创业维艰 创业维艰 8.4分

每个人都是自己的CEO

zhangxunnj
2017-12-29 看过

每个人都是自己的CEO,live and struggle with the hard things

需要反复理会内化

前言

对于一家企业来说,真正的难题并不是设置一个宏伟的、难以实现的、大胆的目标,而是你在没有实现宏伟目标之时不得不忍痛裁员的过程。真正的难题不是聘请出色的人才,而是这些“出色的人才”逐渐滋生一种优越感并开始提出过分的要求。真正的难题不是绘制一张组织结构图表,而是让大家在你刚设计好的组织结构内相互交流。真正的难题不是拥有伟大的梦想,而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现,梦想变成了一场噩梦。

第一章 从革命者到风险资本家

害怕并不代表没有勇气,真正的行动才是最重要的。一个人究竟是英雄还是懦夫,由行动决定。

人不能光看事物的表面。要了解其人其事,必须下大功夫,否则,你只能对其一无所知。获取经验毫无捷径可循,通过个人经历所获取的那种经验更是如此。与一无所知相比,人云亦云、寄希望于捷径更不可取。

美国前国务卿科林·鲍威尔说,领导力是一种能让别人追随你的能力,即使别人只是出于好奇。

视角的不同会令世界上所有重大事件的意义彻底发生改变

在特别严峻的形势下,当“事实”似乎已经注定了某一结果时,我会学着从截然不同的角度去寻找另一种表述和解释,以此打开我的视野。在很多情况下,另一种貌似合理的方案的存在就是为了在焦虑不安的员工心中燃起希望之火。

过去的我一直以为,自己既能干好事业,又能兼顾所有的兴趣爱好,同时还能维护好家庭。而且,我总把自己摆在首位。当你成为某个家庭或某个团体的一分子时,这种思维方式会令你陷入麻烦。在我心里,我坚信自己是个好人,毫不自私,但我的所作所为却暴露出我并非这样的好人。我绝不能像这样继续幼稚下去,我必须分清主次轻重,成熟起来。我必须先考虑自己最关心的人,然后再考虑自己。

第二章 Loudcloud沉浮录:我会活下去

最重要的集资规则:寻找一个统一市场,其中只要有一个投资者点头,即可功成,其他30位投资者即便全都摇头拒绝也无关紧要。

无论你是谁,你的一生都需要两类朋友。第一类是当你遇到好事时,你可以打电话与之分享喜悦的朋友。他的喜悦不是那种蒙着羡慕、嫉妒面纱的虚假喜悦,而是发自内心的真诚喜悦。他会比好事发生在他自己身上更高兴。第二类是当你身陷困境时,你可以打电话与之分担、向其倾诉的朋友。比如当你危在旦夕,只能打一个电话时,你会打给谁呢?

既然毒药非喝不可,干脆一饮而尽

我相信虚假的最后期限;相信应该让两个买家互相竞争;相信除了违法或违背道德的事之外,我们可以不择手段地达成交易。

如果我们不能公平、公正地对待那些即将离开公司的人,那些留下的人就永远不会再信任我了。

第三章 转型Opsware:这一次,跟着感觉走

我在职业生涯早期所学到的一条经验是,每当大公司打算实施某一计划时,该计划总会落到某个人身上,而此人却极有可能延误整个计划。如果此人是工程师,他也许会因为等待上面的决策而踌躇不前;如果此人是管理者,他也许会因为自己无权做出关键性的购买决定而犹犹豫豫。这些看似微不足道的踌躇和犹豫很可能会造成致命的延误。

知识、技能、勇气

研发出好产品是创新者的职责,而不是客户的任务。客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么。创新者虽然可以考虑到所有可能的因素,却往往要做出和自己所了解的事实相悖的举动。因此,创新是知识、技能和勇气的结合体。有时,只有创新者才有勇气忽略那些事实数据。

在第一行代码编写完成之前,所有的决定都是客观的,此后的所有决定都是主观的。

有时,问问自己“我现在没有做什么?”是个不错的主意。

第四章 陷入绝境

在未来那个不确定的世界里,占主导地位的却是可能性和统计学方法,世界会因此具有意义。钟形曲线和随机漫步界定了未来的面貌。

创业公司的CEO不应该计算成功的概率。创建公司时,你必须坚信,任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法,无论这一概率是十分之九,还是千分之一,你的任务始终不变。

人们总是问我:“当一名成功的CEO的秘诀是什么?”遗憾的是,根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧,那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。与普通人相比,那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻,就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。

武士道的第一条原则:勇士之道,即始终将死亡铭记于心。如果一名武士始终将活着的每一天当成自己的最后一天,他就会在自己所有的行动中把握好自己的行为。

在人类的所有交往之中,沟通量与信任程度成反比。

为了创建一个出类拔萃的技术公司,你必须雇用大量的精英人才。而不让这些精英人才参与解决公司最大、最棘手的问题完全是一种浪费。一个人,无论多么出色,他都无法解决自己不了解的问题。正如开源社区所倡导的:“只要有足够多的眼睛,就可让所有问题浮出水面。”

健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。只有允许自由并公开讨论问题,公司才能迅速解决问题。企图掩盖问题只会令所有员工感到灰心。因此,CEO应该采取的做法是:建立一种奖励文化,而不是惩罚文化,对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励。

公司之所以裁员是因为其未能实现自己的计划。如果公司裁员的唯一原因是个人绩效问题,那就要另当别论了。裁员的真正原因是公司业绩欠佳。

正确解雇高管的第一步是,搞清楚自己为什么给公司招错了人。

我们面临的不是市场问题。客户们一直都在购买,只是没有购买我们的产品而已,但对我们来说,更换产品显然不是时候。

所有公司在发展过程中总会遇到必须为公司生存而战的时刻。如果你发现自己在本该英勇奋战的时候却逃之夭夭,你就要问问自己:“如果我们的公司无法取胜,那我们还有存在的必要吗?”

与其将所有的心思用来哀叹自己的痛苦,还不如努力去寻找一种看似不可能的出路,令自己摆脱目前的困境。不要花时间去懊悔过去,要将所有的时间花在自己可以做的事情上,因为说到底,没人会在意,只要好好经营公司就行了。

第五章 依次管理好人、产品和利润

历经艰辛后我才懂得,招聘主管时应该像科林·鲍威尔所指出的:重点看应聘者的能力,而不是看其是否毫无缺点。

Business is war

和平时期的世界和你每天必须为生活苦苦挣扎时的世界完全不同。和平时期,人们有时间关注言行是否得体、长远的文化影响以及人们的情感这类问题。而在你为生活苦苦挣扎的时期,最重要的是奋勇杀敌,带领自己的队伍安全抵达目的地。

如果他身上没有你说的这些毛病,他也不会愿意加入我们这样的公司,说不定他会成为IBM的CEO呢!

“我们要依次管理好人、产品和利润。”话虽简单,但意义深远。三者之中,管理好人是最难的,管不好人,其他两项就无从谈起。管理好人意味着公司应该提供一个良好的工作环境,但事实上,大多数工作场所远远称不上良好。当组织规模扩大时,重要工作可能被人忽视,最勤奋的工人可能被最出色的政客所遮蔽,各类繁文缛节可能会扼杀创造力,让一切变得毫无乐趣。

在工作环境好的公司,员工可以专心工作,相信只要工作出色,公司和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。每个人早上一睁开眼睛就知道自己所做的工作高效有用,会使公司和自己都发生改变。这会令他们在工作中既动力十足,又有满足感。

而在工作环境差的公司,人们会把大量时间都用在捍卫公司利益、阻止明争暗斗以及改进不完善的工作流程之上。他们甚至不清楚自己的职责是什么,因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。荒唐的是,即使他们用了令人难以置信的超长时间完成了工作,却完全不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。更不幸的是,当他们终于鼓足勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时,那些管理者首先会否认问题的存在,接着为现状进行辩护,然后就将问题搁置一边。

定期一对一沟通的原因

第一,一切顺利之时,成为一家好公司并不难,但遇到困难时,公司的好坏可能就是生与死的差别。

第二,事情并非总是一帆风顺。

第三,成为一家好公司本身就是一个目标。

越是知识密集型工作,培训越重要

在麦当劳工作的人都会接受岗位培训,但是从事更复杂工作的人们却不需要培训。这毫无道理。

格鲁夫在书中写道:“大多数管理者似乎都觉得,培训员工这件事应该让其他人来做,但我却坚信,管理者应该亲自去做这件事。”

显而易见,培训是管理者可以开展的最有效的活动之一。考虑一下是否有可能为自己所在部门的员工举办4场系列培训讲座。如果每场一小时的讲座需要准备三小时,那么4次讲座总共需要准备12小时。假如培训班共有10名学员,第二年,这10名学员为公司工作的时间总计会达到1.2万个小时。如果你此前所做的培训令这些员工的业绩提升1%,那么你用于培训的12个小时就相当于为公司带来了200个小时的工作量。

排除经济因素之后,我发现人们辞职主要有两个原因:

第一,他们讨厌自己的管理者。缺乏指导、职业发展前景不明朗、收到的反馈多为负面的,这些因素通常会令员工感到惊恐不安。

第二,学不到东西:公司没有投入资源,帮助员工学习新的技能。

而一个出色的培训项目可以直接解决这两大问题。

培训1

首先应该干什么?

最好从与员工关系最密切的话题开始:胜任自己工作所需要的知识和技能。我将其称为职能培训。职能培训可以很简单,比如培训员工按照你的期望工作;也可以很复杂,比如举办为期数周的技术新人训练营,让新员工充分了解公司不同时期的产品在架构上的细微差别。培训课程应该根据具体工作精心设计。如果想尝试更复杂的培训课程,一定要请团队中最优秀的专家和管理者参与其中。

培训2

公司培训项目中的另一个重要部分是管理培训。为管理团队设定期望时,管理培训是最佳着手点。你希望他们能定期和员工进行一对一的会面吗?你希望他们对绩效进行反馈吗?你希望他们对员工进行培训吗?你希望他们认同团队的目标吗?如果答案是肯定的话,你最好告诉他们。

培训3

与谈判、面试和财务等主题相关的培训不仅能加强公司在这些方面的能力,而且还能鼓舞员工的士气。对那些能力达到精英水平的员工而言,讲授培训课还能成为一项荣誉。

要记住,在提升公司生产力方面,其他任何投入都比不上培训。因此,因为太忙而没时间开展培训就相当于因为太饿而吃不下任何东西。

重点段落

好的产品经理,差的产品经理

好的产品经理极其了解市场、产品、生产线和竞争情况,凭借自己丰富的经验和充分的自信开展管理工作。好的产品经理是产品的CEO。他们勇于承担全部责任,以产品的成功与否来衡量自己。

他们必须确保产品、时间,以及所需要的一切正确无误。好的产品经理对周围形势十分清楚(公司、营收资金、竞争等),为了获得成功,他们主动制订并执行计划(从不推辞)。

好的产品经理和技术经理在营销中其实互为伯仲。

想清楚

好的产品经理对目标有清晰的定义,即“目标是什么”(与“怎么实现目标”相对),并能有效实施这一目标。

好的产品经理会采用书面形式和口头形式与技术人员进行清晰的交流,他们不会随意下达命令,而是在不经意间搜集信息。

好的产品经理会制作附加材料、常见问题解答、业务简报以及白皮书,供销售人员、营销人员和主管参考或使用。

好的产品经理会预测出产品的严重缺陷,提出真正的解决方案,而差的产品经理整天都在解决问题。

写下来

好的产品经理会将一些重要问题以书面形式记录下来(竞争中的良策、艰难的架构选择、艰难的产品决策、攻占或放弃市场)。

好的产品经理让团队将重点放在收益和客户身上,而差的产品经理则让团队关注竞争对手的产品有多少新功能。好的产品经理定义的好产品是只要付出巨大努力就能实现的,而差的产品经理定义的好产品要么无法实现,要么就是让技术人员随心所欲地创建产品(即把最困难的问题留给他们去解决)。

好的产品经理会拆解问题,而差的产品经理会把所有的问题合并成一个问题。

好的产品经理将自己想要讲述的故事交给媒体去写,差的产品经理向媒体传达信息时总想面面俱到,保证其在法律意义上的绝对精确。好的产品经理向媒体提问,差的产品经理回答媒体的所有问题。好的产品经理认为媒体和分析机构的人都很聪明,差的产品经理认为记者和分析员都是傻子,根本不懂他们独特技术的细微差别。

好的产品经理偏重清晰明了,差的产品经理对显而易见的事情从不解释。好的产品经理对自己的职责和成功有明确的认识,差的产品经理总想让别人告诉他该做什么。

好的产品经理每周会按时提交自己的工作报告,因为他们遵守纪律。差的产品经理往往会忘记按时提交工作报告,因为他们不重视纪律。

揣测下去的话,一个逻辑问题很快就变成了一个情感问题。

“挖人的反身性原则”。该原则指出:“某公司挖走了你的几名员工,如果你震惊无比、惊恐不安,那你就不应该挖他们公司的任何一名员工。”这样的公司应该很少,有可能根本就没有。

事实上,大多数经验丰富的大公司主管会告诉你,如果你一个季度做出的方案数超过三个,你的工作就超量了。因此,在处理日常业务时,大公司的主管往往都是中断驱动式的。

挑选那些能拿出很多你意想不到的新方案的应聘者。

挑选那些能意识到工作差异的应聘者。

想加入你公司的正确理由应该是:渴望变得更有创造力。

应该安排大量时间帮助新人尽快融入公司。下列事项需要牢记于心:

第一,促使他们积极创造。每月、每周,甚至每天给他们制定目标,确保他们做出相应的贡献。

第二,确保他们明白自己的职责所在。无事可做的主管在创业公司中没有价值。他们要清楚地了解产品、技术、客户和市场,要督促新员工学习上述内容。

第三,把他们放入集体。确保他们和同事以及公司中的重要人员进行接触和交流。给他们列一份他们要认识并向其学习的人员名单。一旦他们按要求做到了,让他们提交一份报告,汇报自己从这些人身上学到了什么。

用师者霸

当一名出色的部门经理和当一名出色的总经理(尤其是一名出色的CEO)之间最大的差别是,作为总经理,你必须招聘并管理那些远远比你更胜任他们工作的人。

你必须意识到自己非常无知,不要妄想仅靠面试应聘者就能学会如何招聘。虽然面试过程对你可能很有启发意义,但将其当作唯一的知识来源却很危险。这样做会让你很容易落入下面的陷阱:

第一,凭外表和感觉聘人。

第二,挑选与众不同的人才。

第三,看重的是应聘者身上没有弱点,而不是其长处。

金无足赤,人无完人。因此,招聘时要看重应聘者的长处,而不是其身上没有弱点。每个人都有弱点,只不过有些人身上的弱点比较明显而已。

招聘程序。

写下你想要的能力,以及你愿意忍受的缺点

开发和维持

对于很多产品而言,指标通常会用足够多的细节去描述客户获取的目标,目的是提供充分的管理指导。相反,客户保留指标并不能提供足够多的细节,使自身成为一项完整的管理工具。结果是,很多新兴公司会过度强调客户保留指标,没有花足够多的时间去深入了解用户的真实体验。这通常会导致一款出色的产品被一堆混乱数字所包围。对出色产品怀有美好期望,建立强有力的指标,两者互为补充十分重要,但如果用指标去代替对产品的期望,你就无法实现自己的目标。

你想促成的事有些也许可以量化,有些则不可以。你不能只汇报量化目标,而忽视质化目标,因为质化目标才是最重要的目标。仅仅按照数字进行管理就像利用数字进行绘画,从严格意义上说,这完全是业余爱好者的做法。

当所有人都达成共识,而且不断进步时,公司会运行得很顺利。如果没有反馈,你的公司在任何一个方面都不可能做到最好。如果只下达指令、从不进行修正,这些指令就会显得模糊不清。人们意识不到自己的缺点时,很少会对其加以改正。不对员工的行为做出反馈的最终代价是:公司业绩的系统性一塌糊涂。

Long term thinking

每一位真正出色的、富有经验的CEO都有一个重要特征:在回答有关部门组织的问题时,他们都倾向于选择艰难复杂的回答。

员工的职业生命周期

人力资源主管颇有点儿像质量监察部门的主管,他必须精通流程设计。准确衡量重要管理流程的一个关键是,看其是否具备出色的流程设计和严格的流程管理。

管理者必须相信,设立人力资源部的目的是帮助自己改进工作,而不是对自己进行监管。

第六章 关注眼前的麻烦

几乎所有的办公室政治都是由公司老板开的头。你可能会觉得委屈:“我讨厌政治,不爱耍手腕,但我的员工们却恰恰相反。这绝不是我的原因。”你错了。公司内部的办公室政治并不在于你本人是否爱耍政治手段。事实上,那些最缺乏政治头脑的老板往往会带出一支最善于钩心斗角的队伍。这些对政治不感兴趣的老板们常常在不经意间助长了公司内部激烈的政治斗争。

我所说的政治,是指员工在职场进阶的过程中,依靠手段,而非业绩和贡献为自己谋取空间。

安迪·格鲁夫认为,那种以公司的发展为依托,实现个人发展的野心才是恰如其分的,个人的成就仅仅是以公司成就为前提而形成的伴生物。相反,只关注个人成功而将公司利益置之不顾的人拥有的只是不当的野心。

在以公平、公正为基础的奖赏体系中,公司利益的最大化就意味着个人利益的最大化。

个别员工私心重也许没什么太大危害,但如果你把公司的重要部门交给那些野心家来打理,公司就会危机重重。

彼得定律

劳伦斯·J·彼得博士和雷蒙德·赫尔在1969年出版的同名书籍中首次使用了这个术语,意即在一个集团中,员工只要表现出众,就能获得提拔,直至被提拔到一个他不能胜任的岗位(即他们的不称职级别),自此无法再获得提升。安迪·格鲁夫在其管理学经典《格鲁夫给经理人的第一课》中指出,“彼得定律”不可规避,因为我们无从预知某个人的能力会在权利阶梯的哪一层止步。

“坏榜样法则”。依据该法则,一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人,他们都会像蛀虫一样影响其他成员,最终使得能力出众的人也渐趋平庸。

怎样才能保证人才选拔的准确性呢?

第一,对各级别岗位的职责范围和能力标准做出简明扼要的界定。避免使用空泛的字眼

第二,制定所有岗位的正式升职标准。其核心准则就是,要通过跨部门考核来决定是否提拔某个员工。

究竟是从外围选拔人才还是从内部提拔人才?在做这个决定时,你可以先明确一点:对这个岗位来说,你认为究竟是外围经验重要还是内部经验重要。举例来说,技术部经理更需要了解编码基础和技术团队的综合情况,而不是如何管理该部门。因此,作为CEO的你最好从公司内部选拔人才,而不必考虑从外围引进。

但是在涉及销售主管这样的岗位时,就得反过来了。要想使产品走向全世界,销售主管就必须了解目标客户的想法和需求,知道他们的文化取向,清楚销售人员聘用的标准和尺度,从而实现销售业绩的最大化。只了解本公司的产品和文化是远远不够的。这就是为什么你从内部选拔的技术部主管可以干得很出色,而同样是内部选拔的销售部主管,工作起来却力不从心。问问你自己,“这个岗位究竟更看重外部经验还是内部经验?”这会有助于你在业界老手和公司新人之间做出抉择。

比尔·坎贝尔提出了一套极佳的四分检验法,这种方法可从4个方面科学合理地衡量主管们是否出色地完成了工作。

1.参照标准检验结果。一旦设定了高标准,你只需参照标准来检验主管们的工作成效。

2.管理能力。即便该主管出色地完成了岗位目标,他也未必能带出一支实力雄厚的富有凝聚力的团队。所以,就算他能完成任务,对其管理能力的考查也必不可少。

3.创新能力。主管们极有可能为实现眼前目标而放弃长远打算。例如,为了能漂漂亮亮地按时完成任务,技术经理可能会勉强推出一套卖点十足的软件,但这套软件却不支持更新。所以,你必须要像肉制品加工厂的老板一样,深入一线,亲自看看产品的制作过程。

4.合作能力。合作也许是形势所需,而非心甘情愿。但是作为主管,你必须要善于沟通,能有效地与其他人协调。因此,也要从这个层面对他们进行评估。

在“一对一”会谈中有助于引导对方表达想法的一些话题:

·如果我们还有进步的空间,那你认为该从哪方面着手?

·你所在部门的最大问题是什么?为什么?

·在这里的工作中,哪一点令你感到不愉快?

·公司里谁最优秀?你最佩服谁?

·假如你是我,你会做何调整?

·你这个产品的哪个方面不尽如人意?

·你觉得我们错失的最大机遇是什么?

·哪些是我们该做而没有做的?

·你对这里的工作满意吗?

企业文化是关于如何设计一种工作方式,使企业实现以下目标:

·让你的公司独树一帜。

·保证重要的生产标准得以贯彻,如“让顾客满意”或者“让产品出众”。

·帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工。

组织设计的头条法则是:理想的组织设计根本不存在。无论你怎么做,总是会在实现某些部门之间最优化沟通的同时,牺牲另外一些部门的利益。假如将产品管理部划拨给技术部,那二者之间的沟通就会增加,但产品管理部与市场营销部之间的沟通则会减少。

你的选择应该是两害相权取其轻。组织设计就像是搭建互通信息的交流网络。想让人们交流想法,最好的办法是把他们交给同一个上司,让他们待在同一个部门。相反,如果在工作中彼此不打交道,那么相互交流的机会也就会减少。组织设计就好像是构建了一个网络,这个网络决定着公司与外部世界打交道的方式。

在进行组织设计时需要遵循以下几个基本步骤:

1.明确要交流的信息。首先列举出最重要的信息,以及哪些人需要了解这些信息。例如,涉及产品结构的信息,技术部、质量评估部、产品管理部、推广部和销售部的人员都有必要掌握。

2.明确要决定的内容。考虑一下,哪些方面经常需要你做出决策?比如,产品功能的筛选、软件结构的取舍,以及技术支持的获取。你不能只安排公司里某个部门的负责人来为所有问题做出决策。

3.明确你的侧重点。产品部经理应该更了解产品结构还是更了解市场?技术人员应该更懂顾客还是更懂产品结构?工作中的侧重点会因时而变,所以也要根据当下的具体情况重新调整思路。

4.明确小组中谁说了算。请注意,这是第4个步骤,而不是第一个。组织设计应该最大限度地服务于做工作的人,而不是服务于主管们。将管理人员的个人野心凌驾于基层员工的利益之上,阻碍基层员工的信息交流,这是很多组织设计失败的根源。这一条被放在第4个步骤可能会让主管们不太高兴,但他们会克服的。

5.明确哪些方面你尚未完善。这一步与选择最优化沟通方式同样重要。有些问题不是你工作的重点,但这并不意味着它们不重要。如果你对其视而不见,日后一定会深受其扰。

6.制订预案以应对那些你尚未完善的问题。一旦明确那些你尚未完善的问题,你就要知道该如何防范,并制订预案以减少这些问题对公司上下可能带来的威胁。

工作流程的意义就是保障信息的畅通。如果公司里只有5名员工,工作流程就不是必需品,因为你们可以面对面地直接交流。

工作流程就像一辆装备精良的通信车。它既包括精密的六西格玛流程,又包括精心安排的常规会议。流程可以向上、向下扩展或缩小,其规模取决于有待解决的问题的复杂程度。

流程该由哪些人来设计?当然是那些先前以点对点方式从事过相关工作的人。他们清楚该沟通些什么,知道该同谁去沟通。所以,他们是最佳人选。依靠他们,现有流程可以得到规范和完善,并具备可扩展性。

关于工作流程设计的文章和书籍汗牛充栋,在此我不一一重复。安迪·格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中提出了一些观点,我认为非常有帮助。以下几条建议对于新公司来说尤为重要:

·把“产出”放在第一位。你首先应该考虑这个流程能带来什么样的结果。招聘流程能为公司带来出色的员工。如果把这设定为目标,那么,什么样的流程才能帮你实现这个目标?

·明确以何种方式衡量你是否实现了各个阶段的目标。是否找到了足够多的候选人?这些候选人是否合适?你的招聘流程能否为这个岗位招到合适的人员?如果你选择了某个候选者,他是否会接受这份工作?如果他接受了这份工作,是否能够做好?如果做得好,他是否会继续留下来为你效力?——你对以上这些问题的衡量标准是什么?

·引入问责制。哪个部门的哪个人为此环节负责?如何才能更好地了解他们的工作表现?

在一定程度上,管理能力是后天掌握的一种技能,而不是先天具备的禀赋。没有人一生下来就能管理一家上千人的公司,经验都是在一定阶段通过学习而获得的。

第七章 前途未卜时怎么办?

人文

如果要用一个词来形容Allen&Company公司的办公总部,那就是“品位”。装饰精美却不奢华,让人感觉既精致又舒适。

多年后,我曾问赫布,为什么会在那时向我们公司伸出援手。要知道,Allen&Company公司当时还没有涉足技术领域,更别说数据中心自动化了。赫布的回答是:“我对你们的业务一无所知,对你们这个行业的了解也很有限。我只是看到两个年轻人亲自来找我寻求帮助,而不是像其他上市公司的老板那样遇到麻烦就逃避。不仅如此,和那些大公司的老板比起来,你们成功的决心和信念要更强烈。所以,我其实是给勇气和决心在投资,这个决定并不难做。”

专注于目标,然后力求实现,不再为过去曾有或者将来可能会有的错误而担心、懊恼,这也许是我从企业家的角色中获得的最大领悟。

最难掌握的CEO决胜技

截至目前,我认为一个CEO最难做到的,就是对自己内心的控制。组织设计、流程设计、指标设置以及人员安排等都是相对简单的工作,对内在情绪的控制才是最艰难的。我原本以为自己的内心足够强大,但我错了,我其实很脆弱。

要想当CEO,你必须目标明确,一心扑在工作上。此外,你还要学识渊博,智慧超群,这样才会有人心甘情愿地为你效力。没有谁在辛苦创业时就想着当个差劲儿的老板、管理一个建制不全的公司,或是制造严重的官僚作风来制约公司的发展。要成功,就必须经历坎坷。其间,难免会有很多意料之外的状况,你只要从容应对就可以了。

小马过河

最难的问题是,每个老板都必须从实践中求真知。没有哪个培训班会教你如何当CEO,如何去管理一家公司。唯一能教你当CEO的办法就是亲自当一回CEO。这意味着你将被形形色色的事务包围,而你却不知道该如何去解决它们。可是,其他人只会仰仗你来给出答案,因为,你是决策者。

当公司里有人发牢骚时,比如说对经费报销程序不满,我就会开玩笑地把罪责都揽在自己头上。这样的玩笑的确好笑,因为它不完全是说笑。实际上,公司里出现的任何问题本质上都是由我引起的。

对CEO来说,最理想的态度是既要雷厉风行,又要保持理性。他应该果断出手,快刀斩乱麻,避免让自己被负罪感所奴役。如果能甩掉情绪对自己的困扰,对问题的重要性做出理智的判断,员工以及他本人都会以良好的状态投入工作。

we’re fucked,it’s over

当你身处这样的境地时,务必要明白一点:几乎所有的公司都会经历生死攸关的时刻。鉴于这一现象的普遍性,我的搭档马克·安德森和斯科特·韦斯甚至用首字母缩写“WFIO”来表示它。“WFIO”代表“we’re fucked,it’s over”,意思是“我们要完蛋了”。根据他们的结论,一个公司会经历2~5次这样的时刻(虽然我敢肯定地说,我在Opsware公司至少经历了10次)。

盯着路,别看墙。人们学开车时,要掌握的第一要领是:当你以200英里的时速拐弯时,千万别看墙,一定要盯着路。如果你看着墙,你就会直接撞到墙上去;盯着路,你就能安然无恙。管理公司就像开车。千头万绪的事情都有可能出状况并变成大麻烦,如果你的注意力全部放在这些事情上,那你就会像一辆失控的汽车,最后很有可能连公司也被你拖垮。所以,你需要紧盯的,是你的目标,而不是那些你想要躲避的东西。

不抛弃,不罢手

英雄和懦夫有什么不同?勇敢与胆怯又有什么差别?我告诉自己的孩子,其实没有差别。唯一能区分它们的,是你的所作所为。英雄也好,懦夫也罢,他们的感受是相同的。他们都惧怕死亡,畏惧伤害。胆怯的人拒绝面对他必须面对的事情,而勇敢的人则用意志赶跑怯懦,然后继续去做他该做的事。那些旁观者对你的判断往往是基于你的行为,而不是你的感受。

——拳击教练CUS.D'AMATO

与靠自己的判断力做出的决定相比,在多数人影响下做出的决定能为你带来更好的社会评价。

从表面上来看,如果你希望自己的决定能让公司安然无恙,那么随大流似乎是更为稳妥的做法。但是在实际操作中,多数人的看法会影响你的判断,使一个原本一目了然的选择变得难分高下。这就是为什么勇气对于CEO而言至关重要。

一与二,君相

管理公司所必需的两项核心技能:第一,目标明确,知道自己该做什么。第二,能带动全公司去实现这个目标。我把那些更乐于为公司确立目标的CEO称为“一”,把那些更喜欢在实践中推动公司发展的CEO称为“二”。

阴阳相生

如果你属于第一类CEO,那就不要在你的领导班子里再增加一个“一”,因为他会希望大家跟着他的指挥棒转。他与你之间的这种争斗会让员工不知所措。因此,许多出色的“一”型CEO雇用的副手往往都是“二”型或者是功能“一”型。

Leadership

哪些特质会吸引人们追随这个领导者呢?我认为,大致有以下三点:

·有勾画蓝图的能力

·有让他人追随你的能力

·有实现理想与抱负的能力

有人说,当CEO的先决条件就是自私、冷酷、麻木不仁,这其实是极大的误读。事实恰恰相反,原因不言自明。一个成功的CEO要做的头等大事就是将聪明人招募到麾下,而没有哪个聪明人愿意为自私自利的人效劳。

真正出色的领导者会营造一种以员工为中心的工作氛围。这样的氛围往往会造就奇迹:众多员工凭借一种主人翁精神,一心一意地为公司做贡献。他们会在公司的成长过程中充当高品质的把关者,会为后续员工树立毫不含糊的标准。例如,“你得认真做好数据表,别拖公司的后腿”。

我把这种特质叫作“比尔·坎贝尔特质”,因为在我接触的所有人当中,比尔·坎贝尔是在这方面做得最好的一个。

非凡的领导才能是先天赋予的还是后天培养的?

让我们来逐一分析以下三个特质:

·勾画蓝图的能力。毋庸置疑,有些人天生就比别人更善于讲故事。但是,只要用心、努力,任何人都能在这方面取得进步。每一位CEO都有必要在这项才能上多用心思。

·让他人追随你的能力。我不确定是否所有CEO都能完全学会比尔·坎贝尔特质,但我敢肯定,它是教不会的。在三个特质中,这个特质的“先天赋予性”最强。

·实现梦想与抱负的能力。这条特质完全可以通过学习去获得。也许正因如此,安迪·格鲁夫才会无法容忍自己的“无能”。说真的,有时候过分自信会妨碍能力的发展。一个CEO绝不能因为自信而放弃了对自己的更高要求。

什么是顺境?什么是逆境?

所谓企业的顺境,是指在某一阶段,企业在核心生产领域具备强大的竞争优势,且该领域的发展呈上升态势。在这个阶段,企业的工作重心是拓展市场,进一步巩固现有实力。

而在逆境中,企业面临的是生死攸关的威胁。这些威胁的源头各不相同,有些是因为竞争,有些是因为宏观经济状况的变化,还有些是因为市场的变化、供应链的变化等,不一而足。

Question:你目前处于顺境还是逆境?

公司处于顺境时,领导者必须最大限度地拓展现有机会。因此,他们的管理策略是以推动全方位、多层面的创新与贡献为重心。相反,当公司身处逆境时,领导者拼尽全力也要一发命中目标。能否走出逆境完全取决于领导者能否有效地完成使命。

识与障

要知道,管理学书籍大多是由那些管理顾问创作出来的,他们的观察和研究多半以公司平稳发展期的情况为基础,因此,书中描写的主要是顺境中的管理经验。事实上,除了安迪·格鲁夫的著作,我还没见到哪本管理学书籍能教你如何在逆境中当好CEO,就像史蒂夫·乔布斯和安迪·格鲁夫那样。

要想将这种有违常规的身体动作转化为自然而然的本能反应,大量的练习必不可少。

当CEO意味着要做许多有违本能的事。从适者生存的角度来看,人们一般会通过自己的所作所为去拉拢人心,这有助于提高他们的生存概率。然而,作为一个出色的CEO,要想获得大家的长期认可,你就必须做出在短期内有违民意的事。这颇有违常情。

三明治反馈法

对于一个新手而言,一种有效且常用的反馈策略就是经验丰富的经理人所谓的“三明治反馈法”。管理学经典《一分钟经理人》中对此有精彩的描述:“三明治反馈法”的基本概念是,如果你在一开始先表扬(第一片面包),人们会更容易接受你的反馈。接下来给出那些令他们不快的信息(批评),最后再提醒他们你有多看中他们的优点(第二片面包)。“三明治反馈法”还可以使你的反馈对事不对人,因为你在一开始就表达了对他的肯定,而这是一个非常关键的反馈信息。

关键点

要想精通反馈之道,必须要超越“三明治反馈法”这类基础技巧,形成符合自己个性和价值观的风格。

Dialogue, not monologue

反馈应该是对话,而非独白

没错,作为CEO,你可以告诉人们哪些是你不喜欢的、不认同的,但这并不意味着你一定是对的。你的员工应当比你更了解他们自己的职责。他们应当比你掌握更多的数据。所以,你不一定总是正确的。

因此,你的目的应当是通过反馈来开启对话,而不是终结对话。鼓励人们质疑你的判断,批驳你的观点。从文化上,你希望围绕高标准展开深入探讨。你想通过施加高压,获得高质量的想法,但是,你在这样做的同时,一定要足够开明,以便及时发现自己的错误。

如果人们习惯了讨论个人失误,那么讨论公司失误就会变得很容易。优秀的公司文化深谙“好事不出门,坏事传千里”的信息传播规则,而糟糕的公司文化则有绿野仙踪中东方女巫的影子:“别告诉我坏消息。”

CEO是否知道该做什么?

人们应该就这个问题给出尽可能宽泛的注解。CEO是否在任何时候、任何事情上都知道该做什么?从微观层面看,它包括人事问题、财务问题、产品策略、目标分级、市场营销等方面。从宏观层面来看,它是指一个CEO是否为公司设定了正确的发展战略,是否知道该战略对公司各个方面会产生怎样的意义和影响。

一家无法清晰规划蓝图的公司常常会出现这样的抱怨:

·记者们没搞清楚状况。

·公司里究竟由谁负责战略部署?

·我们拥有卓越的技术,但是营销部不太配合。

Storytelling

CEO不必亲自担当远景规划师,也不必非得是蓝图设计师。但是,他必须是远景和蓝图的保护者。唯有这样,他才能确保公司的发展蓝图方向明确、令人信服。

发展蓝图不同于使命宣言,不是三言两语就能概括的。它就像一个故事,只要有必要,你可以一直讲下去,但是这个故事必须得有吸引力。一家没有故事的公司往往会缺乏战略性的发展规划。

勇气的作用不可小觑,因为CEO所做的每一个决定都是基于不完整的信息。根据哈佛商学院对某些个案进行的事后比对分析,CEO在对某一问题进行决策时,掌握的信息通常不到总信息量的1/10。

作为CEO,你不可能有充足的时间搜集所有的信息,然后再做决定。每一个寻常的日子里,你都得做出大大小小上百个决定,不可能为了对某一个决定进行最全面的资料搜集和最详尽的分析,你就停下所有的工作。明确了这一点,你就应该用心在日常工作中持续且系统地搜集信息,以便在决策时刻来临时有备而战。

要想做好准备工作,你必须系统地获取多方面知识,以便在制定决策时派上用场。你可以从这类问题入手:

·竞争对手可能会有什么动作?

·怎样做才具备技术上的可行性,什么时间做才合适?

·公司的实力究竟怎样?如何才能将实力发挥到极致?

·这样做会带来怎样的财务风险?

·这个问题会对目前的产品结构带来怎样的影响?

·员工对此次促销的态度是兴奋还是沮丧?

优秀的CEO会通过巧妙的策略来搜集必要信息。他们会把对信息的捕捉渗透在每一项日常工作中,比如员工会议、客户会议,甚至是“一对一”的会谈。正是在与员工、客户、合作伙伴以及投资人的每一次交流中,CEO掌握了有助于他实施决胜策略的最全面的信息。

第八章 创业头条法则:没有法则

当你以为在生意场上可以信赖别人时,结局往往令你大失所望。出现这种情况时,一味地计较谁是谁非毫无意义。你需要做的,就是打起精神去应对那些危机。

《怪诞星期五》——这部也许是有史以来最有寓意的管理学经典电影。

第九章 是结束,也是开始

我们走在同一条路上,穿的却是各自的鞋。

我们住在同一栋楼里,看到的却是不同的风景。

——德里克《云端之上》

这段经历已经过去很久,但是,我没有一天不去想那次和戴维·贝尔尼的对话。我总是扪心自问,究竟要怎样做才算进步?究竟怎样才能获得帮助以提高自己的能力、拓展自己的资源?

Life is struggle

接纳你的不同,接纳你的背景,接纳你的直觉。如果奥妙不在其中,那就说明没有奥妙。我能够见证他们所经历的艰难,却无法提供具体的对策。我能做的,就是帮助他们从自己心中、从自己身上寻找答案。有些时候,他们比我更能从纷乱中找到宁静。

来自微信读书

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