时基竞争 - 如何在基于时间的竞争中取胜

奔跑的兔子
2017-11-14 看过

这本书是90年代两位BCG的高级顾问耗费10年时间撰写出来的学术研究报告。主要是研究80年代的日本是如何在二战之后,达到经济的快速崛起,并且很多日本品牌成功攻入美国本土市场。这本书获得了苹果公司CEO的大力推荐,与当今的中国经济发展也是应时应景。从书中可以看到一些中国企业发展的影子,对传统行业商业模式的调整或者是需要快速响应变化攻占市场的公司都是非常有借鉴价值的。

日本经济崛起的4个阶段:

第一阶段:

二战之后,日元贬值,劳动力便宜过剩,造就了人力集中型商业模式,从而带动了造船业,钢铁业,以及纺织业等等。

第二阶段:

随着人力成本的增长,纺织业逐渐退出本土市场。而造船业等生产企业转向资本密集型商业模式,即通过第一阶段挣来的钱开始进行并购,做大规模,通过加强技术,从过去的生产一个零部件,到生产整辆车,并达到规模化生产。

第三阶段:

由于第二阶段,摊子铺太大,导致了成本上涨。在竞争过程中,样样都要做的商业模式最终导致了全面平庸。于是企业开始转向专注化经营,即专注具体领域,在某一方面做到极致,包括:技术改造,客户服务,都要做到更加出色,从而减小同类品的竞争压力。

第四阶段:

当第三阶段的单品竞争达到天花板之后,也就是市场份额足够大,很难在上涨时,日本企业提出了“灵活工厂”的商业模式。即让产线变得灵活,例如:本周生产A产品,但发现B产品更受到消费者的青睐,那么生产线只要经过很小的调整,就可以在下个月生产出B产品。

这种方式在70年代最为受益的就是推出灵活生产体系的丰田,每个生产周期保持专注,但整体上扩大产品品类,从而快速响应市场需求。

时基竞争优势

1. 内部流转的优化:

一个产品从生产到消费者,一般需要四个环节:工厂,仓库,批发商,零售商,最后才到顾客。哈佛曾做过一项调查,传统的企业一般会在这些环节中耗费大量的产品运输以及信息沟通成本,长达19周。这样的坏处在于,商家不能够及时响应市场的需求,比如当面对负面的市场反响,想要做到及时调整几乎不可能。

在当时,沃尔玛则是通过灵活生产体系,优化内部流转,善用时间管理,使得商品可以在1周内翻新2次,从而快速响应市场的需求,这让沃尔玛的销售额高出4倍,利润率也提升了10个百分点。而在中国市场“miniso”其实也做到了这点,所有品类均是根据市场的需求做到及时调整。

2. 争取更多客户:

“时基竞争”可以帮助企业提高时间弹性,即商家能够快速响应消费者眼前的需求,在时间弹性小的情况下也可以满足客户需求,如24小时随叫随到的汽车服务。

同时,“时基竞争”强调满足消费者核心需求才是有效供给,而非价格低就是好的。如:快递服务。通过调查,对于消费者来说,安全到达,效率高才是消费者最为需要的快递服务,所以在当时联邦快递抓住了这个机遇提供了隔天到货的快递服务赢得了市场好评,类似现在的顺丰快递。

3. 为创新提供了及时验证市场反馈的机制

70年代,在CD机还没有盛行的阶段。索尼公司推出了CD压缩技术,与当时同行业竞争的还有MD, AHD。但为何索尼的CD机可以全开得胜呢?是因为索尼最先在无市场调研的情况下,投放了4款CD机,结果收到的反馈是市场对于CD机的价格非常敏感,所以后期索尼在24个月之内连续推出了8款低价位的CD机,从而达到了200%的市场竞争份额。

企业在创新过程中,通过少量快速试错,有助于产品推广,也有助于研发者快速得到反馈,从而调整策略,减少试错成本。

如何调整竞争策略,转型成为“时基竞争”企业?

1. 公司活动各个环节安排需要从以成本导向转向以时基竞争为导向。生产环境努力让生产环节更有弹性,例如产品品类增加,生产周期降低,产品创新开发少量多款产品,快速推向市场,及时收取反馈,并调整开发营销重点,从而缩短响应时间。

2. 企业的评价机制调整:

传统评价体制:评价标准为钱,如:成本控制,业绩取得等等。

时基竞争体制:评价标准为时间。如:新产品研发时间,从点子产生到投放市场所花费的时间;新产品投向市场覆盖率多少;决策过程耗费多少时间,多少时间是白白浪费的;生产流通环节的商品物流时间,从生产流水线到货架摆放花费多少时间;货品在仓库的存储时间,周转效率多高;客户服务,响应时间有多久;响应到解决问题有多长时间...

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