海尔再造 海尔再造 评价人数不足

企业该如何转型和变革

平常
正如序言里所说,《海尔再造》这本书并没有解释“海尔为什么而变革”,而是更关注于变革的“情境因素”,即这种战略式的大变革发生的背景以及背后的原因,揭示“企业该如何进行转型和变革”。
战略的本质是选择与执行。企业要做的便是选择与企业所处的竞争环境相匹配的战略,并且保证能够被执行。指引企业做选择的是企业的使命。使命是企业的灵魂。只有对企业的使命达成共识之后,才能进一步讨论企业的机制和结构以及运用这样的机制和结构去做什么。只是不幸的是,往往首先被考虑的是结构而不是使命,因为相对而言结构才是有形的,而使命则显得模糊而毫无意义。
海尔坚定地认为,只有不断充分释放人才的潜能,才能够通过商业模式实现创造价值的目标。海尔致力于将商业模式和组织文化有机地融合在一起,前者关注整体的战略目标,后者则聚焦于释放人才的潜能。商业模式需要企业文化的支持,因为商业模式涉及一系列的战略选择。企业需要创造支持商业模式的企业文化以便管理者进行战略选择。企业所做出的选择相互支持、相互强化,一系列选择的结果就形成了特定的企业文化。不断重塑其商业模式及其企业文化,以使得企业文化不但能与不断变化的竞争环境相适应,还能兑现每...
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正如序言里所说,《海尔再造》这本书并没有解释“海尔为什么而变革”,而是更关注于变革的“情境因素”,即这种战略式的大变革发生的背景以及背后的原因,揭示“企业该如何进行转型和变革”。
战略的本质是选择与执行。企业要做的便是选择与企业所处的竞争环境相匹配的战略,并且保证能够被执行。指引企业做选择的是企业的使命。使命是企业的灵魂。只有对企业的使命达成共识之后,才能进一步讨论企业的机制和结构以及运用这样的机制和结构去做什么。只是不幸的是,往往首先被考虑的是结构而不是使命,因为相对而言结构才是有形的,而使命则显得模糊而毫无意义。
海尔坚定地认为,只有不断充分释放人才的潜能,才能够通过商业模式实现创造价值的目标。海尔致力于将商业模式和组织文化有机地融合在一起,前者关注整体的战略目标,后者则聚焦于释放人才的潜能。商业模式需要企业文化的支持,因为商业模式涉及一系列的战略选择。企业需要创造支持商业模式的企业文化以便管理者进行战略选择。企业所做出的选择相互支持、相互强化,一系列选择的结果就形成了特定的企业文化。不断重塑其商业模式及其企业文化,以使得企业文化不但能与不断变化的竞争环境相适应,还能兑现每一个人才实现其价值的承诺。这种变革意愿成为海尔决策的向导。理解和分析海尔商业模式和企业文化之间的动态关系,其关键在于理解海尔如何将用户、公司和员工结成一个利益共同体,并通过清晰的考核、认可和奖励机制为用户创造价值。海尔的变革并不是在30多年里发生了许多不同的故事,而是一个故事持续演绎了30多年。
在这30多年的发展过程中,海尔让自己变成了一个完全不同于传统组织形式的倒三角形的组织,用户在最顶端,其他的一切都基于同一目标被重新设计或调整,这个目标就是为用户创造价值。
图1 传统的正三角结构
图1 传统的正三角结构

图2 海尔的倒三角结构
图2 海尔的倒三角结构

在海尔倒三角的结构中,赖以存在与操作的基础是委托代理关系。从海尔商业模式上来理解,那就是市场是委托人,自主经营体是代理人;从内部看,一级经营体是委托人,二级、三级管理人员是代理人,通过契约来规制。具体来说,二级经营体负责向一级经营体提供业务流程支持,并以契约的形式预先设定以提供给一级经营体的资源。二级经营体需要评估并储备未来三年内一级经营体所需要的资源,当一级经营体需要这些资源时可随时供给。与一二级经营体之间的关系类似,二三级经营体之间也存在这样的契约关系,三级战略经营体为二级经营体提供管理服务。
制度经济学家科斯在《公司的本质》中认为,我们之所以需要企业,就是因为它减少了交易成本,即经济活动的协调和执行产生的成本。并且一直以来都是设定清晰明确的组织边界并采用规范性的层次结构来保证企业组织运行的效率,降低组织运行的成本。所以,人们一度认为当组织扩大到一定程度致使企业内部交易成本相较于市场交易成本时便难以为继。但在目前看来似乎并非如此。主要是因为互联网的快速迭代和发展不确定性的急剧增加,让原本“理应”清晰的组织边界变得模糊,企业更倾向于在层级结构和市场化结构中进行平衡,兼采二者之长。
海尔、ABB、morning star等公司为了获取更快的响应速度都采取项目制的组织模式,并在项目团队之间采用市场化机制,而不依靠传统的组织中的层级关系,在组织的规范性和自主性之间更偏向于自主性,由此来更好地发挥人才的力量,以此来面对比以往更加复杂和不可预测的市场变化。这种组织的发展和管理是基于小的独立的业务单元从底层开始的扩张和集聚,而不是基于资源和责任从组织顶层向下的分割和转移,兼采外部市场式与内部层级式的治理结构,另外通过管理信息系统获取数据、进行指引或管控。
那些能够不断适应变化,并不断运用知识以新的方式来创新产品、工艺和服务的组织来说,都会在管理层和员工之间建立起一种合作关系,甚至将这种合作延伸到供应商、客户和组织外的其他合作伙伴,以合作为导向,采取松散而有机的结构,同时以价值观共享作为领导力的基础,而不是权威和权力。
我们正从知识储备时代向知识流动时代转移。在知识储备时代,竞争优势来源于拥有持久价值的专有知识;而在知识流动的时代,竞争优势只能有过有效参与到一个更大和更多样化的知识世界中来获取。现在的世界变幻莫测,充满不确定性,储备的知识正在以越来越快地速度贬值。这就使另一种制度理论诞生了,不追求效率的不断增长,而是要有一种制度能使我们不断学习,通过合作使参与者更快地学习和成长。所有的提升与改善都不是事先规划好的、线性的,而是在快速试验的学习过程中获得的,所以需要与客户保持交流和互通,快速有效的信息交换,哪怕是不完整的不完善的信息。企业的员工不再是执行已经预设好的任务,而是要创造性地解决问题,并迎接随时可能出现的挑战。为此,人们要在需要的地方和需要的时候找到所需的资源。
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