如何做一个受人爱戴的好上司?

大锤君GG
2017-12-27 10:15:59



【引题&破题】


马云讲过:“员工辞职原因林林总总,只有两种最真实:1 钱没给到位;2 心受委屈了。这些归根结底就是一条:干的不爽。这些员工走的时候还费劲心思找靠谱的理由,为的就是给你留面子,不想说出你的管理有多烂,他对你已经失望透顶。仔细想想,真是人性本善。作为管理者,定要乐于反思。”


学习人才管理之道,目前已经是管理者刻不容缓的事情。


《管理精进》的作者小仓广通过对阿德勒心理学,总结出5个和人才管理有直接关系的关键词:

自卑感与优越感。
给予勇气。
共同体意识。
结果体验。
分离问题。


根据这五个关键词,作者在《管理精进》中写出了关于人才管理的6个方面:

不表扬。
不训斥。
不直接教导。
体验“自然性结果”。
体验“约定性结果”。
给问题划界限。



【作者介绍】

《管理精进》的作者小仓广是日本管理顾问、人力资源顾问

































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【引题&破题】


马云讲过:“员工辞职原因林林总总,只有两种最真实:1 钱没给到位;2 心受委屈了。这些归根结底就是一条:干的不爽。这些员工走的时候还费劲心思找靠谱的理由,为的就是给你留面子,不想说出你的管理有多烂,他对你已经失望透顶。仔细想想,真是人性本善。作为管理者,定要乐于反思。”


学习人才管理之道,目前已经是管理者刻不容缓的事情。


《管理精进》的作者小仓广通过对阿德勒心理学,总结出5个和人才管理有直接关系的关键词:

自卑感与优越感。
给予勇气。
共同体意识。
结果体验。
分离问题。


根据这五个关键词,作者在《管理精进》中写出了关于人才管理的6个方面:

不表扬。
不训斥。
不直接教导。
体验“自然性结果”。
体验“约定性结果”。
给问题划界限。



【作者介绍】

《管理精进》的作者小仓广是日本管理顾问、人力资源顾问。现在是小仓广事务所的董事长,曾就职于知名人力资源公司Recruit、Source、Faith。


迄今为止,小仓广已经出版了30余部著作,是一位很高产的人才管理写作者,著名的著作有《33岁开始要遵守的规则》、《给领导者的七个阶段49个绝招》等。



【主轴线&亮点、特点介绍】

阿德勒心理学被称为“人性心理学的起源”,它的出现给众多著名的心理学家产生了重大的影响。


之前阿德勒以及阿德勒心理学继承者重点关注的方面是“子女教育”、“学校教育”,从阿德勒的《儿童教育心理学》等著作就可见一斑,而《管理精进》是阿德勒心理学在职场管理方面的延伸。


“颠覆常识”是阿德勒心理学的特点之一,在这本书中,作者小仓广延续了这种风格。从日常管理的各个方面下手,用通俗易懂的语言和大量案例,解释了企业管理方面的人才培养应该如何进行。


你是否在职场当中经常表扬下属,却不一定能达到预期的效果?
你是否经常在下属犯错的时候暴跳如雷,不分场合的训斥下属,最后的结果依旧是下属错误不断?
你是否手把手的教导下属,却调动不起下属的任何积极性?


如果你不幸中枪,这本书就是你最好的选择。《管理精进》能够让你更好的管理下属,得到下属的拥戴和信赖,在职场管理的道路上越走越顺畅。


作为管理者会疑惑,为什么下属在工作上表现优秀时不能直接表扬?在回答这个问题之前先问小伙伴们2个问题:

① 你会表扬自己的上司吗?

② 你会拍着姚明的肩膀说“你真棒”吗?


“表扬”这一行为背后暗含了一种“上下级”关系,同时还有“不怎么看好你”的讯息。基于这两点,上司在表扬下属时,多数时候下属会觉得不舒服。


问题来了,如何做才能让下属不会接收到这样的负面讯息呢?不表扬。


不表扬能够让你的下属不会有“居高临下”的感觉,这样更容易你们之间建立信赖关系。


这样会出现另外一个问题,下属工作表现突出,如果不表扬如何才能体现出对他工作表现的肯定呢?给予勇气。


“给予勇气”是指上司支持帮助下属独立自主的解决问题,关键词是“独立自主”。
换句话说,上司要做的就是通过鼓励下属依靠自己的能力解决问题,来达到“给予勇气”的目的。——原文


例如:小王上个月的营业额超额完成,因此让你们的团队获得了优秀团队第一名。此时,作为上司的你,可以这么和小王说:“感谢你为团队做出的贡献,因为你的辛勤工作,让我们团队获得了第一名。”这就是“给予勇气”的说法,而不是居高临下的表扬小王“你真棒!”


“表扬”是“认可、赞扬对方的优点”,“给予勇气”是“给予对方克服困难的活力”。前者仅仅是对目前所得成绩的认可和赞赏,而后者则给予对方应对困难的活力,是用长远目光来对待工作。——原文


当然,并不是说“表扬”就没有用处。在公司新进一名实习时,可以尝试利用“表扬”的方式引导出实习生的主动性,等到对方主动性慢慢建立之后,尝试用“给予勇气”的方式让对方形成独立自主意识。


在这个过程要注意2个问题,一个是不要试图控制对方,用“居高临下”的姿态教导对方,而是应该以平等的身份鼓励下属,这样更容易建立彼此的信赖。


另外一个问题是不要让对方养成“表扬依赖”的习惯,否则很难培养下属在工作中独立自主的解决问题。只有上司学会应用“给予勇气”,才会更好的发挥下属的自主能动性。



由于工作需要,我上份工作的地点要驻扎在客户公司,具体位置和客户公司业务部同层。管理业务部的W总在公司是出了名的“厉害”角色。


“骂”遍业务部所有项目经理,“骂”走3个实习生,和其中的一个部门经理起过3次冲突,一次差点打起来,对方还是女同事。


如此“指导”下属工作的方式严重的挫伤了对方的自信心和勇气,长此以往就会出现工作无人愿意承担的局面。


和W总“训斥”方式相反的管理方式是“纵容溺爱”,下属做错事包容,做不了事也包容。


诚然,不管是“训斥”还是“溺爱”,都不是最佳的管理策略。那么具体的应该怎么做才能不训斥下属呢?

① 用“主观感受表达”给予勇气。

② 不在众人面前“兴师问罪”挫伤下属勇气。



用“我·讯息”和“转换二级情绪”进行“主观感受表达”。
“我·讯息”是以英语的I为主语的讯息。 “你·讯息”是以YOU为主语的讯息。
“你很优秀!”“你应该做这个。”等,这些“你·讯息”给人一种高高在上、盛气凌人的感觉,可以说是一种理性、客观评论性的言辞。这种“你·讯息”也容易让听者感觉自己受到了“表扬”或是“训斥”。
但是,“我深受感动!”“我觉得是这样”“太高兴了!”这些“我·讯息”带给人的印象是温和、平易近人的,是一种主观感受性的言辞。它能够敏锐地抓住人的心,让人印象深刻。——原文


上司让下属完成一份报告,周三之前必须交上去。等到周四早上下属还没有将报告交上来,此时的上司会很“愤怒”。


“愤怒”是上司的二级情绪,初级情绪是:

失望——你没有按照我们约定好的时间上交报告;

担心——今天要分配的工作任务没办法分配下去,耽误了项目总体进程。


当上司明白这个情绪转化之后能够在和下属沟通的时候,更好的控制情绪:我很失望,你没有按照我们说好的时间将报告给我。


如果处于二级情绪“愤怒”的情况下,更多的表达是:你怎么这么不守时,就是因为你耽误了项目的进程。


前一个是“我·讯息”,后一个是“你·讯息”,两者对比之后就能看出哪个能够更好的进行“主观感受表达”。


项目出现了问题,上司首先要做的不是追究问题责任,兴师问罪,而是应该聚焦于如何解决问题。一味的追究责任很容易挫伤下属的勇气。


如果不分析问题原因,如何才能在下次避免同样的问题出现呢?在小范围内询问相关人员,了解情况,避免在众人面前问责。


在部分公司内部,会出现下属等着上司给指示才会工作,不给就不知道该做什么的情况。


这种情况的出现,是由于上司的“指导”太多,让下属失去了独立自主的意识。


那么,如何解决下属等指示才会工作的局面呢?不要直接指导。具体应该怎么做呢?学会“留白”和“应需施助”。


“不直接指导”人才培养的基本方式是:上司部下共同设定“WHAT(目标)”,由部下自己设定“HOW(方法)”。这就是“留白”,之后就是自发地开始采取行动去填空了。
“不直接教导”人才培养法的第二个基本方式是“应需施助”。“应需”指的是回应其需求。只有当部下请求上司协助或教导时,上司才去回应他的需求。绝不是上司主动提出要帮助部下。——原文


在这个过程中还会出现另外的问题,如果下属不来寻求帮助怎么办?下属自己行动,上司不过问又该如何掌握下属工作情况呢?培养下属定期面谈的习惯。


面谈不仅能够了解不寻求帮助下属的工作情况,还能增加上司与下属的信赖关系。面谈的过程要注意不能“盘问”,要用前面“不表扬”、“不训斥”和“不直接指导”相结合的方式进行。



【结尾-重新点题】

这本书的基本立足点是“不表扬”、“不训斥”、“不直接指导”,但是这些并不适用于所有的场合,应该根据具体的情况,将书中讲解的方法进行组合使用。


基本方法书中都已经讲解清楚,难点是如何在具体的工作情境中,找出最适合的组合方法解决具体问题。


读完《管理精进》这本书之后,我知道了以后如何进行人才管理。重要的是在工作中,用书中的理论我能够发现自己工作上的不足。


比如应该养成独立自主的解决问题能力,还有定期向上司反馈自己的工作情况,有问题也要积极主动的寻求上司的帮助。

———— / END / ————
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