第59页。]”这为后文中讨论企业文化及不同亚文化之间的互动关系,以及管理者在管理和协调亚文化并提出“文化岛屿”观念等内容做了铺垫。
以上是本书第一部分的大体内容;也是整本书的主体逻辑架构。在第二部分,作者从外部适应性问题、内部整合问题以及三方面的深层文化假设出发,论述了组织文化作为一种“假设”在企业管理和运转流程中的弥漫性。可以说,从外部适应性问题——包括确立企业使命、目标、达成目标的方法、制定测量结果和修正机制——到内部整合性问题——包括创建共同的语言和概念范畴、界定群体边界和身份、分配权力、权威和地位、开发关系规则、设置奖惩制度、创建企业宗教或迷信——无一不弥漫着文化的影响力。沙因认为,这些分析“使我们开始形成对于企业文化的动态理解,即文化假设如何形成、如何演化等。它们同样代表了一种概念网络,据此,我们可以对观察到的文化资料进行分类。[ 同上,第99页。]”
在接下来的第7章到第9章中,沙因分别对四方面深层的文化假设进行了阐述:1、关于事实和真理本质的共享假设;2、关于时间的本质假设;3、关于空间的本质假设;4、关于人性、活动和关系的更深层次假设。
普通的管理思想史书籍总是会重视沙因的上述内容——比如姜杰的《西方管理思想史》——而往往忽视沙因对文化管理实践的深入分析。而在《组织文化与领导力》中,沙因用了三大部分,占全书一半的篇幅重点论述了组织文化在领导者管理实践中的应用问题。可见沙因绝非有人认为的那样,只注重理论的建构而不重视实践的应用。实际上,沙因不仅在理论上阐明了“组织文化和领导的关系……如同硬币的两面,仅仅抓住一面是无法对整体有真正理解的”[ 姜杰:《西方管理思想史》,北京大学出版社,北京,2011年2月第2版,第178页。];更是基于管理实践给予了领导者非常多的指导,比如构建“文化岛屿”就是沙因就管理多文化群体问题给出的具体可行的操作方式。[ 详见埃德加·沙因:《组织文化与领导力》,章凯、罗文豪、朱超威等译,中国人民大学出版社,北京,2014年3月第1版,第328页。]对此,笔者将在本文第三部分提出自己的思考。
沙因的论述突出了组织文化以下几大特点:层次性、稳定性、涵括性以及流动性。实际上,这是所有文化共有的特点,不仅组织文化为然。但是,沙因对组织文化这些特点的强调并非出于无因——这与他从管理学视角出发研究组织文化特点是相关的。因此,笔者在阐明组织文化的这几大特点的同时,也注意强调其与管理实践的关联性,从而不至于让“企业文化”成为一个没有实践基础的空洞概念。
二、组织文化的基本特点
(一)组织文化的层次性
组织文化有两种层次性。在第二章中,沙因阐明了文化的三个层次:人工成分、基本信念和价值观以及潜在的基本假设。这三个层次由浅至深、由现象到本质、由特殊到普遍,深刻总结了企业文化的纵向层次性特点。所谓的“人工成分”,“是文化的表层,涵盖了当你偶然遇到一个新的群体并且不熟悉它的文化时看到、听到和感觉到的所有现象。”[ 埃德加·沙因:《组织文化与领导力》,章凯、罗文豪、朱超威等译,中国人民大学出版社,北京,2014年3月第1版,第22页。]换句话说,我们初次走进一个组织时看到的所有内容,包括办公地点、楼房大小、办公室的基本陈列甚至装饰物——比如花瓶——的摆放方式,都属于文化的人工成分。这些东西明显地摆在人眼前,所有人都能看到,但它背后的意义或价值却并不明确。我们一眼看到的东西是企业文化最表层的东西:“但是不能仅仅从自己的感知中重建那些东西对特定群体的意义。[ 同上,第22页。]”它虽然最明显地摆在你面前,却又是最难以理解的。
相对于组织文化的人工成分,组织信奉的信念和价值观是更深一层次的组织文化。“群体习得的所有内容最终反映了某人的原始信念和价值观、对应然状态的感知及其与实际状态的差异。[ 同上,第23页。]”价值观是一个组织对外宣称自己所认同的东西,它常见于组织付诸文字的企业使命、愿景和目标。需要强调的是,这种信念和价值观具有“应然性”的成分在里面,它所反映的不仅仅是组织表面上信奉的内容,更是组织管理者或领导者认为“应该”去信奉的内容。强调应然性和实然性的区别是有益的——这种区分告诉我们,有些东西是领导者认为应该去信奉的,因而付诸文字写在企业策划书或者企业文化张贴栏中;但这并不意味着组织员工必然信奉,甚至将其转变为基本假设的内容。因此,一个组织的信念和价值观可能会与其共享基本假设有诸多抵触之处,这就形成企业所谓的“说一套,做一套”的行为方式。一个最典型和广泛的例子就是“以人为本”的价值观念——几乎所有现代企业都会将“以人为本”作为其宗旨和价值观的一条基本内容,但真正做到以人为本的企业又有几个呢?
组织的信念和价值观若要沉淀为一种共享的基本假设,需要经历一种“文化转变”过程:“如果经理说服了整个群体按他的信念行事,并且解决方案奏效,随即整个群体拥有了此次成功的共享认知……这一为群体或成员感知到的价值会在群体内部逐渐转换:首先,它将转变成功向的价值观或者信念,并最终形成一种共享的假设(如果基于这个信念的行动奏效的话)。如果这种转变过程发生了,群体成员就会很容易忘掉他们最初对该价值理念的质疑,也不会记得该行动方针只是早期群体进行讨论的一项提议而已。[ 同上,第24页。]”在沙因看来,基本假设才是组织文化的本质和核心,组织文化的其他两个层面只有立足于基本假设才能够得到合理有效的解读。
以上是组织文化的第一种层次,笔者将其称之为“纵向层次性”。
组织文化还有第二种层次,为和上文对应,笔者暂且称其位“横向层次性”。这种层次性主要体现在组织与其内部小团体以及外部大环境的关系之中。沙因在第四章:《宏观文化、亚文化和微观文化》中对这种层次性进行了分析。这种层次性并非体现在由浅入深、由现象到本质、由特殊到普遍之中,而是体现在不同大小范围的组织文化层层嵌套之中。我们可以说,大范围的文化相对于小范围的文化是高一层次的文化。需要强调的是,每一大小范围的文化内部都存在前文所述的第一种层次性,因此两种层次性分类是相互重叠的。但它们都为理解组织文化提供了有益指导。
笔者认为,这种层次性强调了企业面临的内部和外部两方面的文化问题。在外部,企业或组织总是处在某个国家、民族或者地区的宏观文化之中,因而组织文化与这种宏观文化的互动就应该成为组织领导者所应该关注的主题;在内部,组织总是由各不相同的职业部门、等级层级和其他小团体构成,这些小团体内部也可能由于某些原因而分享诸多共同假设,形成亚文化。因此,一方面协调组织内部亚文化组织文化之间的关系以使其协调一致,另一方面促进不同亚文化之间的交流沟通以使组织内部各部门各层级的交流合作与有机对接成为可能,就成为组织领导者所要关注的两个重要问题。
当然,宏观文化、亚文化与微观文化的区分是复杂而多变的,从某种角度来说,有些跨国家跨地区的职业亚文化甚至可以被看成是一种宏观文化。在此,因涉及问题繁多,因此笔者不加赘述。
(二)组织文化的稳定性
在界定文化概念时,沙因强调了文化的稳定性:“文化隐含了群体中某种程度的结构稳定性。当我们说某物是‘文化的’,意思是它不但被共享而且很稳定,因为它界定了群体属性。……文化很难改变,因为群体成员珍视稳定性,它为群体活动提供了意义和可预测性。[ 埃德加·沙因:《组织文化与领导力》,章凯、罗文豪、朱超威等译,中国人民大学出版社,北京,2014年3月第1版,第14页。]”笔者认为,组织文化的稳定性不仅在于组织文化的存在,更在于它的封闭性:一时半会很难加以改变。
在书中,笔者多次提到自己为企业提供建议或政策主张然而失败的经历。[ 详见上书,第8~10页。]在第一章中,作者举了5个相关例子,虽然旨在引出文化在组织中发挥的作用;但笔者认为,这些例子同样鲜明表现了组织文化的稳定性。这种稳定性首要和根本体现在组织内部成员的共享基本假设这一文化层次上。
早晨,在上班或上学的路上,我们经常见到某些企业门口有升国旗、奏国歌或者跳保健操等运动(人大东门同仁堂每天早晨都进行上述活动)。对管理学一无所知的人只觉得热闹;了解管理学的人知道,这是在做团队的文化建设:为了让员工保持健康与活力,从而能够以十足的热情和良好的态度服务顾客,或者为了其他目的。但是,诸如升国旗,跳保健操此类的运动,在埃德加·沙因的文化模型中,仅仅属于最表层的成分——人工成分。一个组织的深层假设可能深刻体现在这些人工成分——甚至有点造作的成分中,但沙因警告我们,仅仅从外部行动推导深层假设的行为是危险的:“当我们观察行为规律性时,不知道我们是否只是在处理文化现象。只有当我们发现更深层的文化本质以后,才能具体说明反映文化的‘人造物’是什么和不是什么。[ 同上,第18页。]”因此,在某种意义上讲,这些外部现象是无足轻重的。同一组织可以今天跳这一形式的保健操,明天改换另一形式;甚至它可以不再跳保健操,改成大合唱。但这并不意味着企业的基本文化假设出现了改变。
这至少给予领导者两方面的启示:首先,在理解企业文化时,重要的问题,或者本质问题并非企业文化的外部表现,也不是企业自己明白宣称的信念或使命,而是企业内部共享的深层文化假设。或许企业文化的前两个层面深刻反映了企业内部的深层文化假设,然而,只有在这些基本文化假设的参照下,前两个层面的内容才能得到正确的理解。因此,管理问题本质上也就是文化管理问题,也就是对基本假设的管理问题。只有明确了作为领导者的真正任务,一个领导者才能真正发挥管理的力量。
第二点启示根植于对管理者根本任务的理解:如果只有在理解了企业深层次的文化假设之后,领导者[ 在沙因的书中,领导者就是管理者,就是企业文化的发起和引导者。]才能合理履行自己的责任,那么领导者做出的决策就应尽可能不违背组织的基本共享假设,唯有如此决策才能有实行下去的可能性。做一个形象的阐述,领导者应该“顺水推舟”,“顺势而为”。“逆天行道”的领导者,不仅不能实行自己提出的决策和建议,反而会导致企业员工和其他成员的排斥。但是如果一个企业的深层文化假设已经不适应时代的发展要求,不能促进企业绩效的提高和企业目标的实现,难道管理者应该坐视不管吗?这并非沙因的本意,在本书的第四部分《领导者如何管理文化变革》中,沙因就此问题给出了详细解释,笔者不再赘述。
组织文化的稳定性同时暗示了领导者管理和变革组织文化的难度,但是这种难度与其说是技术性的,不如说是时间性的。毫无疑问,这种变革对于有些人来说是难以承受的:“文化变革往往是转型式变革,需要有一段抛掉过去的成功经验和故步自封观念的时期,这 在心理上是非常痛苦的。[ 埃德加·沙因:《组织文化与领导力》,章凯、罗文豪、朱超威等译,中国人民大学出版社,北京,2014年3月第1版,第268页。]”但是,一旦顺利渡过了这一时期,新的价值观念乃至基本假设形成之后,企业文化会重新迎来一个稳定时期,在这个时期内,领导者所要做的,依然是“顺水推舟”“顺势而为”罢了。
(三)组织文化的流动性
和组织文化的稳定性相对的特点是它的流动性。在阐述关于管理外部适应性问题和内部整合的假说时,沙因提到“这些假设使我们开始形成对于企业文化的动态理解,即文化假设如何形成、如何演化等”[ 同上,第99页。]。沙因在此提到的只是组织文化的一种流动方式:在企业的外部适应和内部整合的诸多步骤中不断流动、变化和发展。在这一方式中,企业深层假设的形成和变化往往是不自觉、不自主的过程。与之相对的就是具有高度自觉、自主性的领导者管理之下的文化变革。关于这一变革及其方式,作者在本书第三部分和第四部分多有论述。
从文化的流动性中我们能得到什么样的启示呢?笔者认为,那就是组织文化是“活的”这种观念。它表现在组织运转和发展的方方面面。任何组织都必须应对所谓的“外部适应性”和“内部整合”两方面的问题,而组织文化的深层假设就附着在这些问题所表现出的方方面面,将企业凝合为一个有机整体。另外,文化变革也是管理者的一项重要任务,管理者应该勇于挑起变革旧文化,发展新的企业文化的担子。
(四)组织文化的涵括性
    组织文化涵盖了组织运转的每一个环节,涵盖了组织中的每一个成员,甚至涵盖了组织发展和管理的基本任务。组织文化的涵括性实际上是一个容易使人困惑的特点,它往往让人误以为组织文化是外在于组织本身的一个自由变量;但实际上,在沙因看来,组织本身就是文化,它的物理实体可以被归为文化中的人为成分;它的基本信念和宗旨与使命可以被归结为信念与价值观;而其所有行为方式与外在成分都可以根据其基本假设得到合理解释。在此,我们不得不重提文章开头引用的一段关于文化的定义:“‘文化’一词在中文,本是以‘人文’‘化成天下’之意,意味着人以及其所创造的各种器用、制度、语言、行为和观念等非自然的产物来对所谓‘天下’(实即人所面对的整个世界)施加影响,从而使‘人’区别于物,并使世界在一定的层次和意义上符合人的目的和需要。在此意义上,文化也就是人类对自然和世界的‘人化’。”这一定义强调了所有人为的东西都是文化,因此在本质上与沙因对文化的看法不异。沙因的这种看法,为我们理解企业的组织运转及其管理方式提供了一个全新的视角,这在管理思想史中是绝无仅有的。
三、思考及总结
本文作为一篇读书报告,在简要总结沙因《组织文化与领导力》基本内容的基础上,重点分析了组织文化的四个特点:层次性、稳定性、涵括性和流动性。笔者采取夹叙夹议的方式,因此这四个特点并非完全是沙因论述的内容,还加入了本人的诸多思考,以阐明沙因的组织文化模型对管理实践的启示。最后,笔者需要强调三方面的问题:首先,组织文化固然具有上述四个主要特点,但也同样具备其他一些特征,比如文化的两面性。文化的两面性指的是文化的好与坏,具体到组织文化中,指的就是文化对组织目标和使命的达成起到正面还是负面的影响。沙因对外部适应性及内部整合的基本文化假设的论述给予了我们判断企业文化优劣的基本维度——一种有利于解决外部适应性及内部整合问题的文化就是一种好的企业文化;反之则是坏的企业文化。此处我们再次看到了文化变革的必要性——同一种企业文化在不同的历史时期可能会有完全相反的两种表现。因此沙因的理论面对的并不是封闭的组织,而是一个相当开放的、在社会环境之中发展并完善自己的组织。正因为组织有着自我完善的可能性,因此领导者文化变革的任务才是艰巨而必要的。
其次,在阐明文化的层次性时,沙因理论中存在一个悖论。一方面,沙因强调仅从文化的人为因素和价值观念去推测组织的潜在假设,这种行为是危险的;另一方,共享的潜在假设本身又是内在的,隐而不显的,因此如何获得组织真正的潜在假设就成了谜一样的问题。但沙因自身的论述则减弱了该悖论的严重性——他认为,通过与企业成员深入的沟通了解,甚至最终融入到企业中去,我们可以获知其最深层的共享文化假设。
最后,沙因的文化理论与管理实践紧密联系在一起,这不仅体现在沙因经常以实例作为其理论论证的辅助,更在于其整个理论本身就是实践导向的——本书的后三部分都是在论述理论如何应用于实践。甚至在管理理论的学习中,沙因也强调要和实践紧密结合:“文化领域仍是个正在发展的领域,这种现状对商学院的学生的启示是:当你从书本中阅读到某种组织文化时,应该走出去体验这种文化,去参观不同类型的组织,并看看你自己能观察到什么。[ 埃德加·沙因:《组织文化与领导力》,章凯、罗文豪、朱超威等译,中国人民大学出版社,北京,2014年3月第1版,第3页。]”他这种实践导向的研究方式,或许能对我们管理学专业的学生和研究者有所启发。
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