乔纳森传 乔纳森传 7.3分

《乔纳森传》读书笔记

本格周2013

Apple 最成功的产品是 Jonathan Ive?

前几日,儿子来到了这世上。在月嫂没到位的第一个夜晚,毫无经验却又兴奋无比的我根本没法入眠。在喂奶、换尿片、安抚儿子的间隙,想起 Pocket 里还保存着@程志达前几天推荐的 The New Yorker 的文章 The Shape of Things to Come : How an industrial designer became Apple’s greatest product.

这一读,就是四天——显然,16,450 词的规模对于许久不读英文长文的人来说,不是打发碎片时间最好的选择——在把儿子从医院抱回来的当晚,终于滚到了末尾。

Ian Parker 是这篇人物白描的作者,文中引用的资料以及和苹果公司众人的谈话极其深入,让人不得不感慨 Ian 的人脉。这也是为何在读完那本 Jonathan Ive 的传记后,这篇文章仍然能带给人新意的地方,它补上了那本传记最欠缺的部分—— Jonathan 是如何看待设计以及如何设计的。

鉴于原文太长,全文翻译不太现实,抓取几方面觉得新鲜的信息记录如下:

Jonathan on Apple

作为公司最有话语权的两人之一,Jonathan 挺不习惯整个公司的未来都取决于他的决策或者说品位。Jobs 的遗孀 Powell 和 Jonathan 全家都走得很近,她觉得「Jony ...

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Apple 最成功的产品是 Jonathan Ive?

前几日,儿子来到了这世上。在月嫂没到位的第一个夜晚,毫无经验却又兴奋无比的我根本没法入眠。在喂奶、换尿片、安抚儿子的间隙,想起 Pocket 里还保存着@程志达前几天推荐的 The New Yorker 的文章 The Shape of Things to Come : How an industrial designer became Apple’s greatest product.

这一读,就是四天——显然,16,450 词的规模对于许久不读英文长文的人来说,不是打发碎片时间最好的选择——在把儿子从医院抱回来的当晚,终于滚到了末尾。

Ian Parker 是这篇人物白描的作者,文中引用的资料以及和苹果公司众人的谈话极其深入,让人不得不感慨 Ian 的人脉。这也是为何在读完那本 Jonathan Ive 的传记后,这篇文章仍然能带给人新意的地方,它补上了那本传记最欠缺的部分—— Jonathan 是如何看待设计以及如何设计的。

鉴于原文太长,全文翻译不太现实,抓取几方面觉得新鲜的信息记录如下:

Jonathan on Apple

作为公司最有话语权的两人之一,Jonathan 挺不习惯整个公司的未来都取决于他的决策或者说品位。Jobs 的遗孀 Powell 和 Jonathan 全家都走得很近,她觉得「Jony 是一个有艺术家性情的纯正艺术家,他认为艺术家不该为这种事情负责」。

讲到为何每次发布会都躲在白房子里录个视频了事,「我很害羞,总是专注于实际的工作。相比起上台讲话,这能更加清楚地告诉大家我更在意什么。」。文中还提到,那些白房子视频都是在 Jonathan 领导的设计工作室里构思、拍摄完成的。

1997 年 Jobs 重回 Apple 执掌大局时,Jonathan 考虑过离开,而 Jobs 也有自己考虑的人来领导设计团队——设计 Thinkpad 的 Richard Sapper。但 Richard 舍不得离开 IBM 去加入这家「小公司」。而后在与 Apple 早期设计师 Hartmut Esslinger 交流时,Hartmut 给出了自己的建议「Apple 现在的设计团队包括 Ive 都是非常有才华的,只是他们没有被往正确的方向引导。」。

于是,Jobs 去到了设计工作室考察,发现工作室里面放的各种设计和原型都十分惊艳,但他们却不能很好的把这些设计与公司上下进行宣导和推进。在与 Jonathan 交流的过程中,Jobs 增强了与他合作的信心,也就是从那个时刻,iMac 开始了其设计旅程。

Jonathan 总结他在与 Jobs 的相处中彼此的关系,「我拥有良好的直觉,但特别不擅长于将其表达出来——令人沮丧的是,多年过去我仍然不擅长于此。这也是 Jobs 去世后,我做事愈加困难的地方。」。在 Jobs 的葬礼上,Ive 称其为「我最亲近最忠诚的朋友。」。

Jonathan 也有言不由衷的时候。1997 年(对,就是上面提到 Apple 换帅那年)他曾发言称「Gilbert Amelio 是 Apple 史上最支持工业设计团队的 CEO。作为一个设计师来说,当下没有任何地方比在 Apple 工作来得让人兴奋」,即使此时的 Gilbert 对他做的 iMac 类似设计表示毫无兴趣。

自从 iMac 一炮走红后,Ive 与 Jobs 的关系变得更加好起来。他们一起吃午饭,一起旅行。某次去英国时,他们一起见了查尔斯王子。不过显然公司内部有人对 Ive 的特权感到很恼火,觉得他抢走了 Jobs 的关注。但 Bob Mansfield ,Apple 的前任硬件高级工程师觉得 Ive 做得很不错了,因为不是每个人都能和如此难相处的老板处得这么好,并且还拿出了很好的结果。

Jonathan 在公司内的影响力并不仅是由 Jobs 的喜爱赋予的。在 iMac 之后,他开始更紧密的与公司上下合作。从设计到工程,甚至是生产,设计团队都在做出自己的贡献。等到 2007 年 iPhone 发布时,Jonathan 已然是公司的核心人物了。

公司对于 Ive 打算分三个档次卖 Apple Watch 表示担心。毕竟 Apple 是想为每个人生产产品,而不仅仅是对富人。公司内部质疑的声音很多,但 Ive 最终赢得这场争论。随后 Apple 引进了一批时尚界和奢侈品界的高管加入团队。

在 Watch 这件事上,Ive 的工作方式与之前显然不同,因为不再有 Jobs 了,他要自己一个人承担两个人的位置。而他也确实想试试看,没有Jobs,他能把这件事做成怎样。

Jonathan on design

谈到每次新产品发布时的感受,「你一直保护着这个东西成长,你觉得它是属于你的,突然间,它不再是只属于你了,而是全世界所有人的。用精神创伤来形容或许过分了,但这些时刻确实是我人生中的酸楚回忆。」

Jonathan 领导的设计工作室中有三台巨大的 C.N.C (数控机床)设备。在当初设计这个工作室时,他就要求一定要把 C.N.C 整合进来,哪怕它们会产生噪音和灰尘。「它们能做出真实的物件,而这正是我们团队要做的。」。这些设备让工作室看起来更像车间,而 Ive 认为那些糟糕的工业设计往往就是因为不知道材料到底能不能做成那样,就开始瞎设计导致的。

为了丰富设计工作室的人才结构,Ive 聘请了一位德国音效设计师 Hugo Verweij,iOS7 中的新铃声就是他的手笔。新的铃声与 iOS7 新的界面设计语言更搭调,听起来有玻璃的质感。

Ive 不喜欢那些按部就班的设计,不喜欢那些为了不同而不同,却不思考不同后是否更好的设计。比如现代的汽车公司们为了推新款而推新款。

Ive 在 Apple 新的办公大楼的设计过程中参与了许多,不仅给出了意见,还带着设计师一起做了很多建筑模型。他很不满意 Mitsubishi 电梯的控制面板,强势的要求供应商按照他的设计进行修改。这栋新的办公楼对于他来说意味着 Apple 的未来,同时也不断让他想起这是 Jobs 热衷的事情之一,但 Jobs 却再也没法看到新的办公楼了。

谈到 Apple Watch 为何是方表盘而不是圆的,「当大部分功能——通讯录、行程安排——都是以列表的形式展现出来时,一个圆圈放在那根本说不通嘛。」。

Jonathan 曾与 Jobs 在家花费很长时间讨论各种设备的转角如何设计,最后他们达成的共识是一位设计师 Josef Frank 提过的「硬转角滚出:人类是柔软的,形状也应该是。」

即使现在 Apple 已经全球最值钱的公司,随便一个新品都有千万级的销量。但 Jonathan 不太爱把这种压力传导到设计团队内。各个设计师更大的压力其实来自于自己,毕竟 Apple 在他们的产品领域是领先者和创新者。

Ive 觉得 Google Glass 是个糟糕的点子。因为这种设备打扰性太强,理想的科技应该是运行在后台,平时不干扰用户的。而且 Glass 会人为的在人与人之间设立出界限,而手表则不会。

Ive 在评价一家竞争对手时说,「他们的价值取向就是,用户想要啥我就造啥,用户想要啥颜色就要啥颜色。我觉得这是对设计的一种不尊重。」。

Jonathan on himself

Jobs 去世后,Jonathan 接手了那架知名的 Gulfstream GV 飞机。他同时还非常喜欢车,常乘坐的是 Bentley Mulsanne,同时还拥有一辆 Aston Martin DB4。

每年夏天,他都要回到英国南部去参加一个复古赛车聚会。在那里,「一个人的车是另一个人的风景」。

十年前购买第一辆双门 Bentley 时他曾有一段内心挣扎。十分喜欢复古风格大 Bentley 的 Jonathan,却担心别人会因为他开这个车而觉得他虚荣。来回纠结犹豫后,终于发现到这种担心本身就是一种虚荣,然后他做出了决定。

说到车,Apple 的副总裁 Jeff Williams 开的是一辆丰田 Camry,Jonathan 对此的评价是「Oh, God.」

文中提到 Jonathan 和 Jobs 的关系是父子般的,而和 Cook 间则更像彼此尊敬的堂兄弟。在 Cook 出柜后的那段时间,Jonathan 对他表现出了极大的支持,让 Cook 觉得很温暖。

Jonathan 的朋友都好跨界,J.J. Abrams、Paul Smith、Chris Martin(Coldplay 那位)。其中 J.J. Abrams 在拍《星球大战:原力苏醒》时,他还对新的光剑给过意见「我觉得如果光剑的边缘没有那么平滑,而是更粗糙更原始一点,会显得很有威胁。」。J.J. 最后采纳了这个意见。

某次 Jobs 又开始发飙骂人时,Jonathan 出来为自己的设计师辩解。Jobs 问到「你为何要含糊其词?你为他辩解并不是因为在乎他的感受!而是你自负的想每个人都喜欢你。」。Jonathan 当时很生气,但后来认识到「这么急切地想让别人都喜欢你,真是一件丢脸的事。因为如此,你就无法给出清晰、精确的反馈。Jobs 这么说是对的,他的本意并不是想伤害我。」。不过 Ian 在采访过程中发现 Jonathan 现在还是没法对人狠起来,给到同事的反馈仍然有点模糊,尽量顾忌到别人的面子。可能就像 Jobs 老占用残疾人车位,而你根本不可能想象 Jonathan 会这样做一样——Jonathan 是一个好人。

Jonathan 有段时间想过提前退休,去做点奢侈品设计,这是他一直很想做的事。但 iPhone 太过成功,以及 Jobs 的去世打乱了他的计划。他不得不卖掉了本打算作为退休后度假用的海滩房。

出于上面的信息,Ian 问了 Cook 一个很有趣的问题,「Apple Watch 以及让他来担任 iOS 界面设计的负责人,算不算是公司对 Jonathan 的一种补偿?」,Cook 的答案是「我自己从来没从这个角度想过。Ive 他很热爱公司,对产品也极具热情。我觉得驱动力应该是来自于他自己对更好产品的追求。」。

在即将开始三周休假计划之前,他告诉 Ian 过去的一年是加入 Apple 后最难熬的一年。因过分操劳,他得了肺炎。在 Marc Newson 加入团队后,他甚至开始考虑是不是可以退休了。

Powell Jobs 说「像我老公和 Ive 所做的事,这个世上只有极少数的人有机会能去做。但多少是需要你付出代价的吧。」。

乔纳森传

简约是设计这些机器时要遵循的总原则,“除了绝对必要的配件,其他的东西我们一概不要,但是,消费者们不会留意到我们为之付出的努力。”

“我们一次又一次地重新回到起点:我们需要这个部件吗?能让这个部件行使四个部件的功能吗?就这样,我们一遍一遍地重复着简化的过程。如果这种设计可以达到预期效果,不仅设备的生产过程能够得到简化,人们使用起来也更方便了。”

“迈克尔只是单纯地培养儿子的才华,不断地和乔纳森谈论设计方面的话题。如果他们一起走在街上,迈克尔就会指着安置在不同地点的不同类型的路灯,问乔纳森为什么他会认为这些灯是不同的:光线如何向下扩散,什么样的天气状况可能会影响人们对路灯设计的选择。他们不停地就身边的建筑环境、周围出现的物品……以及如何将这些物品制作得更精良进行交谈。”

他大力倡导经验式教学(内容主要是制造和测试)和直觉设计(“想到就去做,边做边完善”)。在老艾夫的幻灯片演示中,他形容“绘画、素描、谈话、讨论”四大行为是创作过程中的关键。他主张设计师要勇于承担风险,自觉接受设计师“不能通晓一切”的观念。

韦弗集团主要从事两类基本的产品设计项目。第一类是全面的设计与开发项目,是专为英国客户准备的。此项目包括开发产品概念、生产成品模型、承担大量工程开发任务和监督工具加工,简而言之,此项目贯穿全部的生产过程。第二类项目限制性更多,重点是开发新想法或新产品,通常是为外国客户——主要是日本和韩国的客户——准备的。在大多数情况下,客户有自己的设计团队,但是要从外部寻找新鲜的概念或不同的方法。

“我们是在时间和费用非常紧张的条件下完成项目的,理解这一点很重要。如果我们不能有效地开展项目,那么公司就会遭受损失。因此,这使得我们决策迅速,也限制了我们在分析方法、研究过程、人文调查和社会机遇等方面花费的时间。”

“一些设计师认为做的研究越多,解决方案越好。我个人更相信常识和直觉。乔纳森的优势就在于他能迅速地抓住挑战的本质,并设计出直观的解决方案,这些方案精妙可行、注重细节。”

乔纳森避免让自己的产品因追随潮流而快速淘汰。“在一个迅速变化的世界里,乔纳森了解风格对设计有侵蚀作用,它很容易让一件产品看起来落后于它的时代。通过避免风格的固化,他发现产品不仅可以有更长的寿命,他还可以专注于设计的真实性,这是所有设计师都在追求却很难做到的东西

设计师们总是共同致力于团队所做的所有项目。“我们同时做多个项目,项目之间同时进行,非常像(乔纳森)今天的管理方式。”

“生产团队能够感受到在设计团队有一个可以联系的人,”布伦纳说,“他们负责各个团队之间沟通以及满足他们的不同需求,我不知道还有什么更好的办法。我模仿月光工作室的经营方式进行,对于每个项目会进行讨论、设计、制造,然后发货。”

布伦纳想把权力从工程师的手中转移到设计部。于是他开始有策略地进行思考。离线的“并行设计调查”是其策略的核心。“我们开始进行更多的长远考虑,围绕类似‘设计语言’之类的事情进行研究,以及未来的科技如何被投入使用,移动的意义是什么等问题进行长远的思考。”这其实就是让设计团队在工程团队之前下手,使苹果公司更像一家由设计推动的公司,而不是市场或者工程推动的公司。

布伦纳的这些选择是正确的,比如:制作室和工程团队的分离,松散的管理结构,工作流程中的合作以及向咨询模式的转变。

第一代牛顿的问题就在于它没有跟人们的日常生活联系起来。

很多人认为乔布斯的管理方法是专横的、容易迷失方向的。像漏斗一样,最后整个计划只通过一个人——或是乔布斯,或是其他有前瞻性的领袖,这不可避免地导致产品的倾向性较大,就像第一台苹果电脑淋漓尽致地展示出了其创造者的所有优点和缺点。而指导小组的方法是把每个方面都考虑到设计当中来——工程、软件、市场、产品设计、工业设计、产品制造——然后再共同讨论,在研发的每个阶段达到意见一致。事实证明需要得到一致同意的产品研发是极其麻烦的,有很多的繁文缛节。每次提出新产品构想后,就必须制定三个文件:一是市场需求文件,一是工程需求文件,最后是用户体验文件。

市场就是人们想要什么;工程就是我们需要怎么做;用户体验就是‘消费者喜欢什么’。

布伦纳说:“商人的想法是创造出每个人都喜欢的东西,这会导致产品走中庸路线。于是就变成了‘能不能达到一致同意’的问题,这就是为什么你很少看到天才的火花的原因。”

阿梅里奥不懂欣赏设计。乔纳森说:“公司从来没有要把注意力放在产品上,因为我们试图把挣到的金钱的价值最大化,设计师做的只是构想出产品模型从外面看应该是什么样的,然后工程师就会想方设法地把花费降低。我也想辞职。”

出售产品需要三年时间的时代确实结束了。在未来的几年里,新产品性能卓越,采纳新产品的概率简直可以说是非常之高,其中很多都出自乔纳森•艾夫富有想象力的大脑。

问题是,改变容易,改进难。

——乔纳森•艾夫

乔布斯穿着短裤和运动鞋,下巴上布满了胡茬,活像一个流浪汉。从那年9月的第4个周末被免职算起,时间已经过去了差不多12年。

他对台下的人说:“告诉我,这里出了什么问题。”

还没等有人回答,他就大声喊道:“问题就出在产品上。产品糟糕透了!它们不再有吸引力了。”

乔纳森当时也在现场,他坐在后面,想要离开。但是,当他坐在那里考虑和妻子一起回英国的时候,乔布斯的话打断了他的思绪。乔布斯说苹果公司将恢复原来的样子。乔纳森后来回忆说:“我清楚地记得,乔布斯宣布我们的目标不仅仅是赚钱,更重要的是生产伟大的产品。基于这一经营理念所做的决定,跟苹果公司过去所做的是完全不同的。”

对于如何经营苹果公司,需要改变的东西很多,首先就是调整产品结构。当1997年乔布斯重返苹果公司的时候,苹果在市场上有40种产品。

事实上,在乔布斯重返苹果公司之前,公司就已经在进行改组了。乔布斯也参加了这一过程。他做了全面细致的观察,包括产品设计、营销和供应链。乔布斯对产品进行了一次彻底的梳理。在一间大会议室里,他依次召集了公司的每一个产品团队。这些团队通常由二三十人组成,他们会展示自己的产品,并回答来自乔布斯和其他高管的提问。开始的时候,他们想做PPT演示,但是乔布斯很快制止了他们。他觉得PPT演示杂乱无章且毫无意义,他更喜欢听人介绍,并向他们提问。通过这些会议,乔布斯很快就发现:苹果公司是一艘无舵的船。

几周过后,在一场大型战略会议上,乔布斯实在听不下去了。

“停!”他大叫道,“停止吧!这太疯狂了。”

他跳了起来,走到白色书写板前,画了一幅苹果公司年度收益简图。这个图表展示出了年度收益的急剧下降,从每年120亿美元到每年100亿美元,再到每年70亿美元。乔布斯解释说,苹果公司不会成为一个年收入120亿或100亿美元同时还能赚钱的公司,但可以成为一个年收入60亿美元却能赚到钱的公司。

这就意味着必须从根本上简化苹果公司的产品线。但是要怎么做呢?乔布斯把白板擦干净,又画了一个2×2的表格。他在上面的两个格子里写下了“用户”和“专业人员”,在下面的两个格子里写下了“便携式”和“台式电脑”。

他说道,让我们一起迎接苹果公司新的产品策略吧。苹果将只卖四种产品,一种笔记本电脑,另外一种是台式电脑。每一种电脑都有分别针对专业人员和普通用户的产品。

乔布斯致力于产品再次创新,但是他不想在广泛的个人电脑市场上竞争,因为这一领域已经被那些为微软公司的Windows操作系统生产通用机器的公司所占据。这些公司竞争的是价格,而不是产品的特点或易用性。乔布斯看出,这是一场成本的比拼。

他说道,精心设计、做工精良的电脑不可能不像豪华车那样拥有相同的市场份额和盈利空间。宝马和雪佛兰都能把你带到你想去的地方,但是在花费上,雪佛兰只有宝马的一半。不过,总有一些人想多花点钱来乘坐更好的汽车。与其与戴尔、康柏和捷威这样的通用电脑制造商竞争,苹果公司为什么不生产高利润的一流产品,进而继续研发更好的一流产品呢?与销售一台500美元的电脑相比,销售一台3 000美元的电脑给公司带来的利润要丰厚得多,只是销量要低一些。那么,我们为什么不集中生产最好的售价为3 000美元的产品呢?

对于公司的财务来说,乔布斯这一策略的潜在优点是十分明显的。更少的产品就意味着更少的库存,这对盈亏底线会产生立竿见影的效果。事实上,在仅仅一年的时间里,乔布斯就在库存方面为苹果节省了3亿美元,还可以避免仓库里堆满了没有卖掉的机器。如果卖不出去,它们就会变成一堆废铁。

乔布斯给苹果制订的计划,不仅仅是商学院的经济学问题:他计划让工业设计成为苹果反败为胜的核心部分。

他这样描述他童年的家:“我喜欢它,它融合了真正出色的设计和简便的功能,而且不会花太多钱,这正是苹果公司的最初愿景。”

对于乔布斯来说,设计不仅局限于外表。他曾经说过一句很有名的话:“绝大多数人误以为设计就是外表,是给枕头绣花,比如给设计师一个盒子然后让他们把它做得漂亮。这不是我们所认为的设计。设计不是看起来和感觉起来怎么样,而是用起来怎么样。”

乔纳森名义上主管整个设计团队,但实际上团队的工作目标并不统一。身为一名年轻且没有经验的管理人员,乔纳森根本无法贯彻执行公司的规章制度,也无法发挥领导能力。这正是创造力所带来的混乱,就像公司其他部门一样。设计部门全都是些才华横溢却又骄傲任性的设计师,他们每个人都埋头进行着自己的项目,但是互相之间少有甚至没有协调和沟通。

“每位设计师都有一个自己的计划表,或是自己的设计理念,(对于他们的活动)根本毫无任何控制可言,”设计师道格•萨茨格说,“一位设计师有一个关于便携笔记本应该如何设计的想法,另一位设计师又有一个关于打印机应该如何设计的想法。但是关于下一代苹果超级电脑应该是什么样子的,却根本没有一个协调统一的想法。这个设计团队并没有建立在协调合作的基础之上。每位设计师都各自为战,都有着自己强烈的设计意识。他们看起来就像是在为许多不同的公司进行设计一样。”

艾斯林格和布伦纳都允许设计师去探索不同的设计方向。布伦纳特别喜欢将早期的设计当作一场竞赛,但是他最终会选择一个最佳的设计理念。同样,艾斯林格也会统一出一个最优秀的设计想法,确定一个设计方向。乔纳森在这样的环境里工作了许多年,但是他似乎并不愿意,也没有能力做出强有力的领导。

这时乔布斯介入了,他勒令叫停了那些毫无希望的项目,并且重新修整了苹果的产品线,使其适应他的2×2模型。萨茨格记得乔布斯走进工作室,告诉设计师,苹果公司将会把全部精力放在仅仅4种产品上面。最首要的是为消费者生产的台式电脑。“史蒂夫说,‘我的女儿就要读大学了,我找遍了所有的产品,但是它们都是垃圾。这真是个难得的机遇。我们现在的目标是制造一台互联网电脑。’他当时构想的就是苹果一体机,那就是新的重心。”

乔纳森把整个设计室团队都召集起来,向他们转述了项目要求。他们从讨论苹果网络计算机的潜在目标市场开始。“我们的设计不是以工程学为起点的,”乔纳森说,“我们实际上是从用户着手的。”

乔纳森后来在接受《新闻周刊》采访时表示:“苹果电脑反复考虑的并不是类似于芯片读取速度或是市场份额这样的问题,而是诸如‘我们想给使用者一种什么样的用户感受’以及‘它在我们的思想中应该占据什么样的位置’这种模糊不清的问题。”

乔纳森开始寻求苹果网络计算机的“设计主题”。受父亲迈克尔的影响,寻找设计主题是构思一件全新产品最基本的首要步骤。“作为工业设计师,我们所设计的不再是具体的产品,”乔纳森说,“而是使用者对产品的感受,以及产品的物理存在和功能所体现的意义,还有产品所昭示的可能性。”

乔纳森是这样解释他的理念的:计算机产业“从设计的角度来看已经保守到了令人难以置信的程度”。他说:“如今的这个产业对用数据衡量产品特性产生了一种痴迷。它的运行速度有多快?硬盘驱动器容量有多大?光盘读取速度有多快?这是一个非常舒适的竞争空间,因为你可以非常确定地说8是比6要好的。”

但是乔纳森洞察出了关键性的一点:“这也是非常残忍并且冷漠的。正是因为全行业对可测量概念的迷恋,那些难以测量和言说的产品属性才越来越受到忽视。从这层意义上看,这一产业已经错过了许多激动人心的、但却不那么明显的产品属性。但是对我而言,这正是我购买第一台苹果电脑的原因,也是我为什么来苹果公司工作的原因。因为我总是能时刻感受到,苹果公司在最基本的追求之外还有其他的渴望。它想要做到的不仅仅是在功能和性能上达到一定水准。在它早期的产品里,我就发现苹果公司无论是在软件还是硬件方面,都会在那些人们可能注意不到的细节上做出努力。”

苹果一体机必须在几个月之内进入市场,否则苹果公司就得歇业。为了加快设计进程,乔纳森开发了一套彻底的整合设计方案,这一做法改变了苹果公司研发新产品的方式。今天,苹果公司设计团队所使用的工作流程仍然在大体上延用了乔纳森的方法。

工业设计团队需要新的工具来使复杂的设计流程合理化,并且能允许设计师进行3D设计,还要能供外部工厂的工具制造者使用,以此为公司制造计算机外壳模具。产品设计团队的迈尔季•安德雷森(Marj Andresen)帮助乔纳森找到了尖端的CAD软件。由乔纳森发起的这一新式电脑辅助模型制作流程能够将不同的计算系统整合起来,并使用复杂的软件对数据代码进行翻译,从而使它们能够兼容协作。

在苹果一体诞生机之前,电气设计(硬件工程)和产品设计(机械工程)主导着设计过程。“他们根据工程限制来设计外壳的尺寸,而工业设计则需要去研制能够匹配这一尺寸的‘皮肤’。”苹果公司一位前设计工程师经理保罗•邓恩(Paul Dunn)说,“乔布斯回归苹果公司后,他和乔纳森一起彻底颠倒了这一过程。”

尽管乔纳森的工作室团队里有一个CAD小组,但当时CAD仍然处于早期阶段。设计师们大多还是用手绘素描和一些早期的相对粗糙的2DCAD软件来进行设计。但是乔纳森的团队需要的不是2D设计,而是3D设计。

他们在Alias Wavefront软件中找到了答案,这是一款在航空航天、汽车制造和渐成气候的电脑动画产业内应用的3D图形软件包。

Alias Wavefront软件实际上是一个雕刻工具,它定义了一个产品的外部结构,就像一位雕塑家是用黏土来制作模型。一旦设计师草拟出一个有希望被采用的外形设计方案,他们便把它交给CAD小组。这个小组里的成员被称为“表面打磨师”,目前人数已经增长到了15人,在工业设计工作室内部办公。他们在高端苹果电脑和惠普高性能电脑上运行Alias软件(现更名为Autodesk Alias)。在乔纳森团队的设计师们的注目下,这些计算机辅助设计操作者制作出他们设想中的产品轮廓,这么做是为了确保产品的基本形状和比例是合理的。

这一过程往往要花费好几天。当设计师和表面打磨师们选定了一个相当不错的外形后,他们就会把文件发送到工作室的计算机数控铣床上,然后制作出实体模型。最初的模型都是用泡沫塑料切割出来的,然后再用ABS或德国威狮材料(RenShape)制作出更为精细的“硬模型”。威狮材料是一种高密度的红色泡沫,切割起来像是木头,很适合用于制作外壳。

乔纳森早期的设计团队还拥有一台很原始的、非常昂贵的3D打印机。“苹果很多年以来一直处于模型制作工艺(modeling technology)的最前沿。”邓恩说,“在20世纪90年代初期,苹果就已经拥有一台立体平板印刷机(SLA),它能在几小时内制作出复杂的3D模型。这些化学制品毒性巨大,不过为了结果,这些都是值得的。”

乔纳森大学时期就发现,精细的模型制作是设计过程的关键之一。“当你把一个抽象的概念转变成一个稍微实体化一点的东西时,你能看到最戏剧性的改变。”乔纳森说,“但是当你做出一个3D模型,无论多么粗糙,你都能为一个模糊的概念赋予形体,然后一切都会发生变化——整个过程都会发生转变。它刺激了人们的感官,并把所有人的目光都吸引了过来,这是一个激动人心的过程。”

当这个全新的工作流程布置完成时,乔纳森将模型制造车间并入了设计工作室(之前属产品设计部门管辖)。安德雷森说,无论从组织上,还是从操作上,这么做都是明智之举。“模型制造车间能够在第一时间为工业设计人员提供产品设计的外观印象和感觉。他们特别制作出能表现产品应有外观的模型……那些东西太酷了。”

这些模型制造者对整个生产过程来说是必不可少的。“模型制造车间里都是能工巧匠,”安德雷森回忆道,“他们什么都能做,不过他们得学会操作那台新电脑,还得会从工程师那里接收设计文件。”

另一个对设计过程起了重塑作用的软件是Unigraphics。这是一个由麦克唐纳•道格拉斯(McDonnell Douglas)设计的应用于航空航天领域的3D工程程序。安德雷森和她的组员一起开发了一个软件,以便将表面打磨师们用Alias创造出来的3D模型输入到Unigraphics里。这样,产品设计组便能在设计师选定的外壳下用Unigraphics来设计出可实现的产品。工程师可以导入产品各个组成部分的精细3D模型,来检测它们之间是否互相匹配,以及这个设想中的外形是否能够实现。“设计师们会和CAD人员坐在一起说‘把阴极射线管导入进来,这里要腾出点地方来放电路板,这里放连接器’等等类似的话。”萨茨格说,“设计过程和通信接口全都得到了改进,我们因此也就能把这些外壳设计导入Uni—ggraphics,这样产品设计组就能用它来作为进一步开发实体部件的一个起点。”邓恩说。

整个设计过程是不断重复的。设计师经常同计算机辅助设计操作者和工程师一起工作,反复尝试,直到他们找到一个内部组件和外壳能够良好结合的方案。“这个过程听起来很简单,可实际上却非常复杂,而且需要不断反复,非常耗时。”曾经参与过苹果一体机设计的公司前设计师罗伊•阿斯克兰德(Roy Askeland)说。“工作极其细微,甚至需要一毫米一毫米地调整。”

最后的问题在于,如何将3D的CAD的详细文件发送给模具制造商。在工厂制造模具时,当时的工人首先依赖手绘的草图和2D的CAD打印件,后者类似于蓝图。虽说工厂都有自己的一套制作模具的计算机辅助制造系统,但通常无法与设计师的系统相兼容,因此将设计组的草图和模型变为工厂模具的这一过程仍然是半手工操作的,这通常要花上好几个月时间。安德雷森参与开发的软件能够使所有的系统共用通用的文件,这就极大地简化并加速了转化的过程。

由于以上这些改进,平行设计这一工作流程总体来说更加快速了,但整个系统还是不够流畅。“不论是在内部还是供应商那里,信息的传递都非常困难,跟计算机辅助制造系统的衔接也不好。”安德雷森说道,“当我们开始制作外壳模型的时候,软件和硬件方面的限制就会大大地减缓我们的进度。计算机最初是四四方方的样子,现在有了圆形的边角。这些都是很难做成模型的,供应商也很难接收设计数据……我们有多重系统,系统之间的转换又更加复杂。”

不过尽管如此,最终他们还是修复了漏洞。即便在今天来说,这种创新的方法仍然是工业设计团队工作流程的基础。“整个设计过程基本上围绕两大系统,即Wavefront和Unigraphics。”邓恩说道,“是的,还有很多接口以及后处理程序有待开发,而且有些是非常复杂的,可是一旦确定下来,整个流程也还算不错的。”

安德雷森说,苹果在世纪之交的创新设计扩大了CAD工具在当时的应用范围。“现在,我能在iPad上运行3D建模,想想就好笑……可那个时候,这种制作方法就像是用铝材这种实际上预示了未来的电脑外壳制作工艺一般,在当时是很难想象的。CAD的供应商正努力满足我们的需求,我们要带他们去看我们的工业设计和产品设计实验室,这样他们才能真正知道我们到底需要什么。我们用制造汽车的方式制造电脑,同时也推动CAD行业开发更多的新软件。”

当乔纳森第一次在工作室给乔布斯看鸡蛋形状的机器时,乔布斯拒绝了。但乔纳森没有放弃。他同意乔布斯说的,承认该设计不那么完善,但感觉上却很有意思。他告诉乔布斯:“它给人一种刚刚来到桌面上,或者是正要起飞去别的地方的感觉。”

“工程师对今天或当下可能发生的事情很现实,”她说,“而工业设计师则对明天或未来可能发生的事情充满了想象。”

“史蒂夫回来之前,工程师会说,‘这就是里面的东西’(处理器、硬盘)——接下来就该由设计师把它们装进一个外壳里了。如果产品是这么做出来的,那一定会很糟糕。”好在,乔布斯和乔纳森再一次站在了设计师这边。

“史蒂夫•乔布斯的一贯做法就是不妥协,”唐•诺曼说,“他关注的是产品应该是什么样子,而不是倾听相反的论调。诚然,他会先倾听别人的意见再下决定,但是一旦他下定决心就不会改变。在史蒂夫回归之前,这种妥协有很多,这不仅削弱了产品的整体性,也延误了生产。”

西格尔说,过去几年,关于去掉前缀“i”的争论已经在苹果公司出现了好几次。“他们问:‘公司应该去掉字母‘i’吗?’但是为了保持一致,这样的叫法延续了下去:iMac、iPod、iPhone。名字看起来并不那么简洁,但是却很有效。”

乔纳森和丹尼尔•科斯特以及产品设计团队的工程师去过几次工厂,目的是对外壳模具进行微调。访问工厂是设计行当里通行的做法,但乔纳森的团队所付出的远不止这些。为了使苹果电脑臻于完美,他们在厂房里度过了比平时更多的时间。他们大多住宿舍,吃大食堂。乔纳森和丹尼尔也经常在那里就餐,只是住在附近一家简陋的旅馆里。iMac发行前,他们在工厂里整整待了两个星期。

“我们大部分时间都在工厂里,从早上八点到晚上九点甚至凌晨一两点钟,”产品设计组的一名经理阿米尔•荷马杨法(Amir Homayounfar)这样说道,“他们基本上会不断地带些样本过来,CAD部门那些人以及模具工程师会做进一步的修改,然后我们再回去拿更多的来。”

起初,由模具制造出的外壳有很多毛边,还有不少尖锐的边缘。“为了使其趋于完美,”荷马杨法说,“我们会反复检查整个过程,直到乔纳森和丹尼尔对样本满意。我们的目标就是要完美。”

在iMac一体机没有软盘驱动器一事上,乔纳森站在苹果一边。他说:“关于新产品没有软盘驱动器这个问题,我不能代表苹果公司回答你。我只能给你我的回答,‘当人在前进的时候,总是需要把一些东西抛在身后。只要我还有一口气在,我就会继续争论下去,软盘驱动器实在是过时的技术了。我听过很多次这样的抱怨,但是如果前进的道路上没有摩擦,你的脚步就不会像自己希望的那样坚定。’”

其他对麦金塔电脑的常见抱怨也出现在了对iMac的评价当中,包括价格相对较高、与Windows系统不兼容,还有,支持iMac的软件比支持微软平台的少很多。美联社说:“因为人们对可用软件的质疑,消费者很难拿出一大笔钱来购买麦金塔电脑,何况使用Windows系统的电脑价钱通常更便宜。由于麦金塔电脑的市场份额只有3%,所以在很多顾客眼中,它不过是小众产品。”

iMac完全扭转了电脑的话语体系。由于iMac的出现,CPU运转速度这种毫无想象力的技术细节突然不再如外表美观、操作简便或自定义功能来得那么重要。

乔纳森认为是iMac一体机改变了这种平衡。乔纳森说:“iMac一体机的市场反应非常明确地表达了一个广泛存在的概念——过去的那些产品过于复杂,缺少人文关怀。所有的感情特质都被忽视了,所以是时候做出改变了。”

许多人指责苹果公司玩世不恭,为了博得大众关注而设计出特别的iMac外形。比尔•盖茨就是其中之一,他说:“苹果公司唯一的贡献就是引领了颜色潮流。不久以后我们就会赶上他们,我不认为他们会一直领先。”60

乔纳森反驳说,把iMac设计成特别的外形并非是故意为之,它的与众不同是设计过程的必然结果。他说:“我认为很多人起初都把设计看作一种有力的区别手段,能将自己的产品与其他产品相区别,我实在讨厌那种观点。那只是以企业为本,而不是以消费者和人为本。我们的目标不只是要突出自己的产品,而是要创造出在未来会受到人们喜爱的产品,了解这一点非常重要。我们的目标实现之后,结果必然就会与众不同。”

乔纳森说:“在一家以创新为本能的公司里,危机就是创新的停滞不前。事事小心、处处谨慎是最可怕的。对于如何努力达成自己的目标,如何带领公司回归本源,如何实践苹果精神,如何将公司建成设计制造新产品的全能企业,史蒂夫都有自己明确的想法。”

苹果新产品开发流程

在iMac发布后的数月里,“A团队”也完善了一套开发产品的新方法,并称之为苹果新产品开发流程,简称为ANPP。

这项产品开发流程是苹果日后取得成功的关键因素之一。

不出所料,在史蒂夫•乔布斯的带领下,ANPP很快就发展成为一套周密的开发流程。该流程为新产品走向市场服务的每一阶段都制订了极其详尽的规划。

ANPP就像一张巨大的工作检查表,体现在依托公司内部网络运作的项目中。它详细记录了每个人在产品开发的各个阶段应该做的事情,涉及了从硬件到软件的各个门类,包括了生产加工、财务、营销,甚至包括检修故障、维修产品售后服务等环节。一位苹果的前高管曾描述道:“ANPP涵盖了产品开发过程中自供应链到实体店的方方面面,通过它,各级供应商环环相扣,成百上千家公司相互关联。从喷漆到螺丝再到芯片,所有材料无不出自于这些公司。”

ANPP涵盖了产品自开发到走向市场的过程中所涉及的所有部门,包括了市场营销这样的职能部门,该部门的工作只有在产品投放市场后才能初见成效。“在苹果,从产品开发的最初阶段,我们就将顾客需求与市场竞争的需求考虑在内。”苹果的市场营销主管菲尔•席勒说道,“对于苹果产品而言,市场营销与工程设计和ANPP系统一样,是同样重要的一环。”

“苹果的新产品开发流程是一套非常完备的流程,可它实施起来并不麻烦,也不会形成官僚主义作风。这个流程非但不会削弱人们的创造力,还会激发人们在与它相关的领域构思更多的创意。看看苹果取得的成绩就一目了然了,如今的苹果正在飞速发展。”6

这一新产品开发流程系统在乔纳森的部门也得到应用。现在,设计师们必须标出他们从调研和推出到产生概念再到设计和生产的各个步骤。萨利•格里斯戴尔曾任苹果高级技术部主管,该部门与设计部门密切合作。萨利认为,系统化的文件记录是ANPP区别于其他产品开发流程的重要特征。

“一切都被记录下来,这是非常必要的。因为很多环节都是动态的。”萨利说道,“即使是我在苹果工作的时候,所有的工艺也都已经确定。这就解释了,为什么对于员工来说,苹果能成为一家很适合为之工作的公司。因为他们有指导工作的手册,在生产软件或是硬件的过程中,这些手册会提供帮助。整个流程必须非常有系统性。正因如此,当我来到Excite、雅虎等公司后,我才猛然发觉他们与苹果的做事方式全然不同。因为他们根本没有苹果那样的系统流程记录。如果有人问起流程,他们会有人回应,‘记录流程?你在开玩笑吗?直接把产品做出来就行了!’”

乔布斯在设计ANPP系统时的另一灵感来自于现代工程管理系统。就是人们所说的“并行工程”(concurrent engineering),它可以允许不同的部门同时工作(这一点有别于传统的工作模式,过去的模式是项目工作必须按先后顺序由一个部门传给下一个部门)。

像美国航空航天局(NASA)和欧洲航天局(ESA)等庞大而复杂的工程机构,都是倡导“并行工程”的先驱。这一工作方法虽然复杂,但却不乏灵活性,便于工作人员早早发现问题。这是因为,“并行工程”将产品的整个生产流程及生命周期都考虑在内,从生产制造、售后服务到回收再利用,等等。乔纳森曾对航天卫星的设计者们表达过钦佩之情,可能就是因为他们采用的是并行工程”系统。

“当你的野心变得和我们这群人一样大时,你就会发现,传统的产品研发方式根本不合适。”乔纳森说道,“当你面临复杂的挑战时,你必须采取一种可以促进相互合作,使各个部门更加协调的方式来开发你的产品。”

完善阵容

在iMac获得成功之后,按照之前规划的2×2产品路线图,乔布斯和他的“A团队”开始着手打造剩下的三个象限内的产品。除了市场上的消费型台式机,他们还需要为消费者和专业人士打造专业的台式机和便携机。这几款机型,在接下来的几年时间里,都陆续推向了市场,在促使苹果公司不断壮大的同时,也使公司的设计团队在新技术、材料和生产方法等方面雄心勃勃。

对于乔纳森的设计团队来说,在iMac之后,接下来的任务就是要为专业用户,尤其是为图片编辑者、视频编辑者和科学家们设计一款强大的台式机。这群人是仅存的一部分苹果老用户。苹果创建之初的用户大多是富有创新精神的专业人士,其工作性质与桌面出版密不可分。可以说,在20世纪80年代和90年代,在这些老用户们的支持下,苹果的地位才得以确立;也正是他们对苹果产品的不离不弃,才使得苹果得以支撑到现在。

“让其他人根据当下的产品去设想未来的产品设计是不可行的,因为他们对未来可能出现机遇的感知能力几乎为零。”

“仅仅把狂热的激情放在显而易见的事物上是远远不够的,你需要把注意力和热情放在人们容易忽略的细节上,这才是起决定性作用的。”乔纳森说道。

几年后,设计师克里斯托弗•斯特林格描述说工业设计工作室对细小的事情非常用心。他说:“我们真的很疯狂,如果说要设计一个开关,就可能有50种家用开关和音量开关的模型。我们审视着边缘,会问究竟应该突出多少呢,是不是应该安一个旋转轴呢,设计成圆的吗,用金属材料还是塑料呢,等等。我们要考虑到大小、长度、宽度和重量。每一个细节都要经过精巧的制作。”

细节的处理是设计过程中一个不能间断的环节,并不像后期做的只是为了让产品有卖相的工作。整个过程是一个整体,这也是乔纳森经典的做事之风。“‘想法——图纸——模型——产品’这样过程并不是设计的全部,换句话说,这只是一个大体步骤,”斯特林格说,“我们需要反复斟酌,模型设计也是如此,并且要与产品设计人员和工程部的运行小组进行合作。”

以前预测销量大多全凭猜想,由此导致库存过多。通常,一家公司会预计几个月内的订单,然后批量生产产品。这也意味着,每部设备在出售之前都需要在生产、运送和储存环节投入成本。

库克需要一种更好的体系,因此他把目光转向了新兴的信息技术。利用这项技术就可能预测到消费者的真实需求。库克建立了一套最先进的IT系统,使苹果公司得以根据需求相应地投入生产。他还创建了复杂的企业资源规划系统(ERP)。这种基于企业内部网络的系统与苹果公司零部件供应商、制造商、中间商的IT系统直接挂钩,库克由此能详细了解苹果的整个供应链。从产品使用的一颗螺丝钉到最终购买产品的消费者,他都了如指掌。拥有了这些数据,他就能根据每周销量管理日常生产,精确地跟踪中间商的库存情况,也能知道CompUSA公司存货过剩还是库存耗尽。后来,苹果公司自己的零售商店开始广泛使用ERP。这套系统非常精确,每隔4分钟就能汇报跟踪对象的销售情况。

ERP出现后,苹果公司的生产转变为“有需求才生产”的所谓“及时生产”(JIT)模式。因此,暂不需要的零部件可以暂时存放在供应商的仓库里。

在时机成熟之时,乔纳森又重新启用三明治设计,制作了iPhone 4。这是又一个实例,设计团队也是重新评估了早期的设计,探寻之前忽略的产品特质。iPhone 4的主要结构元素——两块玻璃板之间的钢架也将增加一根,用作手机的天线。遗憾的是,这也带来了问题,因为如果用户的手通过缝隙接触了天线,会直接导致两根天线短路,电话就会自动挂断。有报道称,如果给天线穿上透明外套,可能就很容易避免这个问题,但乔纳森不想破坏金属的完整性。

除了外形之外,设计团队还关注多点触控的功能。当时的大多数触屏设备都采用电阻式触摸屏。这类触摸屏基本依靠两块导电材料制成的薄片制作,薄片之间用空气隔开一条缝隙。按压屏幕的时候,两块薄片会接触,记录下触摸的动作。电阻式屏幕通

常由塑料制成,Palm Pilots掌上电脑和苹果的牛顿掌上电脑等笔触设备常用这种屏幕。

乔纳森的设计团队试图为iPhone安装电阻式触摸屏,但结果并不理想。点击屏幕会使图片变形,而且点击时必须花很大力气,从而导致手指酸痛。虽然叫“触屏设备”,但它算是名不副实。设计师们觉得触屏这一名称会让用户产生错觉,以为自己当真能摸到屏幕上的内容。

放弃了电阻式屏幕,硬件团队转而制作基于电容式触控的屏“宸鸿”(TPK)的小厂商。这家公司采用创新的技术,但只能小批量生产,而且定点销售。乔布斯与这家公司很快达成协议,苹果承诺会买下该公司生产的所有电容性触摸屏。为满足协议要求,TPK特投资1亿美元以提高产能。TPK最终为首批iPhone提供了大约80%的使用屏幕。到2013年,该公司这项营业收入迅速增加到30亿美元。

苹果的运营团队在考虑如何生产iPhone时,乔纳森的设计团队却对自己最初为屏幕选择的原材料产生了怀疑。

他们开始计划使用的是塑料,最主要的原因是塑料不会摔碎。iPhone原型机的所有屏幕也都是塑料做的。但设计师们却怎么都高兴不起来。

“原始的塑料面本身太灵活,很难办,”萨茨格说,“塑料屏幕成品是哑光面,因为如果塑料屏做成光面,就会看出波浪形的纹路,那看起来真的很糟糕。”乔纳森指示团队尝试使用带有纹理的塑料,但依然行不通。接着他们铤而走险,决定试用玻璃。不过,玻璃容易破碎。而且,消费类电子设备中从未用过如此大块的玻璃。

屏幕原材料如何由塑料转换成玻璃的这段回忆出现了罗生门现象[10]:尽管乔纳森的团队已经在研究如何将玻璃用在手机上,但有人依然认为乔布斯是提议使用玻璃的第一人。他们说,乔布斯之前一直在使用一部iPhone的原型机,他习惯把手机和钥匙一起放在兜里。据说他发现手机屏幕上留下了钥匙的划痕之后感到非常恼火。

“我出售的产品绝不能这么轻易就被划破,”乔布斯后来说,“我希望换成玻璃屏,而且希望你们在6周内完善它。”

另一个版本的说法是,在发布以前,开发玻璃屏幕花了6个多月,而不是6周。苹果的运营团队承担着寻找最坚固玻璃的任务。他们经过一番搜索,找到了一家总部位于纽约州北部的玻璃制造商:康宁公司(Corning Incorporated)。

1960年,康宁公司创造了一种几乎坚不可摧的加固型玻璃,他们称之为“金刚玻璃”或者Chemcor玻璃。制造这种玻璃的关键是一种创新的化学工艺,即将玻璃浸入含有钾盐的热水中。比较小的钠原子离开了玻璃后,原来的位置被钾盐中较大的钾原子取代。玻璃冷却后,会被钾离子挤得更紧,这使玻璃抵御打击破坏的能力格外强。这种玻璃每平方英寸能承受10万磅的压力(普通玻璃只能承受大约7 000磅)。Chemcor的市场前景看起来似乎一片光明,但是它的销量却从未有过起色。除了用在一些飞机上和美国汽车公司(American Motors)的Javelin汽车上之外,这种材料销路不畅,康宁公司于1971年将其停产。

为了把玻璃屏幕放在恰当的位置,乔纳森的团队提出要制造一种闪亮的不锈钢边框,而且同时给一部机做两个,让它们共同成为手机的结构部件。双重边框固然能让iPhone更稳固,但它也需要外形上的美观。

乔纳森的团队担心,如果手机掉落在地上,玻璃就会摔碎。

萨茨格说:“我们把玻璃放在离硬化钢最近的位置。”他同时指出:“如果(你的手机)掉了,你不必担心落地会碰坏玻璃,你倒是得担心,环绕玻璃的钢条会不会撞到玻璃。”

解决的方法是,在玻璃屏幕和不锈钢边框之间垫一层薄薄的橡胶垫。可橡胶垫产生了缝隙,一些设计师出于私人原因在最初很讨厌这种橡胶垫。“因为我们大多数工业设计团队的成员都很少刮胡子,所以留有胡茬。如果我们把手机贴到脸旁,那种缝隙就会夹住脸上的胡子,”萨茨格笑着这样说。设计团队又在缝隙的大小上下了一番功夫,直到把它弄得合适为止。

“我们设计了多种填充物,要把它塞在金属和玻璃之间的缝隙中,最后终于挑出一种填进去,以后我们的胡子再也没被夹过。”

iPhone 3G的塑料背板看似简单,然而实际制造的难度很大。乔纳森的团队本来打算为iPad配置相同的外壳(由聚碳酸酯与ABS塑料组成的高强度混合物做成),然而事实证明,将这种材料加工成大尺寸的外壳难度更大,因为如果这种材料被做成大尺寸,它们从模具中出来后就会收缩变形。为了防止外壳在边缘处收缩,只能将它的模具做大,等收缩之后再用机器切割到所需尺寸。

即使在成型之后,外壳仍需进行抛光以清除分割线,然后喷漆,再次进行机器切割,以防止油漆围绕切割口收缩。这样一来,加工流程就复杂了很多,需要附加很多额外的操作步骤。切割口要反复喷漆并再次切割,然后才能安装按键、扬声器格栅和背面的Apple标志。塑料材质的使用使整个生产过程问题重重。“你必须安排好所有的这些加工工序。如果你在喷漆前就切割了,涂料里的化学品就会让塑料的表面张力变小,然后它会冲破槽体蔓延到已经切割完毕的其他区域,”萨茨格说,“如果换成铝材,加工处理就简单多了。”

于是,乔纳森的团队重新回到绘图板前,给iPad设计了一个铝制背板。对铝制外壳的设计,大家已经轻车熟路,公司也已经有了完整的生产线。新的铝制背板不像乔纳森之前设想的锥状,而且设计者们为了赋予iPad一定的硬度,不得不在机身上增加一层薄薄的侧壁。然而,尽管强度达到了,机身却比原计划的塑料版本更厚,也更笨重。

这些工作完成之后,乔纳森的团队为这台设备的极简主义风格感到异常兴奋。“我们尝试了各种各样的方法,”克里斯托弗•斯特林格回忆说,“但是到最后,我们意识到还是要让产品回归本质,而不是抄袭自己以前的创意。我们想要一个独特的产品……毫不突兀、卓尔不群。”

与第一代iPad相比,iPad 2更轻薄,而且在机身上添加了一些新的关键功能——如前置与后置摄像头,此外还有更具人性化的磁性保护套,它可以控制iPad的开关。iPad 2的设计标志着苹果制造技术(采用一体成型工艺)的巨大进步,这让乔纳森可以用金属实现斜面式背板的制作。“在第二代iPad中,背板的三个面被减少到两个,产品外围的结构壁也去掉了,从而消灭了棱角。这样不仅让人们拿着更舒2012年3月,苹果继续推出了第三代iPad,这款新产品增加了高密度的视网膜显示屏,芯片更快,摄像头性能也更高。同年10月,第四代iPad紧跟其后上市。相比iPad 3,它的处理器和电池连接速度有了大幅度的提升。另外,新产品还淘汰了老式的技术遗产——原始的30针连接器,而代之以最新的闪电连接器(Lighting connector)。

乔纳森给大家解释了苹果的最新超薄笔记本——MacBook Air的制作工艺。不同于以往堆砌多种金属片材的制作方式,新的制作过程使用了一种比较厚的金属块。并且,与以前的工艺恰恰相反,它是将这块厚的金属块慢慢掏空为一个整体的框架,而不是进行材料的堆砌。单独一个部件取代了多部件——“一体成型”由此得名。

乔纳森的幻灯片对新工艺制作的不同阶段进行了说明。也用英式口音把单词aluminium说成了aloo-min-ium,并笑着说:“铝材的一个妙处就是其回收利用率高。所以在不同的生产阶段,我们要不停地收集材料、清洁材料,然后再循环利用。”2

他虽然没有透露这道工序的核心机密,却明显陶醉在这种由机器人控制生产的奇妙方式之中。“我们一开始使用高品位的实心铝材,但却导致整机重量超过了2.5磅。最后我们使用这种非常精密的零件,它的重量只有0.25磅。不仅重量减轻了,材料也非常非常地坚固。”

这个过程代表着科技能够实现某种设计构想,这与乔纳森的设计理念不谋而合。苹果公司将伟大的设计与一流的生产制造技术相结合,生产出了卓尔不群的新型产品。乔纳森接着说:“一个零件,一个小小的零件就构成了MacBook Air笔记本电脑的主体结构。正是有了精密的铝合金一体成型外壳,我们才能生产出这件产品。”

乔纳森一直在以自己独特的方式推动产品的简化进程,他想减少零件数量,进而减少零件间的接口。在这之前,工业设计团队也分拆过一台原始的iPhone,他们还记下了零件接口的数目,大概有30个。而在iPhone采用了“一体成型”技术后,零件接口缩减到仅仅5个。

乔纳森及其团队启动的产品简化进程使得一体机提前出现。2001年,在制造Power Mac G4 Quicksilver的过程中,他们首先探索了机械加工程序——通过用钻孔、旋转、凿挖等方式移除原材料来制造零件的一种制造工序,并在后来的Cube、Mac mini以及铝壳iPod等多种后续产品中慢慢增加了机械加工的比重。2005年,乔纳森的团队对加工iPhone的工作非常慎重。那时,他们拜访了许多手表制造商,以观察手表这种精密而又持久的计时工具是如何制作出来的。

萨茨格回忆说:“为了了解机械加工金属、金属精加工和产品组装的工序,我们开始研究手表公司。”3研究结果发现,手表有着非常高的制作标准。最重要的是,他们认识到手表行业在高端产品中使用了高度机械化零件。

“一体成型”是一系列机械加工活动的统称。总的来说,机械加工需要耗费大量的时间和劳动力。它依赖于钻机、铣床等大型笨重机械,但是现代的数控铣床已经大大地提高了生产速度,实现了工序的自动化。

就传统意义而言,机械加工很少用于大批量生产。我们更倾向于使用快速高效的制造方法,比如冲压和成型技术。机械加工一般用于一次性产品或小批量生产。乔纳森设计工作室制作的原型机就是用机械加工的,用数控铣床进行单独雕刻。在工业生产中,只有要求奇高、财大气粗的专业生产厂家才会使用机械加工。只要想想航空、国防、高端手表还有阿斯顿马丁一类的名牌跑车就知道了。这种方法能制造出最优质的零件,并不断精益求精,但是也需要花费大量的时间和金钱。

乔纳森说:“机械加工能保证一定程度的精确性,其程度之高在我们的行业中闻所未闻。我们对这些产品的加工制造方法非常着迷,从很多方面来看,我认为它的内在比外在更美。这表明了我们的认真程度,表明了我们有多么在乎。”

乔纳森将“一体成型”视为缩小iPhone、iPad和MacBook体积的关键。一个单独的部件就构成了产品的背板和主体框架。为了将其他零件粘贴在主板上,要钻出所有的螺丝孔,将多个零件浓缩在一个主板上。“一体成型”使得乔纳森团队制作的iPhone5比之前的iPhone 4s薄了3毫米。这个数字乍听起来好像没什么,但让原本就已经很薄的产品厚度又减少了大约30%,也的确是个惊人的成就。

乔纳森试图保留乔布斯的价值观:对他俩来说,创造出“卓越的产品”远远比收支清单更重要。“我们的目标不是赚钱,”2012年7月,在英国大使馆的创新峰会(Creative Summit)上,乔纳森告诉一位吃惊的观众,“在苹果,我们的目标绝对不是赚钱。这听起来可能有点不切实际,但事实的确如此。我们的理想是做出伟大的产品,这让大家感到激动不已。我们相信,如果能达到这一目标,人们就会喜欢我们的产品;如果能做到良好运营,我们就能赚到钱,但是我们心里很清楚自己真正的目标是什么。”23

乔纳森解释说,在苹果进入低谷期时,他在乔布斯身上学到了这一课。“苹果曾经濒临破产。但是,就像人们通过死亡能够学会更好地生活一样,我在一个濒临死亡的公司中明白了关于大企业的道理,”他在会上说道,“你可能会认为,当公司因为资金问题不得不破产时,你必须将注意力集中在赚钱上,才能救公司于水火之中。但是乔布斯却没有把这当成当务之急。他发现,问题在于产品还不够好。因此,他给出的救急方法是,‘我们需要做出更好的产品。’这与之前救助公司的方式完全不同。”另一方面,乔布斯著名的专注精神也是乔纳森试图传承的重点。乔布斯总是说,所谓专注,并非是指认同产品,而是对产品说不。在乔纳森的带领下,对仅仅达到了“不错”而非“卓越的”的产品,苹果总是高度一致地“说不”。

“在很多时候,当我们一直准备某个产品的大批量生产时,却总是突然意识到,我们太过于将注意力集中在某些优点上了。在办公室讨论时,我们总是将优点讲得太大声。对我来说,这永远是危险的所在,因为当我大声谈论某事时,我同时也在不断说服自己,事实确实如此,产品确实很棒。”

如今,继续保持苹果的活力与创新是乔纳森最大的挑战。在乔布斯回到苹果前的黑暗日子里,最大的风险就是没有风险。如果后来苹果没有铤而走险的话——虽然有几次让他们付出了很大代价——在这个竞争激烈的社会,它早就已经被淘汰出局了。而如今,苹果已经是个羽翼丰满的成功企业,其产品在很多市场上都已经占据了主导地位。危险已经成为过去,如今苹果产品的每一次更新换代都预示着更大的成功,风险也越来越小。

然而,苹果的成功以及乔纳森给公司创造的系列产品同时也意味着,在消费者的心里,苹果的新产品不再那么神秘。因此,产品的新鲜感消失了,它们也不会像以前一样,总是能让人眼前一亮。“苹果精心创造了一个品牌的基因,但这也变成了一种枷锁。他们不得不被设定好的模式牵着鼻子走,无法改变也无法挣脱,”亚历克斯•米尔顿教授警告说,“苹果已经不再是一个创新者,而是已经成为了主流的象征。”31

米尔顿希望借此给乔纳森敲响警钟,因为他在教学中发现,在一些设计学院的毕业生中间,乔纳森式的审美已经不再那么受欢迎。“艾夫是设计界的当权派,”米尔顿说,“然而他的挑战在于,他是否能在当前基础上继续革新?还是只能就此一成不变?”

“苹果必须找到一种新的设计语言,但关键是,那会是种什么样的设计语言呢?尽管我对乔纳森•艾夫充满了信心,他绝对有能力让苹果继续前进,但是苹果必须去完成这个新的使命,这是目前为止最大的难点。”

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