《乔布斯传》读书笔记

本格周2013
2017-10-08 09:24:42

乔布斯:初心与终点

1. 死

随着乔布斯去世,人们最终要面对一个此前模糊不清的问题:究竟是什么终止了乔布斯的生命?

从医理上讲,2003 年乔布斯所检查出的,只是一个相当温和的胰岛细胞肿瘤。可之后的八年中,他先后切除了胰脏和部分十二指肠、移植了肝脏、减去了几十斤的体重,最终却仍未能逃离死神的黑翼。在医疗发达的今天,美国人平均年龄为 76 岁,仅 56 岁就辞世的乔布斯可谓早逝。

越来越多的癌症医生在各种场合指出:如果乔布斯正常就诊,结局不会如此。而在沃尔特·艾萨克森那本基于五十次对乔布斯的独家专访而写成的传记中,这种猜测得到了验证。艾萨克森在书中写到,确诊后,乔布斯不听任何家人好友的劝诫,一意孤行地为自己制定了食疗计划,甚至尝试吃马粪、请灵媒等离奇的手段,直到九个月后,他的肿瘤恶化,变得不可治愈。

历史不容假设。但如果 2003 年体检之后乔布斯果断切除肿瘤,他的治愈成功率约等于 100%。甚至,如果他没有耗到 2009 年初才换肝,其癌细胞也不至于迅速扩散至全身。这把我们带向了一个残忍的结论:是乔布斯本人的任性放任了癌症,并直接导致了自己的死亡。

为什么,我们这个时代最聪明也

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乔布斯:初心与终点

1. 死

随着乔布斯去世,人们最终要面对一个此前模糊不清的问题:究竟是什么终止了乔布斯的生命?

从医理上讲,2003 年乔布斯所检查出的,只是一个相当温和的胰岛细胞肿瘤。可之后的八年中,他先后切除了胰脏和部分十二指肠、移植了肝脏、减去了几十斤的体重,最终却仍未能逃离死神的黑翼。在医疗发达的今天,美国人平均年龄为 76 岁,仅 56 岁就辞世的乔布斯可谓早逝。

越来越多的癌症医生在各种场合指出:如果乔布斯正常就诊,结局不会如此。而在沃尔特·艾萨克森那本基于五十次对乔布斯的独家专访而写成的传记中,这种猜测得到了验证。艾萨克森在书中写到,确诊后,乔布斯不听任何家人好友的劝诫,一意孤行地为自己制定了食疗计划,甚至尝试吃马粪、请灵媒等离奇的手段,直到九个月后,他的肿瘤恶化,变得不可治愈。

历史不容假设。但如果 2003 年体检之后乔布斯果断切除肿瘤,他的治愈成功率约等于 100%。甚至,如果他没有耗到 2009 年初才换肝,其癌细胞也不至于迅速扩散至全身。这把我们带向了一个残忍的结论:是乔布斯本人的任性放任了癌症,并直接导致了自己的死亡。

为什么,我们这个时代最聪明也最富远见的人之一,会犯下如此严重而愚蠢的错误?

答案实则并不复杂:因为他是乔布斯。乔布斯对待肿瘤的态度和方法,与他设计产品、执掌公司乃至装修房屋时并无区别。无论作为未满二十岁的嬉皮士,还是五十岁时权倾天下的超级 CEO,他始终如一的反抗常识、厌恶权威。他不知疲倦地在每件事情上寻找属于自己的方法,并异乎寻常乐观的相信事情总会像他所希望的那样发展。

有许多次,他是对的。重掌苹果时,公司正濒临破产,竞争对手迈克尔·戴尔甚至表示揶揄说:“如果我在苹果,我会关掉这家公司,把钱还给股东。”;2001 年推出 iPod 时,399 美元、5G 硬盘空间的性价比被媒体认为是愚蠢的定价;2007 年 iPhone 发布之后,诺基亚的 CEO 曾笑着对我说:“我觉得乔布斯应该先试试把市场认知度转化为市场份额。”;而在 iPad 的产品发布会当日,对它失望的邮件就挤满了乔布斯的邮箱……但乔布斯总能笑到最后。如果乔布斯是一个轻易与常识、习见妥协的人,他也就丧失了创造奇迹的魔法。(也有一些时候,乔布斯错的离谱,比如他在年轻时坚信只吃素食的自己不用洗澡,以至于其体味令人难以忍受。)

遗憾的是,死神比戴尔、盖茨和诺基亚更难撼动。肿瘤治疗——也许在某个时刻,它在乔布斯心中被称为 iTumor——是乔布斯过去十年中唯一惨败的重要“产品”。而且,它是致命的。

另一个令人感慨的事实是:乔布斯的人生巅峰时刻——从 iPod 风生水起,到 iPhone 与 iPad 笑傲江湖,以及最后带领苹果公司登顶全球市值最高公司的宝座——几乎是与其病史完全重合的。这也意味着,如果在 2003 年检查出肿瘤后,乔布斯心中有丝毫的畏惧,从此转换人生轨道,这个世界就将失去多达 3 亿部 iPod 和 1.5 亿部 iPhone,电脑产业、电信业、唱片业和出版业的变革速度都可能被放缓。

或许是从 2004 年被确定癌症未能根治时,乔布斯就下定了决心,开始了一次“一个人的战争”:以一人之力,对抗全世界科技业同行、投资人以及善变的消费者。

在 2005 年斯坦佛大学毕业演讲中,他以一种劫后重生的口吻提到,自己得了“一种非常罕见的可以用手术治愈的胰腺癌症。我做了个手术,现在我痊愈了。”外界一度相信了他,可在 2008 年 6 月,发布 Macbook Air 的乔布斯显得比他手中的超薄电脑还要瘦削,疑虑再起。显然是在乔布斯本人的命令下,苹果公司发言人只能含混的说他染上了“常见病毒”。而到七个月后,癌症复发的乔布斯无法主持当年的 Macworld,迫使他承认身体出了问题。即使如此,在其公开信中他依然只是轻描淡写的说自己“荷尔蒙失衡”,需病休 5 个月。数月之后,人们才发现,他其实是去接受了肝脏移植手术。据说乔布斯的医生为其手术时,取出的是一个布满肿瘤的肝脏,癌症已然深重,但随后的一年里,人比秋风瘦的乔布斯依然先后发布了 iPhone 4 和 iPad 两款重量级产品,俨然神力未去。直到今年 2 月,乔布斯终于意识到自己时日无多,才逐渐淡出自己的舞台。

可以说,乔布斯在与死神的博弈中,先负一手,但他并未认输,并赢走了之后七年牌桌上的全部筹码。

在 2005 年那次已经成为经典的毕业演讲中,乔布斯曾讲到:

当我十七岁的时候, 我读到了一句话:“如果你把每一天都当作生命中最后一天去生活的话,那么有一天你会发现你是正确的。”这句话给我留下了深刻的印象。从那时开始,过了 33 年,我在每天早晨都会对着镜子问自己:“如果今天是我生命中的最后一天, 你会不会完成你今天想做的事情呢?”当答案连续很多次被给予“不是”的时候, 我知道自己需要改变某些事情了。

“记住你即将死去”是我一生中遇到的最重要箴言。它帮我指明了生命中重要的选择。因为几乎所有的事情, 包括所有的荣誉、所有的骄傲、所有对难堪和失败的恐惧,这些在死亡面前都会消失。我看到的是留下的真正重要的东西。你有时候会思考你将会失去某些东西, “记住你即将死去”是我知道的避免这些想法的最好办法。你已经赤身裸体了, 你没有理由不去跟随自己内心的声音。

现在,我们清楚地知道他每天面对镜子自问时的答案了。

2. 致那个疯子

2011 年 10 月 5 日,乔布斯轰然故去的消息引发了海啸般的悼念。事后统计,Twitter 上一度有超过 15.6%的内容是关于乔布斯的,而在中国,几个小时间,仅新浪上的相关微博就超过 3500 万条。

人们谈论他,不仅因为他创造了 iPod、iPhone 和 iPad,还因为他本人像他的产品一样:独特、复杂、神秘。乔布斯和 iPhone 的共同之处是:很容易感受到其魅力,但想一窥究竟却很难(有多少人打开过自己的 iPhone?)。

对此我深有体会。自 2008 年初我和一些朋友共同运营一个叫做http://http://Apple4.us的以乔布斯和苹果为主题的博客,迄今我们已发表了 2457 篇文章,仍觉不够。撰写它们是个愉快的旅程,小到读解乔布斯极富个人特色的只言片语,大到熬夜文字直播苹果的产品发布会、或听译他在 1990 年代初对公司内部发表的战略演说,富启发处不胜枚举。乔布斯是令人倾慕的天才、艺术家、犀利的商业决策者,而他亦正亦邪的浪子一面,暴君般肆虐、魔鬼般欺骗、傀儡师般操控他人,则平添戏剧性和张力。

乔布斯与他的同行们不同。盖茨、Facebook 的扎克伯格和亚马逊的贝佐斯们所致力的,都是将技术融入生活:无论让每户人家的桌子上摆一台电脑、让每个人将自己的身份及社会关系映射到互联网上,还是通过互联网销售书籍、音乐和电影。他们像工业革命时代掌握蒸汽机的人一样,以更高级的技术破坏既有的世界规则,并以此打造庞大的商业帝国。

而科技对于乔布斯,更像画笔之于梵高、刻刀之于米开朗基罗。他热爱美好的事物,也希望自己成为一名创作者。自 21 岁创立苹果电脑,到 56 岁宣布退休,35 年间他主导设计的软、硬件各超过百款,而在美国商标专利局备案的署有他的名字的专利就多达 300 余个——相比之下,拥有更深厚技术背景的盖茨名下的专利不过九项、Google 的两名创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林拥有的专利总和也没超过 20 个。

这些创作成就来自于乔布斯那种不顾一切的投入感——这混合了烈火般的热情、激光似的专注、以及疯子一样的不知妥协。

在他去世后,许多此前三缄其口的生前敌友追忆了乔布斯的一些细节,大多关于此。

Google 前任 CEO 施密特回忆起乔布斯如何在一次会议之后追着他到停车场,讨论一些编程语言的问题;Sun 公司的创始人之一 Andy Bechtolsheim 想到的是他和乔布斯在一次晚宴上的交流,工程师出身的 Andy 惊讶于乔布斯对于电池和显示技术了解之深,几乎无所不知;博客网站 Gizmodo 的主编 Brian Lam 回忆了乔布斯竟会在电子邮件中对其网站改版提出建议;而当年与乔布斯在印度灵修时结识的 Larry Brilliant 记起的是 2006 年,当他的妻子和儿子同时患上癌症,乔布斯亲自制作了一个关于所有癌症医院的表格,根据诊后感染率、满意度等标准对许多医院进行了排序。

还有,几乎所有人都会讲到:乔布斯不知餍足的给他想找的人打电话,无论几点。Broadcom 的创始人 Henry Nicholas 说乔布斯是那种如果在凌晨三点想到一个问题或有什么不满,他会立即打给对方的人。“他没有‘这事可以等到明早’的概念。在解决问题之前他睡不着觉。”

以乔布斯之聪颖,他本不用活得如此用力。但他很早就意识到,好的创作必须如此。在 1994 年的一个访谈中,他说:“大部分的人认为产品设计是关于产品的外貌和感觉,但是其实产品设计是关于产品的功能。Mac 的设计并非指它的样子,虽然这是它很重要的组成部分。更重要的,是它是如何运作的。真的想把一些产品设计好,你必须搞懂它,对它胸有成竹。只有基于巨大热情的投入才能把一件事儿搞清楚,嚼个烂熟,而不是浅尝辄止。”

乔布斯一直在意事物是如何构成及运转的,并试图掌控每一个细节。当他去索尼参观,盛田昭夫送给他一台第一代索尼 Walkman 随身听,头一次见到随身听的乔布斯对其极度着迷,以至于回去的第一件事是将它拆开,观察其中的每一个零件,研究它的外观和质地,仔细分析它是如何被制造出来的。

而当他在苹果设计产品时,这种深入每个细节的狂热更被释放到极致。他要求藏在机箱中印刷电路板也必须设计漂亮,他绝不同意 iPod 大过他的手掌,他迫使 iPhone 的设计师们只在正面保留一个按钮,他会把鼻尖贴在屏幕上一个像素一个像素的审视最新的设计稿,他会和设计师争执他家车库的电线应该如何布置……

一位联想电脑的高层曾对我感慨,苹果的一些设计是其同行完全不敢想象的。比如 Macbook 背后的苹果标志,是嵌在外壳上的一块塑胶,如果是其他公司,肯定采用注塑方式制作这个白色标志。但注塑的问题是,它镶嵌到其它的材质里,脱模一定会造成缝隙。为了制造完美的标志,苹果买了几百台数控机床,日以继夜的进行塑胶切割,以实现完美的曲线。“这个成本对于其它公司是不敢想像的。”

曾有人说乔布斯是他见过的神经绷得最紧的人。这大概是一种误解。对于年轻时即开始研究禅宗的乔布斯,应如多数禅修者一样相信“活在当下”。乔布斯刚上大学时喜欢读铃木俊隆禅师的著作《禅心,初心》,书中讲人应该保持一颗空空如也的新鲜的心去做每一件事,即使做过一万次的事情也像第一次一样兴奋而好奇。涤净对于过去的留恋和对未来的幻想,深沉的活在具体的每一个时刻里,才能最逼近生命的真相。这一点,乔布斯应该很像梵高,有一种极度沉浸的本性。梵高可以为了喜爱的女性而徒步走上几天,到对方窗外驻足片刻而折返,这是一种很纯净的强大力量。

相比之下,乔布斯那备受推崇的“超能力”——洞察未来——显得更像外界的穿凿猜测。我甚至怀疑乔布斯是否真的用很多心思去关照未来。就像乔布斯在斯坦福的演讲中讲的,当他在大学研究字体时,他不知道什么时候能用到它,但这在日后让麦金塔成为了第一台拥有优雅字体的个人电脑。相信他在 2003 年构思 iTunes 音乐商店时,根本没想过 2008 年的 iPhone 应用商店;而 1990 年代做 NeXTStep 操作系统时,亦不知它会被苹果收购并成为 Mac OS 的核心——如果心念太杂,当下之事做的不够精纯,纵想未来也是枉然。

“你不可能在眺望未来时把生活中的每个点连接起来,只有回顾时能才连点成线。所以你必须相信今日所做的会影响你的未来。”乔布斯说。

最近,一个或许乔布斯也意想不到的伏笔绽放开来。那是 1997 年他重新执掌苹果后,为唤醒迷茫的苹果员工而录制的一则名为 Think Differenet(不同凡想)的广告。画面由甘地、鲍勃·迪伦、爱因斯坦、马丁·路德·金等改变世界的人构成。这段曾广为传播的广告,采用了好莱坞明星理查德·德莱福斯的配音,但在制作时,乔布斯也曾亲自为之配音:

向那些疯狂的家伙们致敬。他们特立独行,他们桀骜不训,他们惹事生非,他们格格不入,他们用与众不同的眼光看待事物,他们不喜欢墨守成规,他们也不愿安于现状。你可以赞美他們,引用他們,反对他们,质疑他們,颂扬或是诋毁他们,但唯独不能漠视他们。

因为他們改变了事物。他们发明,他们想象,他们治愈,他们探索,他们创造,他们启迪,他们推动人类向前发展。也许,他们必须疯狂。

你能盯着白纸,就看到美妙的画作么?

你能静静坐着,就谱出动听的歌曲么?

你能凝视火星,就想到神奇的太空轮么?

我们为这些家伙制造工具。

或许他们是別人眼里的疯子,但他们却是我们眼中的天才。因为只有那些疯狂到以為自己能够改变世界的人,才能真正地改变世界。

因乔布斯辞世,由他亲自录音的版本流传到了网上,很多人一次次播放它并为之动容。很长时间以来,人们将它视作对叛逆者的赞歌。可今天看来,它清晰的呈现着乔布斯的梦想:他愿成为“盯着白纸,就看到美妙的画作”那一类人,也愿通过自己的创作,为那些有能力改变世界的人提供工具。

毫无疑问,他的目标早已圆满。他 1970 年代末参与的 Apple II 电脑为一个时代的科技爱好者打开了全新的世界;1984 年的麦金塔让美术、文字、财务、教育等诸多领域的从业者可以借力电脑;1985 年他投资的皮克斯为动画产业提供了科技沃土,更孕育出《玩具总动员》这样的杰作;2001 年的 iPod 拯救了濒临破产的音乐界;2007 年的 iPhone 为数以万计的开发者提供了融入更多用户使用场景的可能性;2010 年的 iPad 则可能对出版业产生深远影响;即使其人生中最大的败笔 NeXT,也至少有一件事可以夸耀:正是在这台电脑上,英国科学家蒂姆·伯纳斯·李写出了最早的万维网。

3. 当科技遇到人文

自 iPod 极大成功以来,外界一直试图窥探乔布斯创新的秘密。我所见过的数百名企业家、投资者和上千名创业者,没有谁在谈到乔布斯时不感慨于其创造力。

但苹果对此三缄其口。

仅从流传到外界的有限信息看,乔布斯的工作方法很像一个艺术家:他追求创作者内心的感受,以及创作的完满感。但与艺术家们不同的是,商人乔布斯也会从理性层面猛烈的质疑一切。

就像法国电影新浪潮时期拍摄的“作家电影”一样,乔布斯创作的出发点是自己。他坚信“比人们更早知道他们想要什么,是我们的本职工作”,也曾相当蛮横的表示:“只要我知道我想要什么,我就知道别人想要什么。”

他的一些重要作品灵感均来自于此。iPod 是因为他热爱音乐,iPhone 是因为他听到太多朋友对手机的抱怨,而 iPad 的诞生则异常戏剧化:在一次聚会上,有个微软工程师不停跟他炫耀微软在平板电脑领域取得的进展,乔布斯不胜其扰,回家时想:“我他妈的给你做个正确的平板电脑!”

正如每名艺术家都有其创作母题,乔布斯的母题是将科技和人文两种力量结合起来。

在他最后亲自主持的几次苹果发布会的结尾,他罕见地直白展露自己这一雄心:深蓝色的幻灯片上,伫立着一个路标,上面写着“科技街”和“人文街”,仿佛自己就站在这两条道路的交汇处。

虽然乔布斯并未像盖茨般独立编写过庞大的软件,但他拥有极佳的技术理解力及判断力。从他与一些业内人士的交流中大约可以领略,乔布斯很在意科技发展的轨迹及影响,他总会问:是否有一些技术阻碍了一个细分市场变成大众市场?未来的技术发展对这个市场是促进还是毁灭?如果利用新技术生产出一款新产品,它能否创造新的价值?因为这些问题,他在创作 iPod 时没有参与一度兴旺的 PDA 领域,而在进军手机领域时,iPhone 必须能够流畅的浏览完整网页。

“人文”意味着什么?

曾是乔布斯搭档的约翰·斯卡利一言以蔽之,乔布斯“总是以‘用户的体验将会因此变成怎样?’这个视角来看待很多事情。”

或许跟他是个被寄养的孤儿有关,乔布斯很在意感受。据说他会在品尝过两只看起来差不多的梨子之后,说一个是他吃过的味道最好的,另一个则难以入口。而他对高科技产品所能提供的用户体验更是格外在意。一本名为《代号姜汁》的书曾这么样描绘乔布斯见到制造电动助力滑板车 Segway Scooter 的创业者时的场景:即使乔布斯为这款产品的潜力兴奋的一宿未睡,他还是忍不住痛斥对方的工业设计:“我觉得这是屎!它的外形不创新、它不优雅、也感觉不到人性化。你拥有让人难以置信的创新的机器,但外形看上去却非常地传统。”

相比之下,苹果设计的产品则提供了令人意外的丰富体验。第一代 iMac 那半透明的果冻色惹人喜爱,晶莹剔透的 iPod 则拥有一种“令人震惊的无色”,Macbook Air 轻薄的令人不敢相信,甚至苹果即将动工的未来总部 Apple Campus 2.0,也拥有乔布斯追求的美感:飞碟一般浑圆、扁平、以金属和玻璃为骨骼肌肤,闪烁着未来主义的气息。而它仅高四层,周围有 80%是空地,将被种上 6000 棵树木,充满人性化和宜居感。

但对于乔布斯来说,以清晰的头脑从科技、人文两个角度把所有需要审视的问题都梳理一番,并不等于完成设计。曾有一名记者与他聊到创新,他的回答非常直白:“我对创新没兴趣,我只关心伟大的产品。如果你关心的是创新的话,那你最后只会列出我们作了哪些创新,一、二、三、四、五……就好像把这些东西堆起来就成了似的。”

因此,与其说乔布斯是心思细密的逐行列出用户愿意为什么付费,不如说他是在不停的努力中等待一个正确的、唯一的结果。就像米开朗基罗那句名言:“雕像本来就在石头里,我只是把不要的部分去掉。”

这个与创造力对峙的过程并没有太多章法可循。它就像你掷出一根针,目标是击中极远处另一根针的针尖。无论怎样修炼,创作者所能提高的只是大概的精度和力度,但为了偶然击中一次,需要百千次的尝试、不停的自我询问,以及承受这一过程带来的渺小感。而且,越高明的创作者,越会给自己设定一个最难的目标。

乔布斯承认,他所参与的经常是个痛苦异常的过程。在一次接受《滚石》杂志采访时,乔布斯承认:“我老是被那些更具革命性的改变所吸引。说不清是为什么。因为他们更难企及,更压抑。而且你总是要度过一个所有人都会告诉你已经彻底完蛋的阶段。”

几乎所有苹果产品和皮克斯的动画都曾面临“彻底完蛋的阶段”,而乔布斯经常不惜推倒重来。制作近四年的《玩具总动员》第一集就曾进退失据,即使公司亏损不止,乔布斯仍放了所有人去度半年的长假。而 2001 年发布的第二代 iMac,最初的模型更像上一代产品的缩小版本。乔布斯承认:“没有什么不好,其实也挺好”。但“挺好”并不等于“正确”。找不到改良方案的乔布斯干脆把负责工业设计的乔纳森·艾夫叫到自己家中,两人一边在庭院中散步一边讨论:“每件东西都必须有它存在的理由。如果你可能需要从它后面看,为什么必须要一个纯屏显示器?为什么必须在显示器旁放一个主机?”不久后,乔布斯突然听到了内心的声音:“它应该像朵向日葵。”

此类濒死体验足以把创作中所有不必要的杂念洗去,同时擦亮那些真正可以闪耀光芒的事物。正如乔布斯的信徒、Twitter 创始人杰克·多西多年后所总结的:美来自于一个对于艰难挑战的克服过程,并最终回归于一种简单的状态。

真正的美是无需证明的。而倾尽心血的创作者也总会在某个时刻心绪平静的意识到作品的完成。“我还记得与乔布斯还有其他人每天从晚上 9 点工作到夜里 1 点,只为第一台 iPod 的用户界面进行讨论。每天都为界面如何更简洁一些进行测试。当有一天我们看着彼此,说:‘哦,我们为什么还想把它做成别的样子呢’,我们知道我们到了终点。”iTunes 和 iPod 的首席软件设计师杰夫·罗宾说。

4. 旅途就是回报

乔布斯深爱自己的作品。有一名苹果公司前任董事曾对我回忆起一段奇特经历:开董事会时,乔布斯突然心血来潮,说皮克斯刚刚制作了一段动画短片,我们一起去看吧。于是所有人一同驱车从苹果总部去至皮克斯总部,乔布斯带领所有人一遍又一遍的观看那短片。多年之后,那位董事仍然很难完全理解一个作品能带给乔布斯的喜悦感。

而乔布斯本人也说,苹果能够在电脑领域坚持下去的唯一原因,是他和他的团队是整个行业里唯一热爱电脑的人。英特尔的 CEO、戴尔的 CEO 甚至微软的 CEO 都并不发自内心热爱电脑,可苹果爱。

但无论怎样舐犊情深,他终究懂得好的创作者是不能滞留于一地的——就像他的偶像鲍勃·迪伦从民谣抗议歌手变为摇滚乐手,而他喜爱的诗人威廉·布莱克早年以精雕细琢文字著称,后来返回到天真野性的风格上。1997 年他回到苹果时,一度办公空间过于拥挤,乔布斯突然发现有个房间里摆放着许多陈旧的麦金塔电脑。他对身边的人说:“把它们清走。”这些电脑被送到了斯坦福大学。

这种无情是刻意的。“如果你希望过有创意的一生,比如当个创作者,你就不能太在意过去。你必须有意愿把你曾是谁、你曾做过什么都抛开。我们是谁?通常我们是我们好恶习惯风格的组合。其核心是我们信守的价值,以及基于此做出的决定与行为。外界总希望将你的形象固定下来,但这就让你很难始终当一个开拓者。”乔布斯说。

在他看来,那些有创造力者都必须拥有丰富的人生:

创造力就是找到事物之间的联系。当你问有创意的人他们是怎么做到的,他们会觉得有点点负罪感,因为他们并非真的“做到了”,他们只是看到了一些联系。有些事儿对他们就像是显而易见的。这是因为他们能把种种体验关联起来,并吐故纳新。他们能做到这点是因为他们有更多的体验,而且他们思考这些体验比其他人更多。

很不幸的,这能力并不多见。行业里的多数人并没有多元的经历。所以他们没有太多的点去连接成线,所以遇到问题时,他们只能完成缺乏广度的线性方案。一个人越充分的理解人性的体验,设计的就越好。

的确如此。即使对于乔布斯这样一个拥有彪悍内心的人,风云流变的人生经历依然在他的作品上留下深刻烙印。年轻时他喜欢对工程师说“旅途就是回报”,他也义无反顾的踏上了一条激流般奔涌的旅途。

20 岁的乔布斯沉迷于新技术带来的冲击力。凭借绝佳的直觉和海绵般的吸收能力,他先后抓住了几个重大的科技突破:先是简陋的个人电脑,随后是在施乐公司的实验室里看到图形操作界面和鼠标,还有是离开苹果之后被朋友带去皮克斯,看到了电脑制作的三维动画。

与许多同时代美国人一样,那时的他对美国的制造业有着轻微的自卑,反而迷恋德国和日本的工艺。拜访过许多日本企业后,他在内心将索尼视为一个标杆,而在开发麦金塔时,他又从德国找到了青蛙设计公司做外包。当年的乔布斯钟爱豪华汽车,其梦想也是生产电脑业的保时捷。

但随着这个年轻的艺术家被苹果的董事会驱逐,他矫枉过正的走向了极端。无论投资皮克斯,还是创建 NeXT,乔布斯都一根筋地相信,最好的技术加上最好的设计才是最好的产品。这让他的努力充满匠气:用一年时间只设计出一台电脑的外壳、幻想皮克斯那些专业的 3D 动画技术能被普及到每台个人电脑里、生产出昂贵的 NeXT 电脑却不知该面向个人电脑市场还是商用机市场……

就在频密的失败将乔布斯打至自信的谷底时,两件事拯救了他。

首先是,1991 年他结婚了。婚姻生活让自以为是的乔布斯从新认识生活中的方方面面。如果说年轻时追求最佳体验的他是粗线条的——一切只用最好的:买保时捷跑车、请贝聿铭给设计自己的房屋、如果找不到称心的家具,就只买了一个床垫扔在房间里——婚后的乔布斯开始体察那些更细微、更适合不同场景的感受。

1994 年,他接受《连线》杂志采访时,讲到了自己买洗衣机的故事,完整展现了他当时的变化:

我们家刚刚买了一个新的洗衣机。我们以前的洗衣机不怎么样,所以我们用了点时间了解它们。结果是,美国人造的洗衣机根本不对路,欧洲人的产品就好多了,但欧洲的洗衣机又需要两倍的时间!但是呢,它们大概只需要美国同类产品 1/4 的水,而衣服上残留的清洁剂也少得多。最重要的是,它们不会毁坏你的衣服。它们用了少得多的肥皂、少得多的水,而它们洗出来的衣服干净的多、柔软的多,也能多穿些日子。

于是我们家用了些时间讨论:什么是我们希望取舍的?最终我们谈了很多有关设计的事情,同时也有很多涉及我们家的价值观。我们真的在意是在一个小时内洗完衣服,还是一个半小时?我们是否真的在意衣服穿起来极为柔软,并耐久?我们是否在意用更少的水?我们用了大概两周的时间,每天晚上在餐桌上讨论这些事。我们围绕这个话题反复讨论,而谈的就是关于设计。

不久之后,皮克斯的成功进一步证明乔布斯的改变是正确的。足足有十年时间,乔布斯希望皮克斯出售高品质的软件和电脑,但乏人问津。可当它这些技术被制作成了一个美好的故事,很快就获得了 3.6 亿美元的票房——它点醒了乔布斯:最好的科技固然重要,但如果不能提供给人们美好的体验,无异于屠龙之术。

此时已是 1995 年,距离乔布斯上一次取得巨大的市场成就已经过了 11 年。但乔布斯从此踏上了新的轨道,像皮克斯的口号一样,他开始追求“艺术挑战科技,科技启迪艺术”。

回归苹果后,乔布斯几乎将自己的新领悟发挥到了极致。他发布的第一款产品 iMac 虽然拥有果冻般诱人的彩色外壳,但它的所有配置都与前一代麦金塔电脑几乎一样。仅靠其外壳,苹果就在三年间卖出了 500 万台 iMac,且利润高达 23%。在那之后的很长一段时期里,苹果宛然一家糖果店,所有商品都精巧可爱:向日葵般的 iMac、冰块一般的 G4 Cube、颜色绚烂的 iPod mini……

但在 2005 年前后,乔布斯风格再次巨变。那个几乎可以在举手投足间创作出诱人设计的乔布斯突然转为返璞归真的素朴风格。2007 年之后,无论 iPhone、iPod touch、第三代 iMac 还是 iPad,它们都不再拥有炫目的外表,而苹果将更多的精力投入在一些更朴实的体验提升上:轻、薄、更高分辨率、完整的金属注塑,甚至更快的拍照速度。更为重要的是,权倾一时的乔布斯可以利用其资源和谈判能力迫使音乐界、电信业、出版业追随他的方向。这种跨界的高度统一的完整体验是同行无人可以企及的。

直至今日,苹果仍然没有像四年前人们预期的那样推出彩色外壳的 iPhone,甚至针对青少年市场的 iPod touch 也只有黑白两色。毋庸置疑它们的工艺,但乔布斯为何丝毫不愿再讨好市场了呢?偶尔,我会做出悲观的结论:日益加重的癌症让他达到了“重剑无锋、大巧不工”的境界。

5. 此后

乔布斯一生中说过很多狂妄的话。

年轻时,他对沃兹尼亚克讲,有朝一日自己会成为人类的引路人;成名之后,他对记者说自己的梦想是“在宇宙中留下一点印迹”;而在 2007 年发布 iPhone 时,他打出的口号是“重新发明电话”。

言者有心,听者无意。但在他人生结束时,令人惊讶的,这些豪言全部成真了。

那么,关于死后,乔布斯有什么不切实际的愿望吗?

“我没怎么考虑过遗产问题。我只想在新的一天到来时能睁开眼,和那些伟大的人聚在一起,然后满怀信心地去创造一些使我们和他人所喜爱的事物。”2007 年时乔布斯说。此时他的癌症已经深重,但他显然希望死后继续创作。

我想,在某处,他这个愿望一定会被实现。

(本文首发于《视觉 Lens》杂志,作者为创新工场资深投资经理,科技博客 http://http://Apple4.us发起人)

关于苹果的四个设计神话

爱范儿 05-25 08:16

  每个科技公司都有自己的形象,提到 Google,人们必定想到数据,提到苹果,人们想到的是设计。于是,苹果产品必定是好的设计,而苹果的设计师也必定是好设计师。设想一下,某天你拿着一款新手机炫耀的时候,朋友突然说,“这手机有点像 iPhone 啊”,你立刻反驳说,“你知道什么?这是前苹果的设计师设计的。” 于是,这位朋友心领神会,这款设备成为他心目中的高大上。

  相反,如果你说,“这是 Google 设计师的作品”,朋友可能投来鄙夷的目光。从 Google 出来的设计师怎么会是好的呢?

  我们都认同苹果的设计是好的,以至于有些神话它了。其实,由于苹果严格的保密政策,我们对苹果的设计流程其实所知甚少。最近,曾在苹果担任设计师 7 年之久的 Mark Kawano 接受了 fastcodesign 网站的采访,谈到了关于苹果设计的四个神话。

  神话一:苹果有最好的设计师

  Mark Kawano 说,人们对苹果最大的误解是,由于苹果的产品设计好,用户体验好,所以它必定有最好的设计团队,或者最好的设计流程。不过,在担任苹果用户体验传道师的角色后,Mark Kawano 与财富五百强公司的设计团队经常接触,这使他有了更深的感悟。

  设计是公司整体的文化。“那里的每个人都在思考用户体验和设计,不仅仅是设计师们才那么做。这就是产品的一切都如此好的原因……远超过任何设计师或者设计团队。”

  好的设计不只是是高管,特别是 CEO 重视的结果,而且是一种整体的需求,是每个人都关心的事情。在这样的环境下,设计师无需为自己的地位去奋斗,或者因为好的设计被忽视而心生沮丧。在苹果,从工程师到营销人员,都有某种程度的设计师思维,而人力部门也会招聘这样的员工。

  “你看到其它公司挖走了苹果的设计师,而他们也作出了漂亮的界面,或者有趣的东西,但是那不一定推动他们的业务或者产品。因为设计师做的只是界面部门,但是,要作出一个乔布斯所说的设计良好的产品,需要“整体”思维。那不仅仅是界面部分,也包括正确的商业模式,正确的营销和文案,以及销售的方式。所有这些部分都是关键的。”

  神话二:苹果的设计团队很庞大

  Kawano 在苹果工作的时候,苹果的核心产品是由很小的团队设计的,大概有 100 人。“我认识每一个人,知道每一个人的名字,” Kawano 说。多数情况下,苹果不雇佣特殊的设计师,每个设计师都要有多种才能,另外,由于苹果的工程师也了解设计,在开发新应用界面的时候,设计团队可以让工程师直接开始构建过程,而无需首先给出设计草图。

  不过,这种情况可能已经发生了变化。苹果的决策正在变得更为民主,也影响到了设计团队。比如,Jony Ive 在设计 iOS 7 的时候,就曾经让营销团队来帮忙。

  神话三:苹果专注于每个细节的打造

  苹果的产品常常以细节打动人,也引发了其它公司的效仿,但是 Mark Kawano 说,在你有发布日期和开发日程的时候,很难出现非常创新的想法。苹果的设计师,还有工程师,会在空闲时间想出交互设计方面的好点子,然后他们会把这些点子放置起来,直到合适的时机到来。他们会不断地实验各种想法,进行交流。因此,在交互设计上,苹果并没有什么点子库,而是拥有一个小团队和一个乐于分享的文化。

  神话四:乔布斯的热情使每个人都害怕

  据说,苹果的设计师应该永远使用楼梯,因为当你在电梯上遇到乔布斯的时候,他会询问你的工作,然后有两个后果:一是他讨厌你的想法,把你开除了,二是他喜欢你的想法,然后你的项目会受到他的关注,于是,你失去了晚上、周末和假期。对于这种说法,Kawano 说,事实是,那些在苹果获得成就的人,都乐于与乔布斯一起工作,学习他的激情,他们乐意放弃周末和假期。不过,也有许多人认为,牺牲个人的一切去创造最好的产品,并不是很公平的事情。

  “因此,许多时候,他会很不高兴,因为他希望得到最好的东西,而且期望其他人抱有同样的想法。他不理解那些不这样想的人,而且他会怀疑,如果情况不是那样,他们为什么还要为他工作。我觉得乔布斯很难容忍那些不关心产品的人。他非常不理解的是,如果人们不想要牺牲一切的话,为什么要在那个岗位上工作。”

  Kawano 说,乔布斯其实是个很好接近的人。在餐厅的时候,他让乔布斯插队到前面,但是乔布斯不想那么做,“这很有意思,他是非常挑剔的人……但是当涉及到其它事情的时候,他希望是非常民主的,而且获得与其他人一样的待遇。他不断在这些角色之间做斗争。”

乔布斯传

马库拉把自己的原则写在了一页纸上,标题为“苹果营销哲学”,其中强调 了三点。第一点是共鸣(empathy),就是紧密结合顾客的感受。“我们要比其他 任何公司都更好地理解使用者的需求。”

第二点是专注(focus)。“为了做好我们 决定做的事情,我们必须拒绝所有不重要的机会。”

第三点也是同样重要的一点原则,有一个让人困惑的名字,灌输(impute)。这涉及人们是如何根据一家公司或一个产品传达的信号,来形成对它的判断。

图形用户界面——也就是GUI——的发展,也受到了当时施乐PARC另一个 先锋概念“位图显示”的推动。那个时候,大多数电脑还是基于字符的。你在键 盘上输入一个字符,计算机就会在屏幕上显示那个字符,通常是荧光绿色的字符 衬上深色的背景。因为字母、数字、符号的数量是有限的,所以这样的显示方 式并不需要大量的电脑代码或是很强的处理器性能。位图显示则相反,屏幕上 的每一个像素都是由电脑内存控制的。要在屏幕上显示某些内容——比如一个字 母——电脑就要控制每个像素的明暗,如果是彩色显示的话,则要控制每个像素 的颜色。这会占用大量的系统资源,但是能够支持炫丽的图像、字体和惊人的显 本效果。

他相信匮乏即是富足,自律产生喜悦。

最后,乔布斯对自己产品的骄傲战胜了人们不该迷恋这种东西的想法。

  在蒂姆-库克于2011年8月接任史蒂夫-乔布斯 (SteveJobs)成为苹果CEO不久后的一天,库克曾告诉自己的一位密友称,自己每天早上起来都会不断的提醒自己“不要总是想着乔布斯会怎么做,而是要坚持做自己认为是正确的事情”。

  在许多苹果员工的眼中,库克是一台不折不扣的工作机器,同时也具备非常丰富的管理技巧。比如,他能够令自己的下属对自己感到惧怕,同时也可以用只言片语激励大家通宵达旦的加班。

  乔布斯时代苹果的表现用“过山车”三个字来形容毫不夸张,但作为公司首席运营官库克的表现用“纪律严明”和“有序”两个词概括却也毫不为过。库克对公司运营流程中的每一个细节都十分清楚,每周他主持的业务会议甚至需要花费5-6个小时,因为他需要了解每一个项目的具体进展。因此,他的下属对于参加会议一直战战兢兢,并会像参加考试一样提前做好准备,即便是一个数据的错误都会令库克发怒。据一名苹果员工透露,库克曾在会上指出了一名与会者的错误,并表示:“你的数据甚至让我有从那个窗户跳下去的冲动。”

  在会议中的库克非常懂得利用沉默的力量,并从不浪费口水,他最常说的话就是“打开你的表格”或者“说说这些数据”。当库克将矛头对准了某人时,他便会抛出一连串的问题,直到后者的回答让自己满意为止。如果有人无法回答他所提出的问题时,他就会一言不发的等着,这种沉默让所有与会者都倍感紧张,但库克却会一直地盯着在回答这个问题的员工。有时,他会拿出自己的能量棒 (一种零食)在等待回答的间隙食用,而会议的沉默只有在他打开零食包装袋的时候才会被稍稍打破。

我来到这个世界 上,不是为了卖企业产品,不是为了把软件授权给别人装在那些蹩脚的硬件里。 我从来都不喜欢这样。

他们想要 一个品牌形象宣传,而不是一系列突出产品的广告。其创意目的并不是赞美计算 机可以做什么,而是赞美富有创造力的人们在计算机的辅助下可以做什么。“这 不是在说处理器速度或者内存乔布斯回忆说,“而是在说创造力。”它的目标 受众不仅仅是潜在的顾客,还包括苹果自己的员工。“我们苹果的员工已经忘记 了自己是谁。要回想起你是谁的方法之一,就是要想起你的偶像是谁。这就是那 次宣传活动的缘起。

致疯狂的人。他们特立独行。他们桀骜不驯。他们惹是生非。他们格格 不入。他们用与众不同的眼光看待事物。他们不喜欢墨守成规。他们也不愿 安于现状。你可以认同他们,反对他们,颂扬或是诋毁他们。但唯独不能漠 视他们。因为他们改变了寻常事物。他们推动人类向前迈进。或许他们是别 人眼里的疯子,但他们却是我们眼中的天才。因为只有那些疯狂到以为自己 能够改变世界的人……才能真正改变世界。

他的核心原则之一就是硬件和软件应该紧密结合。他喜欢控制产品 的所有方面,而唯一的方式就是制造全套设备,全方面负责用户体验。

乔布斯的一个过人之处是知道如何做到专注。“决定不做什么跟决定做什么 同样重要,”他说,“对公司来说是这样,对产品来说也是这样。”

“这是我们需要的,”他继续说。在两列的顶端,他写上 “

消费级”和“专业级”。在两行的标题处,他写上“台式”和“便携”。他说,他 们的工作就是做四个伟大的产品,每格一个。

追求简洁 不是要忽视复杂性,而是要化繁为简。“要把一件东西变得简单,还要真正地认 识到潜在的挑战,并找出漂亮的解决方案。

为什么我们认为简单就是好?因为对于一个有形的产品来说,我们喜 欢那种控制它们的感觉。如果在复杂中有规律可循,你也可以让产品听从于 你。简洁并不仅仅是视觉上的,也不仅仅是把杂乱无章的东西变少或抹掉, 而是要挖掘复杂性的深度。要想获得简洁,你就必须要挖得足够深。打个比 方,如果你是为了在产品上不装螺丝钉,那你最后可能会造出一个极其烦琐 复杂的东西。更好的方式.是更深刻地理解“简洁” 一甸,理解它的每一个 部分,以及它是如何制造的。你必须深刻地把握产品的精髓,从而判断出哪 些不重要的部件是可以拿掉的。

只要不是绝对必需的部件,我们都会想办法去掉,” 他说,“为达成这一目标,就需要设计师、产品开发人员、工程师以及制作团队 的通力合作。我们一次次地返回到最初,不断问自己:‘我们需要那个部分吗? 我们能用它实现其他4部分的功能吗?

乔布斯和艾弗在法国的一家厨具店闲逛时,悟出了产品设计、产品本质和产 品制造这三者之间的联系。艾弗看中了一把刀,把它拿起来,但很快就失望地放 下了。乔布斯也是同样。“我们都发现了刀把和刀片之间有一丝胶粘的痕迹。”艾弗回忆道。他们后来讨论了好的设计是怎么被制造给毁了的。“我们都不愿去想, 自家的刀是被粘接起来的,”艾弗说,“史蒂夫和我都很看重这种问题,这种设计 会破坏作为一件厨具应有的纯粹和本质,我们的想法很一致,就是如何让我们的 产品看起来纯粹且浑然天成。”

按照艾 弗的描述,这就是他们的工作常态:

在这间体大的屋子里,你可以看到所有我们正在研发的产品。史蒂夫 一进来,就会坐在其中一张桌子前。举例来说,假如我们正在设计一款新的 i P h o n e,他就会搬个凳子坐在那儿,把玩桌上不同的模型,用手去感受它们, 评价哪一个才是他最喜欢的。然后,我们再一起去看其他桌子上的产品,看 看那些产品设计的情况。他能够把握公司的全局,包括i P h o n e、i P a d、i M a c 和笔记本电脑,以及其他我们正在考虑的产品。这可以令他看清公司的主要 任务是什么,以及各种事物之间的联系。他会问:“有意义吗?它是否会让 我们快速成长? ”或者类似的问题。他能够看出事物之间的联系,这对于一 个大公司的管理者来说绝非易事。单凭桌上的模型,他就能看出公司在未来 3年的发展。

在我们的设计过程中,对话占据了很大一部分。当我们在桌旁把玩模型 的时候,有些对话是反复进行的。他不喜欢看复杂的固纸。他需要亲眼见到 并感受这些模型。他是对的。当我发现我们做出的模型只是一堆垃圾时,我 惊讶极了,虽然它们从计算机辅助设计的角度来讲是没有问题的。

他喜欢来这里,因为这里安静而温馨。如果你是一个注重视觉感受的人,你一定会觉得这里是天堂。这里没有死板的设计评价,所以也没有气氛严肃的表决。我们会顺利地作出决定。正因为我们每天都保持沟通,而且从来也没有死气沉沉的汇报,所以我们也没有大的分歧。

当你畏惧一样东西的时候,你不会去 触碰它。我就看到我妈妈不敢碰计算机。所以我就想,如果它上面有个提 手,就能使一种关系变为可能。它是易于接近的,是与生俱来的,它允许你 去触摸它。它使你觉得它与众不同。

他的管理准则是“专注”。他取消了多余的生产线,去除了正在开发的操作 系统中无关紧要的功能。他还放下了对产品制造过程的控制欲,把从电路板到 成品计算机的制造全部外包了出去。他对供应商的要求极其严苛。当他开始接 管苹果公司的时候,产品的库存期已超过两个月,这比任何一家科技公司都要 长。就像鸡蛋和牛奶一样,计算机的贮存期限也很短,这么长的库存周期对利 润造成的潜在损失威胁髙达5亿美元。到1998年初,乔布斯把库存期缩短为一 个月。

蒂姆•库克从前是做采购的,这恰好是我们所需要的背景。我发现,他 和我看待问题的方式是一样的。我在日本参观过很多采用准时制生产的工 厂,也曾为M a c和N e X T建立这样的工厂。我知道我想要什么,然后就遇到 了蒂姆,他和我想的一样。于是我们就开始合作,不久之后,我越发确信他 十分清楚自己该做什么。我们的设想差不多,我们也可以在高级战略的层面 上进行互动。我会忘记多事,他总是能提醒我。

在苹果公司,他成了贯彻乔布斯直觉的角色。他默默耕耘,全心投入工作, 至今未娶。大多数日子里,他都在凌晨4点半起床,收发邮件,然后去健身房运 动一个小时,6点刚过就到达办公室;他在每周日的晚上都要安排电话会议,为 下一周的工作作准备。在一个易怒、暴躁的老板手下,库克总是用冷静的态度以 及亚拉巴马州人特有的那种镇静的口音和沉着的目光来控制局面。“尽管库克也会感到开心,但他一贯的表情就是皱眉,他的幽默感也是一本正经的、不露声色 的《财富》杂志的亚当•拉辛斯基(Adam Lashinsky)这样写道,“在会议上, 他以让人不适的长时间停顿而出名。每到这时,你听到的都是他在撕他常吃的能量棒包装纸的声音。”

在任职初期的一次会议上,库克听说苹果公司的某一家中国供应商出了问 题。“这太糟糕了。”他说,“应该有人马上去中国处理这件事。” 30分钟后,他看 着还在桌前坐着的一位运营主管,面无表情地说:“你怎么还没走? ”那位主管 站起来,没带任何行李,直接开车去了旧金山机场,买了机票飞往中国。他后来 成了库克的第一副手。

库克把苹果的主要供应商从100家减少到24家,并要求他们减少其他公司 的订单,还说服许多家供应商迁到苹果工厂旁边。此外,他还把公司的19个库 房关闭了 10个。库房减少了,存货就无处堆放,于是他又减少了库存。到1998 年初,乔布斯把两个月的库存期缩短到一个月。然而到同年9月底,库克已经把 库存期缩短到6天|下一年的9月,这个数字已经达到惊人的两天——有时仅仅 是15个小时。另外,库克还把制造苹果计算机的生产周期从4个月压缩到两个 月。所有这些改革不仅降低了成本,而且也保证了每一台新计算机都安装了最新 的组件。

很多公司都在力求减少会议,乔布斯却独独相反:每周一是髙 管会议、每周三下午要开营销战略会议,此外还有无数的产品评论会。他不喜欢 用PPT,也不喜欢正式的讲话,他坚持让所有参会者一起讨论问题,利用各方优 势,听取不同部门的观点。

因为他坚信,苹果公司的一个巨大优势就是各类资源的整合,从设计、硬 件、软件,直到内容。他希望公司的所有部门都能够并行合作。他把这称为“深 度合作” (deep collaboration)和“并行工程” (concurrent engineering) 。 所以,一

个产品的开发过程并不是像流水线一样先从工程到设计,再到营销,最后分销, 相反,这些部门是同时进行工作的。“我们的方针就是开发髙度整合的产品,这 也意味着我们的生产过程也必须是整合和协作完成的。”乔布斯说。

这一政策也应用到了重要职位的招聘上。他会安排候选人直接面见公司的主 要负责人——库克、泰瓦尼安、席勒、鲁宾斯坦,还有艾弗——而不是只见一下 部门经理。“然后我们就会一起讨论他们能不能入选。”乔布斯说。他这样做的目 的是避免“笨蛋大爆炸”,免得公司上下充斥着“二流人才。

在生活中,大多数情况下,“最佳”和“一般”之间大约相差30%。无 论是品质一流的飞机还是最棒的美食,它们也只是比平均水准高30%。但是 当我见到沃兹尼亚克时,我认为他比普通工程师要优秀50倍。很多要开会 解决的事在他的脑子里就能完成了。麦金塔团队就致力于成为一个全部是他 这样的一流选手的团队。人们总是说他们和别人合不来,他们不喜欢团队合 作。但是我发现,一流选手喜欢和一流选手共事,他们只是不喜欢和三流 选手在一'起罢了。在皮克斯公司,整个公司的人都是一波选手。当我回到 苹果,我决定也这么试一下。首先就需要一个协作式的招聘过程。当我们招聘时,即使那个人是要去营销部门的,我也会让他和设计部的人以及工 程师们聊聊。我一直把罗伯特•奥本海默(J. Robert Oppenheimer)视为榜 样。我知道他在建立原子弹项目小组时的招聘要求。我没有他那么优秀,但 这是我渴望达到的目标。

发布会的展示方式也体现了苹果产品的简约——几乎没有表演的成分和道具 辅助——但是在背后却是真正的精密复杂。

就在约翰逊觉得即将大功告成的时候,他在周二例会前的 半夜醒来,头脑中冒出一个可怕的想法:他们犯了一些基础性的错误。他们围 绕着苹果的主要产品线把商店分成若干个区域:有Power Mac、iMac, iBook和 PowerBook。但是乔布斯开始发展出一个新的概念:使计算机成为你所有数字生 活的中枢。换句话说,你的计算机能够处理相机里的视频和照片,或许有一天 也能用做音乐播放器来听歌,或者阅读书和杂志。黎明时分,约翰逊计上心头: 商店内部不能只按照公司的四款计算机产品线进行划分,还应该考虑到顾客想 做什么。他说:“比如,我想可以有一个‘电影区’,在那里我们可以用几台Mac 电脑和PowerBook,运行iMovie软件,向顾客展示怎么从摄像机中导入文件并 编辑。”

一直以来,他都站在人性和科技的交叉点上。他热爱音乐、图片和视频。 他也热爱计算机。数字中枢的本质就是把我们对创意艺术的欣赏和伟大的 工程技术结合起来。乔布斯在很多次产品介绍的最后都会展示一个简单的 页面:上面有一个路标,标示着“人文”和“科技”的十字路口——他正 处在这个位置,而且也是基于此,他才先人一步,有了对数字中枢的设想。 •因为他是一个完美主义者,所以他要求把产品的所有部分都整合在一起, 从硬件到软件,从内容到营销。

乔布斯永远都不会原谅Adobe,十年后,他向Adobe发起了一场公开的战 争——不允许Adobe Flash在iPad上面运行。他得到了一个宝贵的教训,而这更 坚定了他的决心:要对一个系统中的所有关键元素实施端到端的控制。他说: “当1999年Adobe背叛了我们之后,我的第一个想法就是,在我们所涉足的领 域,必须要同时控制硬件和软件,否则我们迟早要受制于人。”

所以,从1999年开始5苹果为Mac操作系统制作应用程序/目标用户就定 位在横跨艺术和科技交汇处的人群。这些软件包括数字视频编辑软件Final Cut Pro,为入门级用户开发的iMrnde,制作视频或音乐光碟的iDVD,和Adobe竞争

的照片编辑软件iPhoto,用于音乐制作和混音的工具“车库乐队”(GarageBand), 管理歌曲的iTunes,以及购买歌曲的iTimes商店。

数字中枢的创意很快清晰起来。乔布斯说:“我是通过摄像机才理解到这一 点的。使用iMovie软件能让你的摄像机价值增加10倍。”你不用再花几百个小时 坐在那里看原片,而是在你的计算机上进行编辑,制作漂亮的淡入淡出效果、添 加背景音乐、把你的名字加在片尾字幕中,也过一把当制片人的癮。它激发了人 们的创意,让人们表达自己,制作出一些富有情感的作品。

乔布斯还观察到,如果将设备、计算机、软件、应用程 序、火线整合到一起,就能让这些功能发挥得更好。他回忆道我更加相信, 端到端的解决方案是正确的。55

这个方案的绝妙之处在于,苹果是唯一一家提供这种整合方案的公司。微软 做软件,戴尔和康柏做硬件,索尼生产数字设备,Adobe开发应用程序。但是只 有苹果把这些整合到了一起。乔布斯在接受《时代》杂志釆访时说:“我们是唯 一一家掌握全部设备的公司——硬件、软件、操作系统。我们能够为用户体验负 全部的责任。我们能做到其他公司做不到的事情。

乔布斯希望iP od能在圣 诞节之前上市,也就是说,在10月就要准备好发布。他们研究了其他正在设计 M P 3的公司,想找到一家能够为苹果公司提供基础服务的,最后锁定了一家叫 PortalPlayer的小公司。法德尔告诉PortalPlayer的团队:“这个项目将会改造整个 苹果公司,而且十年之后,苹果公司将成为音乐公司,而不再是计算机公司。” 他说服他们签下了独家协议,然后他们就开始修正PortalPlayer的一些缺陷,包括 复杂的界面、较短的待机时间,以及只能容纳十首歌曲的小播放列表。

史蒂夫关注当下,说话直来直去。有

一次他告诉我:‘如果你一定要用灯片来讲,那说明你不知道自己要讲什么。

法德尔先从一个盒子中拿出了iPod要使用的各种元件,并 把它们摆在了桌上,有1.8英寸的硬盘、液晶显示屏、几种主板和几种电池,每 一样都标注了成本和重量。在展示的过程中,大家讨论了未来一两年内这些部件 的价格和尺寸会如何降低。有一些元件可以像乐髙积木那样拼接,从而产生出不 同的组合。

他走出房间,然后 拿来一堆iPod的模型,它们的正面都有一个相同的装置,也就是后来著名的转盘 追踪设计。他回忆道:“我一直在想怎么浏览播放列表。你不可能按几百次按钮。 如果有个转盘岂不是很好? ”通过大拇指旋转转盘,你可以滚动所有的歌曲。而 且你转的时间越长,列表下拉的速度就越快,所以你可以很容易地浏览几百首 歌。乔布斯大叫:“就这个! ”

定 要用白色。这给产品增加了 ‘纯度’。”蜿蜒的白色耳塞线使iPod成为了一个标 志。艾弗是这样描述的:

i P o d包含着一些非常有意义且不易被丢弃的元素,但是也有一些非常安 静和内敛的部分。它不会搔首弄姿,它是内敛的,但那平滑的耳机又是个疯 狂的创意。这就是我喜欢白色的原因。白色并不仅仅是一种中性的色彩。它 既纯净又安静,醒目、出挑但又不张扬。

“一张好的专辑具有一定的连贯性,所有歌曲之间是互相支持的。这也是我 喜欢制作音乐的原因。”但反对无效。乔布斯回忆道:‘‘盗版和网上下载早已将专 辑分解了。如果你不能出售单首歌曲,那你也无法和盗版竞争。”

当我去皮克斯公司工作时,我开始意识到这个巨大的分歧。科技公司不懂创意,他们也不欣赏依赖直觉的思维方式,比如唱片公司的A&R部门①听 了 100个人演唱之后就能感觉到哪5个人会成功。他们之所以认为创意人员 只是整天窝在沙发里,自由散漫,是因为他们从来没见过在皮克斯这样的地 方,创意人员是多么富有紧迫感和专业素养。另一方面,音乐公司也对技术 完全没概念。他们认为他们总能从外面雇到一些技术人员。但是这就像苹果 公司去找人制作音乐一样。我们只能得到二流的A&R人员,就像音乐公司 只能找到二流技术人员一样。我属于少数人,既懂得发明技术需要直觉和创 逡力,也知道制作艺术作品需要接受真正的专业训练。

随着年纪增长,我越发懂得“动机”的重要性。Znne是一个败笔,因为

微软公司的人并不像我们这样热爱音乐和艺术。我们赢了,是因为我们发自 内心地热爱音乐。我们做iPod是为了自己。当你真正为自己、为好朋友或家 人做一些事时,你就不会轻易放弃。但如果你不热爱这件事,那么你就不会 多走一步,也不情愿在周末加班,只会安于现状。

乔布斯没有把苹果公司分割成多个自主的分支,他紧密地控制着他所有的团 队,并促使他们作为一个团结而灵活的整体一起工作,全公司只有一条“损益底 线”。蒂姆•库克说:“我们没有财务独立核算的事业部,全公司统一核算。”

乔布斯的一个商业原则就是:永远不要害怕内部相残。他说: “与其被别人取代,不如自己取代自己。”所以,即使iPkme的出现会蚕食iPod的 销售,或者iPad影响了笔记本电脑的销售,都没有阻碍他的想法。

乔布斯关注着新大楼的每一个方面,从整体设计理念到建材和建造方式这些 最细枝末节的地方。皮克斯总裁埃德•卡特穆尔说;“史蒂夫坚信,设计对路的 建筑物会对文化起到积极的作用。”乔布斯控制着大楼的建造,就像导演精心操 控电影的每一个场景。拉塞特说:“皮克斯大楼是史蒂夫自己的电影。”

拉塞特最初的想法,是建造一个传统样式的好莱坞工作室——各自独立的 大楼为不同的项目服务,开发团队在单层建筑里办公。但是迪士尼的同事说,他 们并不喜欢这样的新园区,因为团队之间有疏离感,乔布斯认同这个看法。实际上,他走向了另一个极端-------栋庞大的建筑围绕着中庭,为员工们的“偶遇”制造机会。

换芯片并不容易,这相当于要重新编写整个操作系统。

大多数谈判都在散步时完成,这 是乔布斯喜欢的方式。

盖茨提起乔布斯的成就,他告诉我:“如果你说,好,我们现在要 换掉微处理器芯片,但是一拍都不能落下,这听起来是不可能的,但他们基本做 到了。”

乔布斯的怪癖之一便是对于金钱的态度。1997年重回苹果时,他把自己描述 为这样一种人:可以为1美元的年薪工作,为的是公司的利益,而非个人利益。 但是,对于不受惯常的董事会审查和业绩考核约束的巨额期权激励政策(即授予 大量以一个既定价格购买苹果股票的权利),他却推崇备至。

美国作家亚历克斯•黑利(Alex Haley)曾说过,演讲最好的开场是“我来 给你们讲个故事吧”。没人愿意听别人说教,但是人人都喜欢听故亊。而这正是 乔布斯选择的演讲方式。他的开场白是这样的:“今天,我想向你们讲述我人生 中的三个故事,就是这样,没什么大不了的,三个故事而已。”

第一个是从里德学院退学的故事。“我不用再去上自己不感兴趣的必修课, 可以去听更有趣的课程。”第二个故事是被苹果公司解雇如何变成了对自己有益 的经历。“成功的沉重又重新被初学者的轻松所代替,对所有事情都不再那样确 信。”第三个故事——确诊患有癌症及这一事实所带来的想法。

“有 些人反感什么好处都算在史蒂夫头上,但是我对这些从来都不在乎,”库克表示, “老实说,我希望自己的名字从不出现在报纸上。”“我知道,人们会 把史蒂夫的一些评论误会成大叫大嚷或干脆反对,但事实上那只是他表达激情的 方式。我就是这样面对他的情绪化作风的,我从不觉得他是在针对我。”在很多 方面,库克都和乔布斯截然相反:他镇定,情绪稳定(正如NeXT机器中安装的 辞典所解释的那样),属于土星型而非水星型的。“我是个谈判髙手,但他可能比 我更好,因为他大胆又冷静。”乔布斯后来表示。又夸赞了库克几句之后,乔布 斯不动声色地说出了自己的保留意见,“但蒂姆本身不是搞产品的人。”他是认真的,但很少这么说。

自由发表意见的重要场所是每周一上午的管理团队会议,上午9点开始,持 续三四个小时。库克会用10分钟作图表展示,说明公司的运转状况,之后大家 会就公司的每样产品进行广泛讨论。讨论的重点常常着眼于未来:每款产品接下 来该怎么做,应该开发哪些新东西?乔布斯会利用这个会议加强苹果公司的共同 使命意识。这种集中式控制,使得苹果公司犹如一个完好的苹果产品那样紧密整 合在一起,并且防止了部门之间的斗争,这种斗争令分散式管理的企业陷于窘境。

乔布斯还利用这个机会强调公司的焦点所在。当年在罗伯特•弗里德兰的农 场,他的工作是给苹果树剪枝,以让它们茁壮成长,这一举动后来成为了他精简 苹果公司的隐喻。乔布斯不鼓励每个团队出于营销的考虑增加产品线,也不允许 主意满天飞,他坚持苹果公司一次只着重于两三个优先项目。“在无视身边噪音 这方面,没有人比乔布斯做得更好。”库克说道,“这样,他就能够集中精力于几 件事情上,拒绝其他许多事情。很少有人擅长于这一点。”

艾弗意识 到,包括他自己在内的大多数人,如果觉得某样东西很拙劣,通常不会直接说出

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来,因为不愿招人厌恶,“这其实是一种虚荣的性格。”这种解释过于宽容。不管怎么说,乔布斯没有这种特质。

艾弗天性善良,因此很困惑乔布斯这样一个让他深深喜爱的人,为什么会有 这种行为。一天傍晚,在旧金山一间酒吧里,他俯下身来,认真地向我分析了这一点:

他是个非常非常敏感的人。这就是他有反社会行为、粗鲁和如此肆无忌 惮的原因之一。我明白脸皮厚和绝情的人为什么会很扭鲁,但是我不明白敏感 的人为什么也会这样。有一次我问他,为什么会对一些事情如此生气。他回答 说:“但是我没有一直生气。”他就是有这种非常孩子气的特点,会为某些事情 格外较真儿,但又不会一直这样。但是说真的,也有另一些时候,他非常沮丧的时候,他的宣泄方式就是去伤害别人。我觉得,他认为自己有这样做的自 由,社交的正常规则并不适用于他。因为他非常敏感,也清楚地知道如何能够 真正地伤害某人。他也碥实会这样做,但并不经常如此,只是偶尔。

“我要做一款平板电脑,不要键盘和手写笔。”用户能够通过手指触摸屏幕输入,这意味着,平板电脑的 屏幕需要使用一种被乔布斯形容为“多点触控” (multi-touch)的技术,能够在 同一时间处理多个输入。

2007年1月,iPhone在旧金山Macworld大会亮相。乔布斯邀请了安迪.赫 茨菲尔德、比尔•阿特金森、史蒂夫•沃兹尼亚克,以及1984年首款麦金塔的 研发团队,就像之前iMac发布时一样。在其辉煌的产品演示生涯中,这可能是乔 布斯最好的一次。“每隔一段时间,就会出现一个能够改变一切的革命性产品。” 他开场说道。乔布斯举出了两个较早的例子:最早的麦金塔,它“改变了整个计 算机行业”,以及第一台iPod, “改变了整个音乐产业”。接着,经过一番小心翼 翼的铺垫,他引出了自己即将推出的新产品。“今天,我们将推出三款这一水准 的革命性产品。第一个是宽屏触控式iPod,第二个是一款革命性的手机,第三个 是突破性的互联网通信设备。”他又将这句话重复了一遍以示强调,然后他问道; “你们明白了吗?这不是三台独立的设备,而是一台设备,我们称它为iPhone。”

乔布斯回到帕洛奥图之后,也陷入了类似的低落状态。他开始意识到,对公 司来说他可能并不是不可缺少的。在他休息期间,苹果的股票走势良好,从他在 2009年1月宣布病休时的82美元涨到了 5月底他回来时的140美元。乔布斯病 休后不久,在一次跟分析员的电话会议上,库克一改淡定的风格,富有煽动性地 宣讲了为什么即使乔布斯不在,苹果也会继续髙歌猛进:

我们相信,我们在地球上存在的目的就是创造伟大的产品,这一点不会 改变。我们一直专注于创新。我们崇尚简约而不是复杂。我们相信我们需要 拥有并控制我们制造的产品背后的重要技术,并只参与那些我们可以作出重 大贯献的市场。我们相信要对成千上万的项目说不,这样我们才能真正专注 于那些对我们来说确实重要和有意义的少数项目。我们相信团队间的深度合 作和相互启发,这让我们用别人没有的方式进行创新。坦白地说,这家公司 的每一个团队都在不懈地追求完美,我们能诚实地对待自己,承认错误,并 有勇气去改变。我认为,无论是谁在做什么工作,这些价值已经深深地扎根 在这家公司,苹果将表现非凡。

在高性能方面,英特尔公司最好。他们制連的芯片迷度最快,如果你不 在乎功耗和成本的话^仨是他们的芯片上只有处理器,因此需要许多其他部 件。我们的A4芯片将处理器、显卡、移动操作系统和内存控制都集成于一 个芯片之中。我们曾想要帮助英特尔公司,但是他们不怎么听我们的。多年 来,我们都跟英特尔反映,他们的图形芯片很盖劲儿。每个季度,我和其他 三名苹果公司高管都会3艮保罗•欧德宁开会。开始的时候,我们一起做出了 很棒的东西。他们希望这个联合項目可以为今后的iPhone制作芯片。我们没 有继续合作的原因有二。一是他们真的很慢,就像蒸汽轮船一样,不是很炅 活,而我们习惯快速前进。二是我们不想把什么都教给他们,因为他们可能 会把我们的东西卖给竞争对手。

iPad发布第二天,乔布斯就向我讲述了自己对于图书的想法:

亚马逊搞砸了。它用批发价买了一些书,但用低于成本价的9. 99美元进 行销售。出版商对此深恶痛绝,这会影响他们以28美元的价格销售精装书 的能力。因此,在苹果还未进入电子书领域之前,一些书商就已经停止向亚 马逊供书^于是,我们跟出版商说,“我们采用代理模式,你们定价,我们 抽成30%。确实,消费者会多出点儿钱,但是反正这就是你们想要的结果。” 不过,我们也要求,如果有别的地方比我们卖得更便宜,那么我们也能以更 低的价格进行销售。于是,他们找到亚马逊说,“你们得跟我们签订代理合 同,否则我们就不会给你们书。”

苹果起诉了宏达电子,并将安卓作为连带起诉对象,称其侵犯了苹果 20项专利。被侵犯的专利包括多点触控、滑动解锁、通过双触点滑动进行缩放, 以及判断手持姿态传感器。在发起诉讼当周,乔布斯坐在帕洛奥图的家中,我从 未见过他如此生气:

我们的诉讼是这样说的,“谷歌,你他妈的抄袭了 iPhone,完全抄袭了 我们。”这是偷窈。如果有必要,就算用尽最后一口气,花光苹果账户上的 400亿美元,我也要纠正这个错误,我要摧毁安卓,因为它是偷来的产品我愿意为此发动核战争。他们怕得要死,因为他们知道自己有罪。除了搜索 引擎,谷歌的产品,包括安卓和Google Does,都是狗屎。

乔布斯则相信“一以贯之的事物”。即使安卓正在赢得市场份额,他却丝毫 没有动摇,仍然推崇控制和封闭的环境。当我把施密特的说法告诉乔布斯后,他 指责道:“谷歌说我们比他们施加了更多的控制,我们是封闭的,他们是开放的。 好吧,我们来看看结果——安卓一团糟。安卓系统的手机屏幕大小和版本都不 同,有上百种样子。”即使谷歌的做法最终会赢得市场,乔布斯也非常排斥。“我喜欢为整个用户体验负责。我们做这些不是为钱,而是因为我们想要创造伟大的 产品,而非安卓这样的垃圾。”

当苹果意欲严格控制哪些应用程序可以下载到iPhone和iPad上时,乔布斯 承受了更大的压力。防范含有病毒或侵犯用户隐私的应用程序理所当然;要求涉 及订阅的应用程序必须让用户通过iTunes商店订阅而不能跳转至其他网站进行订 阅也有其商业上的道理。但是乔布斯及其团队更进一步:他们决定禁止任何诋毁 他人的应用程序,不论是具有政治争议性的,还是被苹果审查员视为含有淫秽内 容的。

“远离那些窃取用户私人数据程序的自由,远离那些榨干电池电量的 程序的自由,远离色情的自由。是的,自由。时代在变 ' 一些传统的个人电脑 使用者觉得他们的世界正在逝去。没错。”

“乔布斯打破了一般的美国高管模式,他应该为 此受到赞誉,而不仅仅因为他的企业做出了如此卓越的产品:他依照自己对于 数字生活的强烈意志创建并重建了自己的公司,而且他愿意公开辩护自己的观 点——大力地,直言不讳地。

在许多消费类产品企业中,设计师和工程师之间关系紧张;设计师想要产 品美观,工程师需要确保产品满足功能需求。在苹果,乔布斯将两者都推向了极 致,因此设计师和工程师之间的关系更为紧张。

在设计iPhone的时候,艾弗的设计欲望撞上一个不可能被现实扭曲力场改 变的物理学基本法则——金属不宜放在天线附近。物理学家迈克尔•法拉第 (Michael Faraday)已经证实,电磁波在传播的过程中会绕过金属的表面,而无法 穿过金属。因此,用金属外壳包裹手机会造成“法拉第笼” (Faraday Cage)的现 象,削弱进出的信号。起初,iPhone的设计是在底部使用塑料壳;但是,艾弗认 为这会破坏设计的完整性,要求全部使用铝质材料。这样的做法成功了,于是, 在设计iPhone 4时,艾弗要求使用钢圈。钢圈是机身的支撑结构,看上去很圆 滑,并部分充当手机天线。

这就有个大问题。要作为天线使用,钢圈必须有一个微小的缝隙。但是,如 果用户的手指或汗湿的手掌遮住了这个缝隙,就会造成信号损失。工程师建议在 钢圈外部喷上涂层,以防止该问题的出现,但是艾弗认为这会影响拉丝金属的外 观。iPhone团队在各种会议土都向乔布斯反映了这个问题,但是乔布斯认为工程 师们只是在玩狼来了的把戏。他说,你们能行的。他们也确实做到了。

解决方案近乎完美,但并非完美。iPhone 4在2010年6月发布时看起来棒极了,但是问题很快就浮出了水面:如果用户以某种方式拿着手机,尤其是用左手 拿着手机时,手掌就会盖住钢圈上的小缝隙,于是就会出现信号丢失的问题。这 种问题发生的概率大機为1%。由于乔布斯要求对未发布的产品进行严格保密, 就连Gizmodo网站在酒吧里拿到的那台测试机也装的是假外壳,iPkme 4并没有 像大多数电子设备一样进行实用测试。因此,在大众抢购之前,这一缺陷并没有 被人发现。“问题在于,设计高于工程和对未发布产品进行高度保密的双重政策 是否对苹果有益。”托尼•法德尔(Tony Fadell)后来表示,“总的来说,这样做 有好处;但是不受制约的杈力是件坏事,而事情就是这样的。”

“我们不完美。手机不完美。我们都知道这一点。但是我们 想要让用户满意。”

“通过一场大胆的表演,乔布斯向人们展示了他的坚定、正义及无 辜,从而成功地回避了问题,消除了批评,并将火引到了其他智能手机厂商身 上。这是现代营销、企业公关和危机管理的新高度,你只能目瞪口呆充满敬意 地问他们:你们是怎么成功摆脱问题的?或者更准确地说,他是如何摆脱问题 的? ”沃尔夫将其归功于乔布斯的洗脑能力,称他是“最具有魅力的人”。换做 其他CEO会卑下地进行道歉,并大量召回问题产品,但乔布斯不必如此。“他冷 酷痩削的外表,他的专制,宗教般的影响力,神一样的地位,使他有特权决定什 么东西重要什么东西微不足道。”“苹果对iPhone 4问题的回应并未遵循公关套路,因为乔布 斯决定重新改写规矩。”亚当斯写道,“如果你想知道天才什么样,研究一下乔布斯的措辞吧。”通过宣称手机都不完美,乔布斯用一个不争的事实改变了争论的 语境。“如果乔布斯没有把问题从iPhone 4引向所有智能手机,我可能会画一幅 爆笑漫画,展示一款一拿到手里就无法使用的手机。但是,一旦问题变成了 ‘所 有智能手机都存在问题’,幽默的机会也就随之溜走了。没有什么能比一般性的 祜燥事实更能扼杀幽默了。”

他用最清晰的方式表达了他的信条:真正的创意 和简洁来自产品的一体化——硬件、软件,以及内容、保护盖和销售员——而不 是让这些部分都开放和各自为政,就像过去的Windows个人电脑和现在的安卓 (Android)设备那样:

苹果的基因决定了只有技术是不够的。我们笃信,是科技与人文的联姻 才能让我们的心灵歌唱。后P C时代的电子设备尤其如此。大家都在涌入这 一平板电脑市场,可是他们把它看成是下一代P C,硬件和软件要由不同的公 司制造。而我们的体验,以及我们身体中的每一块骨骼,都在说那种方式是 不对的。这些是后P C时代的电子设备,需要比P C更加直观和简单易用,其 软件、硬件和应用都要比在P C上更加无缝地结合。我们认为,我们不仅有 合适的硅构造,而且有合适的组织构造,来制造这种产品。

2001年乔布斯就预见到:你的个人计算机将成为日常生活中的多种电子设 备——例如音乐播放器、摄像机、移动电话和平板电脑——的“数字中枢”。这 正与苹果创造简单易用的端到端一体化产品的能力相契合,就这样这家公司从一 个高端小众计算机公司转变为全球最有价值的科技公司。

到2008年,乔布斯已经预见到数字时代的下一个浪潮。他相信,未来你的 桌上电脑将不再会是你的内容中枢。取而代之,中枢将被转移到“云端”。换句话说,你的内容将被存储在你所信任的公司管理的远程服务器上,你可以在任何 地方任何设备上使用。

我们要成为管理你与“云端”之间关系的公司——从“云端”中流畅 地播放你的音乐和视频,存储你的图片和信息,甚至包括你的医疗数据。 苹果率先认识到你的计算机会成为一个数字中枢。

“看你的架势, 你就想当一届总统吧。” 一开场乔布斯就这样对奥巴马说。否则,他说,奥巴马 政府应该对企业更友好一些。他描述了在中国建一家工厂有多么容易,而这在现 在的美国几乎不可能做成,主要是由于监管和不必要的成本。

乔布斯还抨击了美国的教育体系,说它陈旧得毫无希望,而且被工会制度掣 肘。

在教师工会瓦解前,几乎没有希望进行教育改革。他说,教师应该被当做专 业人员对待,而不是工厂组装生产线上的工人。校长应该有权力根据教师的水平 聘用或解雇他们。学校应该一直开到至少下午6点,一年应该开放11个月。他 还说,非常奇怪美国的教室里依然是老师站在讲台上用教科书讲课。所有的书、 学习资料和测试都应该是数字化的,而且是互动的,为每个学生专门定制,并提供实时反馈。

乔布斯继续敦促要找到一种方式培养更多的美国工程师。他说,苹果在中 国的工厂雇用了 70万名工人,需要3万名工程师去支持这些工人。“你在美国雇 不到那么多工程师。”他说。这些工厂的工程师不必是博士或天才;他们只需要 掌握基本的制造业工程技术。技术学校、社区大学或贸易学校都可以培养。“如 果你能培养出这些工程师,”他说,“我们可以粑更多的制造厂搬回来。”这个观 点给总统留下了深刻的印象。接下来的一个月里,总统跟助手们提到了两三次;“我们必须找到方法,把乔布斯告诉我们的那3万名制造工程师培养出来。”

乔布斯让妻子召集他的医生们开会。他发现,自己正面 临着一个从不允许在苹果发生的问题——他的治疗是零零散散的,而不是综合全面的。他有多种多样的疾病,每一种都是由不同的专家治疗的------肿瘤学家、疼痛专家、营养学家、肝脏病学家和血液学家——但是他们并没有以一种有序的方 式被协调起来,就像詹姆斯•伊森在孟菲斯所做的那样。“医疗行业的主要问题之一就是缺少个案服务专员或协调人,他们的作用就像是橄榄球队伍里的四分卫 一样。”鲍威尔说。在斯坦福尤其如此,似乎没有人负责研究营养跟止痛以及肿 瘤学之间的关系。

乔布斯回忆道:

关于专注,我们谈了良多。还有人的选择。如何知道应该信任谁,以及 他如甸^打造一支可以依賴的团队。我给他讲了必须采用什么样的拦截战术去 防止公司变得松散或充斥着二流选手。我强调的主要事项就是专注。要想清 楚谷歌成熟以后想成为什么样的公司。现在摊子铺得到处都是,你想专注去 做的5个产品是什么?把其他的都扔掉,因为会拖你的后腿,会把你变成微 软,导致你生产的产品符合要求但不伟大。我尽量做了我能做的。我会继续 与像马克•扎克伯格一样的人做这样的事。我余生的一部分时间会用来做这 个。我可以帮助下一代记住当下伟大企业的血统,以及如何把这些传统发扬光大。硅谷一直非常支持我。我应该冬我所能作出回报。

乔布斯问了些关于教育的问题,盖茨描述了他对未来学校的设想——学生们 自己观看讲座和视频课程,而课堂时间用来讨论和解决问题。他们一致认为,迄 今为止计算机对学校的影响小得令人吃惊——比对诸如媒体、医药和法律等其他 社会领域的影响小得多。盖茨说,要改变这一点,计算机和移动设备必须致力于 提供更多个性化的课程并提供有启发性的反馈。

他们都是正确的。他们各自的模式都在个人电脑领域取得了成功,麦金塔跟 多种使用Windows系统的机器同时存在,可能在移动设备领域也会是如此。但 是跟我追溯完他们的讨论后,盖茨补充了一个警告性的说明:“一体化的模式之 所以成功,是因为有史蒂夫在掌舵。但那并不意味着它将在未来的多个回合中获 胜。”乔布斯也感觉必须要加上一句对盖茨的警告:“当然,他的分散模式可行, 但并没有制造出真正伟大的产品。这是问题的所在。是个大问题。至少在一段时 间内是。”

盖 茨上次来看乔布斯之后说的话,就是关于苹果虽然证明了一体化的策略可行,但 前提是“因为有史蒂夫在掌舵”。乔布斯认为这么说很愚蠢。“任何人都可以用这 种方式创造出更好的产品,不只是我。”他说。于是我问他能不能说出另一家公 司,它们也因坚持端到端一体化的策略而做出了伟大的产品。他思索了一会儿, 努力想找出个例子来。“那些汽车公司,”他最后说,但是又加了一句,“或者至 少它们曾经是。”

当我们的讨论转移到当前经济和政治的糟糕局面时,他提出了一些尖锐的观 点,说全世界都缺少强有力的领导。“我对奥巴马感到失望。”他说,“他的领导 力出现问题是因为,他不愿意得罪别人或让那些人滚蛋。”他猜到了我在想什么, 会心地笑着说:“是的,我就从来没有这种问题。”

彼时彼刻,移动设备领域烽烟再起。谷歌采取了开放策略,其安卓操作系统 可供任何平板电脑或手机制造商使用。到2011年,谷歌的移动市场份额与苹果 持平。安卓系统开放策略的不足之处在于其导致的分裂状态。不同的手机和平板 电脑制造商把安卓系统修改成了几十种不同的版本和风格,难以开发一致的应用 程序或充分利用其特性。两种策略都有其优点。有些人希望拥有使用更开放系统 的自由,并有更多的硬件选择;其他人显然更偏爱苹果紧密的整体性和可控性, 这使得产品界面更筒单、电池寿命更长、更易于操作、内容处理更容易。

对于乔布斯来说,一体化的理念事关对错。“我们做这些事情并不是因为我 们是控制狂。”他解释说,“我们做这些是因为我们想创造伟大的产品,因为我们 关心用户,因为我们愿意为全部的体验负责,而不是去做别人做的那些垃圾。” 他相信他是在为人提供服务,“人们在忙着做他们最擅长的事情,他们希望我们 去做我们最擅长的。他们的生活很繁忙,他们有其他事情要做,而不是去想怎样 整合他们的计算机和电子设备。”

乔布斯的极致还表现在他的专注力上。他会设定优先级,把他激光般的注意 力对准目标,把分散精力的事情都过滤掉。如果他开始做某件事一~~麦金塔早期的用户界面,iPod和iPhone的设计,把音乐公司引进iTunes商店------他就会非常专注。但是如果他不想处理某件事——法律纠纷,业务事项,他的癌症诊断,某 件家事——则会坚决地忽视它。那种专注使他能够说不。他只保留几个核心产 品,砍掉一切其他业务,让苹果回到正轨。他剔除按键让电子设备简单化,剔除 功能让软件简单化,剔除选项让界面简单化。

他把这种专注的能力和对简洁的热爱归功于他的禅修。禅修增强了他对直觉的信赖,教他如何过滤掉任何分散精力或不必要的事情,在他身上培养出了一种 基于至简主义的审美观。

在我们交谈的过程中,他屡次谈到他希望自己留下什么样的遗产。以下就是 那些想法,是他自己的话:

我的激情所在是打造一家可以传世的公司,这家公司里的人动力十足 地创造伟大的产品。其他一切都是第二位的。当然,能赚钱很棒,因为那样 你才能够制造伟大的产品。但是动力来自产品,而不是利润。斯卡利本末倒 置,把赚钱当成了目标。这只是个微妙的差别,但其结果却会影响每一件 事:你聘用谁,提拔谁,会议上讨论什么事情。

有些人说:^消费者想要什么就给他们什么。”但那不是我的方式。我 们的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什么。我记得亨利·福特曾说过, “如果我最初是问消费者他们想要什么,他们应该是会告诉我,‘要一匹更快 的马! ’”人们不知道想要什么,直到你把它摆在他们面前。正因如此,我 从不依靠市场研究。我们的任务是读懂还没落到纸面上的东西。

宝丽来的埃德温•兰德曾谈到人文与科学的交集。我喜欢那个交集。那 里有秤魔力。有很多人在创新,但那并不是我事业最主要的与众不同之处。 苹果之所以能与人们产生共鸣,是因为在我们的创新中深藏着一种人文精 神。.我认为伟大的艺术家和伟大的工程师是相似的,他们都有自我表达的欲 望。事实上最早做M a c的最优秀的人里,有些人同时也是诗人和音乐家。在 20世纪70年代,计算•机成为人们表现创造力的一种方式。一些伟大的艺术 家,像列奥纳多•达•芬奇和米开朗基罗,同时也是伟大的科学家。米开 朗基罗懂很多关于采石的知识,他不是只知道如何雕塑。

①这是乔布斯在演讲结尾时喜欢用的一句话。人们付我们钱去为他们整合东西,因为他们不能7天24小时地去想这 些。如果你对生产伟大的产品有极大的激情,它会推着你去追求一体化,去 把你的硬件、软件以及内容管理都整合在一起。你想开辟新的领域,就必须 自己来做。如果你想让产品对其他硬件或软件开放,你就只能放弃一些愿景。

在过去不同的时代,不同的公司成为了硅谷的典范。很长一段时间里, 这个公司都是惠普。后来,在半导体时代,是仙童和微软。我想有一段时间 是苹果,后来没落了。而今天,我认为是芊果和谷歌——芊果更多一些。我 想苹果已经经受住了时间的检验。它已经存在了很长一段时间,但它仍然走在 时代的前沿。

要抨击微软很容易。他们显然已经丧失了统治地位。他们已经变得基 本上无关紧要。但是我欣赏他们所做的,也了解那有多么困难。他们很擅长 商业方面的事务。他们在产品方面从未有过应有的野心。比尔喜欢把自己说 成是做产品的人,但他真的不是。他是个商人。臝得业务比做出伟大的产品 更重要。他最后成了最富有的人,如果那是他的目标,他实现了但那从来 都不是我的目标,而且我怀疑,那最终是否是他的目标。因为他所创建的公 司,我很欣赏他——它很出色——我也喜欢跟他合作。他很聪明,实际上也 很有幽默感。但是微软的基因里从来都没有人文精神和艺术气质。即使当他 们看到Mac以后,他们都模仿不好。他们完全没搞懂它是怎么回事儿。像I B M或微软这样的公司为什么会衰落,我有我自己的理论。这样的公 司干得很好,它们进行创新,成为或接近成为某个领域的垄断者,然后产品 的质量就变得不那么重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员,因为他们 是改写收入数字的人,而不是产品的工程师和设计师因此销售人员最后成 为公司的经营者。I B M的约翰•埃克斯(以及早已离开苹果的约翰•斯卡 利、微软的史蒂夫•鲍尔默)是聪明、善辩、非常棒的销售人员,但是对产 品一无所知。同样的事情也发生在施乐。当做销售的人经营公司时,做产品 的人就不再那么重要,其中很多人就撤了。当斯卡利加入后,苹果就发生了 这样的事情,那是我的失误;鲍尔默接管微软后也是这样。苹果拫幸运,能 够东山再起,但我认为只要鲍尔默还在掌舵,微软就不会有什么起色。

我讨厌一种人,他们把自己称为“企业家”,实际上真正想做的却是创 建一家企业,然后把它卖掉或上市,他们就可以变现,一走了之。他们不愿 意去做那些打造一家真正的公司所需要做的工作,也是商业领域里最艰难的 工作。然而只有那样你才真正有所贡献,为前人留下的遗产添砖加瓦。你要 打造一家再过一两代人仍然屹立不倒的公司。那就是沃尔特.迪士尼,还有 休利特和帕卡德,还有创建英特尔的人所做的。他们创造了传世的公司,而 不仅仅是为了赚钱。这正是我对苹果的期望。

我不认为我对别人很残暴,但如果谁把什么事搞砸了,我会当面跟他 说。诚实是我的责任。我知道我在说什么,而且事实总是证明我是对的。那 是我试图创建的文化。我们相互间诚实到残酷的地步,任何人都可以告诉 我,他们认为我就是一堆狗屎,我也可以这样说他们。我们有过一些激烈的 争吵,互相吼叫,那是我最美好的记忆。我在大庭广众之下说“罗恩,那个 商店看起来像坨屎”的时候没什么不良感觉。或者我会说“上帝,我们真他 妈把这个工艺搞砸了”,就当着负责人的面。这就是我们的规矩:你就得超 级诚实。也许有更好的方式,像个绅士俱乐部一样,大家都戴着领带说着上 等人的婆罗门语和华丽词汇,但是我不了解那种方式,因为我是來自加利福 尼亚的中产阶级。

我有时候对别人很严厉,可能没有必要那么严厉。我还记得里德6岁 时,他回到家,而我那天刚解雇了个人,我当时就在想,一个人要怎样告诉 他的家人和幼子他失业了。肯定很艰难。但是必须有人去做这样的事。我认 为确保团队的优秀始终是我的责任,如果我不去做这件事,没有人会去做。

你必须不断地去推动创新。迪伦本来可以一直唱抗议歌曲,可能会赚很多 钱,但是他没有那么做。他必须向前走,当1965年他转做电子音乐时,他跋 远了很多人。1966年的欧洲巡演是他的巅峰。他会先上台演奏原声吉他,观 众非常喜欢。然后他会带出T h e B a n d乐队,他们都演奏电子乐器,观众有时 候就会喝倒彩。有一次他正要唱《像一块滚石》,观众中有人高喊“彼徒! ” 迪伦说:“搞他妈个震耳欲聋! ”他们真那样做了。披头士乐队也一样。他 们一直演变、前行、改进他们的艺术。那就是我一直试图做的事情——不断前进。否则,就如迪伦所说,如果你不忙着求生,你就在忙着求死。

我的动力是什么?我想大多数创造者都想为我们得以利用前人取得的 成就表达感激。我并没有发明我用的语言或数学。我的食物基本都不是我自 己做的,衣服更是一件都没做过。我所做的每一仵事都有赖于我们人类的 其他成员,以及他们的贯献和成就。我们很多人都想回馈社会,在这股洪流 中再添上一笔。这是用我们的专长来表达的唯一方式——因为我们不会写鲍 勃•迪伦的歌或汤姆•斯托帕德(T o m S t o p p a r d)的戏剧。我们试图用我们 仅有的天分去表达我们深层的感受,去表达我们对前人所有贡献的感激,去 为这股洪流加上一点儿什么。那就是推动我的力量。

他承认,当他面临死亡时,他可能更愿相信存在来世。“我愿意认为,在一 个人死后有些什么东西依然存在。”他说,“如果你积累了所有这些经验,可能还 有一点智慧,然后这些就这么消失了,会有些怪怪的。所以我真的愿意相信,会 有些什么东西留存下来,也许你的意识会不朽。”

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