基业长青 基业长青 8.2分

把企业当做活物而不是工具

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《基业长青》一书不是探讨眼光远大的魅力型领袖,不是探讨高瞻远瞩的产品观念或市场眼光,甚至不是探讨拥有“企业梦想”的问题,它探讨的是更重要、更持久和更实在的事情,是一本探讨高瞻远瞩公司的书。

作者们研究的企业平均年龄是98岁,最年轻的公司是1945年成立,而与这些高瞻远瞩企业对比的是优秀的也有同样年龄的,但是没有像高瞻远瞩公司一样在行业里那么领先的,作者得出高瞻远瞩的企业需要做到以下4点:

1.做造钟师,也就是建筑师,不要做报时人

高瞻远瞩的企业不是因为他具有高瞻远瞩的领袖,也不是因为高瞻远瞩的构想。高瞻远瞩的领袖,无论多么具有魅力,也会去世;高瞻远瞩的构想,无论如何伟大,也会过时,它更加致力于建立一个组织,完善组织的特质,让企业可以滴答滴答地走下去。

这种特质要求企业有着利润之上的追求,有着对企业这个组织本身的重视。当然,高瞻远瞩的企业不是不要利润,而是他们认为利润就像人体需要的氧气、食物和水一样,这些东西不是生命的目的,但是没有他们就没有生命。他们会超乎常人地去探求哲学而非经济意义上的公司存在的理由“我们为什么要在一起”。

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《基业长青》一书不是探讨眼光远大的魅力型领袖,不是探讨高瞻远瞩的产品观念或市场眼光,甚至不是探讨拥有“企业梦想”的问题,它探讨的是更重要、更持久和更实在的事情,是一本探讨高瞻远瞩公司的书。

作者们研究的企业平均年龄是98岁,最年轻的公司是1945年成立,而与这些高瞻远瞩企业对比的是优秀的也有同样年龄的,但是没有像高瞻远瞩公司一样在行业里那么领先的,作者得出高瞻远瞩的企业需要做到以下4点:

1.做造钟师,也就是建筑师,不要做报时人

高瞻远瞩的企业不是因为他具有高瞻远瞩的领袖,也不是因为高瞻远瞩的构想。高瞻远瞩的领袖,无论多么具有魅力,也会去世;高瞻远瞩的构想,无论如何伟大,也会过时,它更加致力于建立一个组织,完善组织的特质,让企业可以滴答滴答地走下去。

这种特质要求企业有着利润之上的追求,有着对企业这个组织本身的重视。当然,高瞻远瞩的企业不是不要利润,而是他们认为利润就像人体需要的氧气、食物和水一样,这些东西不是生命的目的,但是没有他们就没有生命。他们会超乎常人地去探求哲学而非经济意义上的公司存在的理由“我们为什么要在一起”。

默克就曾说“我们要始终不忘药品旨在救人,不在求利,但利润会随之而来。如果我们记住这一点,就绝对不会没有利润;我们记得越清楚,利润就越大。”

2.拥护兼容并蓄的融合法

高瞻远瞩的企业不受二分法的限制,而是用兼容并蓄的方法让自己跳出这种困境,使他们能够同时拥抱若干层面的两个极端,他们不在非黑即白之间选择,而是想出办法,兼容黑白。

所以,高瞻远瞩的企业也不会有在短期绩效和长期成功之间必选选择其一的说法,也从来不是因为公司尚在起步阶段或者困难阶段就置自己对于员工福利的诉求于不顾,高瞻远瞩的企业从来会把看似对立的事情全都解决好。

3.保存核心,刺激进步

一个企业组织如果要应对世事不断变化的挑战,除了“基本的信念”之外,企业在向前进的时候,必须准备改变本身的一切,组织中唯一神圣不可侵犯的应该是它营业的基本哲学。

他们有着像宗教一般的文化,有时候显得神神秘秘的。只有相信公司核心理念的人,这些公司才是他们的绝佳工作场所,不符合公司理念的人就会像是病毒一样被排除。他们也会自行培养经理人,从内部提拔人才,只要长时间浸淫在公司核心理念里的人才会升到高层。

这些措施都是为了保存企业的核心理念。

但是在保存理念之外,就需要不断刺激进步。

对这些企业来说,追求进步的驱动力源自人类一种深层的冲动,一种探索、创造、发现、希望、成功、改变和改善的冲动。追求进步的驱动力不是一种枯燥的理性认知,不是认定“在不断变化的世界里,进步是健康的”,而是一种深入内心、具有强迫性、几乎是与生俱来的原动力。

这些企业会采用胆大包天的目标,这些目标明确而动人,但是也充满着风险。风向并非毫无痛苦,但留在安全的地方丝毫不能刺激进步。

这些企业也会进行多方尝试,保存有用的部分。好像是在模仿生物物种的自我进化,他们的好的产品不是来源于做出了最好的决策,不是起因于详细的战略规划,而是依靠实验、反复尝试、机会主义或者确切说是靠时运而得的。在这个过程当中,他们进行快速的尝试,对于不行的方法快速淘汰,接受必然的错误,不为此感觉到可惜,因为这是成功的必然条件。

4.追求持续一贯的协调一致

协调一致其实体现在前面的三点当中了,这强调的是如何围绕着自己的核心理念去安排公司的计划。举例来说,惠普的核心理念有一条对员工的尊重,为此他们建立了“生产基金”,配备了医疗保险计划,为了降低裁员,放弃政府合同(会带来员工的波动),而面临公司的衰退,也是换用休假降薪而不是裁员的政策。当经理发现储藏室的门锁着,认为是对员工的不尊重,把门直接撬开等等。这些看起来不合理不恰当的做法,却是符合公司的核心价值的,而且是从一个又一个的细节,体现了公司始终保持协调一致,而绝非空喊口号。

在读完此书之后,我主要有3点体会:

1.不要神话这些策略和特点。作者从来不是有这些特点的公司就是高瞻远瞩的公司,而是比较分析后说这些高瞻远瞩的公司有这些特点。好的公司还是要有时运,但是这些时运是在这些特点当中所孕育的。而这些策略其实是很比较理论性的,当我们实际在操作过程中会遇到的难度远远不是通过书本就可以完全体会。在作者成书后一段时间,我们知道摩托罗拉被收购,而惠普也面临这很大的困境,这其实多说明了企业想要成功没那么简单,会遇到各种各样的问题。

2.对于高瞻远瞩的企业难的到底是什么?我觉得要把企业真的当作一个组织,更确切的说当作活物来对待,而不是一个机器。作者的造钟者说的就是这个意思,企业这个组织形式一定要站在一个动态的角度去看待的,有灵性有原则,但是也要不断适应着社会的发展。利润不过是食物,哪里有人可以因为食物就得到满足;而犯错与学习,也是人在不断成长过程中必然遇到的,哪里可以因为犯错就不去做了,哪里又可以因为获得一些小成功就自傲的。

3.高瞻远瞩的企业具备的特点,其实反过来也可以运用到人自己的管理,也可以运用到部门的管理,也可以运用到其他非盈利组织的管理。因为作者强调的是最为本质的东西,也正像我自己说的,企业的经验其实也是生物进化论里的优胜劣汰。虽然随着时代变化,企业的性质和发展模式发生了天翻地覆的变化,但是所谓发展的动力依然不变,好像是所谓的“保存核心”一样。

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