学会这6步让人人都想追随你

在看这本小仓广的《管理精进：跟阿德勒学带人》，其实是我第一次接触阿德勒心理学，之前看到或听到大部分是弗洛伊德和荣格的心理学，但是看了这本《管理精进：跟阿德勒学带人》，觉得用阿德勒心理学是一个很不错的方法，其实阿德勒与西格蒙德.弗洛伊德，卡尔.荣格齐名的心理学家。而且这本书中不光能学到用阿德勒心理学怎么管理人，还能学到用心理学怎么和子女相处。

这本《管理精进：跟阿德勒学带人》书的作者是日本作者小仓广，是企业人力资源顾问、阿德勒心理咨询顾问，一直致力于研究阿德勒心理学知识。下面我们看看小仓广用阿德勒心理学总结的5点管理带人的知识：

一，勿表扬

“表扬”这一行为是身居高位的人对比自己位置低的人实施的行为。在职场中，我们是不是每天都能看到或听到一些领导对属下的表扬，比如“小A，干得不错，很棒。” “小B很优秀，是个人才。”其实这种表扬行为暗含了上下级的关系，职位高低再怎么悬殊，人与人是平等没差别的，正因为如此，暗含这种信息的对话容易让属下产生自卑感。

先说一个关于小孩子吃饭的问题，有小孩的父母应该能深切体会到，比如你家小孩非常讨厌吃蔬菜，但是却对汉堡百吃不厌，作为家长的你，也许你不会批评他，但是你肯定不会赞扬他。反过来说，如果你家小孩在大口大口的吃着蔬菜的时候，你一定会表扬他：“不错啊，吃青菜呢，真厉害。”那为什么我们大人看见孩子光吃肉或零食就批评，看见孩子吃蔬菜就表扬呢？其实用阿德勒的心理学告诉我们原因是，家长想要控制自己的孩子，认为多吃蔬菜就好，光吃零食就不好，家长带着这种思维想让孩子按照自己的意识行事。但是我们作为家长的有没有想过，小孩小的时候好控制，可以听我们的，但是长大了产生逆反心理，孩子就不受家长的控制了。

孩子尚且不想受父母控制，毫无血缘关系的上司想要控制你的话，一定会遭到你的反感和抵抗，控制的欲望会损害双方的信赖关系。信赖关系一但破坏，上司很难再培养好属下。也就是说，属下信赖上司，才能接受上司的影响力，听进去上司的话。

但是有的家长可能会问，如果我们既不能表扬孩子，也不能批评孩子，那么我们到底如何给孩子勇气呢？我们可以换一种思维来讨论讨厌吃蔬菜的孩子正在吃蔬菜时，我们可以说：“哎呀，吃的好开心啊” “看起来很好吃” “吃得这么香，我都想尝尝。” 关键在于，家长不能动不动就用自己的权威，居高临下地表扬孩子，不要试图去控制孩子，而应该以对等的身份表达自己对孩子目前行为的看法或感受，这就是“给予勇气”。

其实这种方式也适用于上司和属下之间，如果属下业绩上升，上司与其夸奖属下做得不错，不如将焦点集中在属下依靠自我力量提升了业绩上，我们可以利用对等平行的身份来表达自己的想法和感受：“最近看你工作干得特别用心。” “状态很不错啊！” “为我们团队做了这么多事，真是要谢谢你！”上司不要试图去控制属下，而是支持协助属下去独立地投入工作解决困难，在赞赏部下时，不要以居高临下的视线，而是以平行对等的身份去鼓励部下，给予部下勇气。

试想一下，看到上面的区别，你是想得到领导的表扬还是给予勇气呢？

二，勿训斥

当上司交给属下一个超出日常工作难度的任务，并且属下又从未涉猎过相关领域，没有一点儿经验，那么属下的压力会非常大，再加上如果属下手头的工作并不轻松的话，缺乏勇气的属下第一反应就是放弃这个困难的任务，第二反应就是寻找自己无法胜任的理由，这时候属下会用到一些借口：“时间不够” “别的工作太忙了，抽不出时间去做” “为什么不让别人去做，很多人比我更有精力胜任” “健康出了问题，想做也没体力做”。阿德勒心理学告诉我们，困难程度越高，越是缺乏勇气。然而这时如果上司再禁不住训斥那些逃避困难的属下：“不要找借口，抓紧完成工作” “这点难度没问题吧，我年轻时做这些可不在话下”。然而这种表达方式却抢走了属下的勇气，指导本身可能会挫伤勇气，长期下去，自卑感会在心中生根发芽，勇气也就逐渐消失了。

其实还有另外一种表达方法。“主观感受表达” 和“提问题”，比如：“小A，做这个工作的时候关注到这个点可能会比较好，那关于这一点你是怎么考虑的？” 这是“不训斥且给予勇气” 指导属下的基本方式，与上面挫伤勇气的言辞相比较来看，前者是不容分说的单方面的决定， “不行不行” “会引起问题” 等言辞是单方面的不容辩驳的。这些言辞传达给对方的意思就是 “我是对的，你是错的” “我懂，你不懂”。

后者采取了主观表达和提问题的形式，“做这个工作的时候关注到这个点可能会比较好”，这些言辞并不是单方面的不容辩驳的，而是向属下表达自己的感受加上征求属下的意见，这样才能促使属下进行自主思考。

三，勿直接教导

阿德勒的心理学告诉我们，正是因为上司直接指导了属下，他才会养成坐等指示的习惯，所以要做到不去直接领导。“不直接指导”人才培养的基本方式是：上司属下共同设定“WHAT(目标)”，由属下自己设定“HOW(方法)”，这就是“留白”，之后就是自发地开始采取行动去填空了。那是不是说明，上司就可以放手不管了呢？当然不是，上司还应该继续认真的协助属下，上司要注意对属下的关照仅限于协助，而不是溺爱或照顾，要尊重属下的自主性，保持适度的距离。

“不直接教导”人才培养法的是“应需施助”，“应需”指的是回应其需求，只有当属下请求上司协助或教导时，上司才去回应其需求，绝不是上司主动提出要帮助属下。“应需施助”的第一原则就是“事前告知”，如果上司什么都没告诉就突然协助属下，只会造成属下不知所措，让属下误解，因此，在“应需施助”时候，有必要提前告知属下：“小A，我之前对你关照过多，本来以为这也没错，但我现在注意到这会打击你的主动性，所以从今往后我会管好自己不过多地干涉你的工作”。上司应该把目前的情况好好地告知属下，认真地向属下表示自己提供协助，“不过，我并不是不想帮你，如果你有什么问题要请教我，我是很乐意帮忙的，我随时都等着你的问题”。与此同时，如果上司能进一步说明自己做出如此决定的原因或表达出对属下的信心，效果会更好：“我相信你能靠自己的力量解决问题，如果碰到什么难题，你尽量自己解决，或者是在合适的时候让我协助也行，我这么决定，是因为我相信你能做好，不知道你是否明白？”

要想培养勤动脑思考，坚持自我，主动行动的员工，就不能教属下太多，不能用指示、命令直接告诉属下正确答案，拿出一张白纸来，让属下自己去填空，这才是人才培养之道。

四，体验“自然性结果”

不知你是否记得，曾经的什么体验让你感到“仿佛脱变升华”？在哪个时刻你深深地感到自己的巨大成长？我最大的体验就是有一次设计错了，导致要报废，因为涉及到费用问题，所以大领导们都知道，但是事后，领导虽然没有怪罪我，但是我是从这个体验到自然性结果，再设计的时候就会再认真的检查。

比如，一个小孩子正在用去掉了辅助轮的自行车练习骑车，你害怕小孩子摔倒，在后边用手扶着后车座让自行车保持平衡，你本来想过一会儿再松手，可是，你又怕看见孩子跌倒，所以迟迟不肯松手，那么这个孩子能学会骑自行车吗？当然不能，我们知道要学会骑自行车，总要被摔个几次才能彻底学会。但是如果你不让小孩体验这个摔倒的自然性结果，那么小孩就永远不会成长。鼓起勇气放手，也许孩子会咚的一声摔倒，也许会擦破膝盖，但是他会将这种疼痛当作跳板不断的努力，没多久就能轻松地学会骑车，这是孩子成长的必经过程。

在小仓广的《管理精进：跟阿德勒学带人》这本书中，还是教我们用阿德勒心理学用在工作上，同样的，属下有失败的权利，上司不能因为想关照属下而剥夺了这种权利，上司应该做的就是让属下体验失败，给予他从失败中获得经验的机会，决不能“帮他扶着自行车后座”。

五，体验“约定性结果”

比如，小A总是不按时回家吃饭，每次晚餐时间，父母和其他人都要坐在桌边等小A，有时甚至等了20分钟他还没回来，“别等了，我们吃饭吧！”，等家里人吃完饭，过了10分钟，小A才回家，并且说：“我回来了，好饿！”。这时妈妈就会责备说：“说过多少次了，大家都在等你回家吃饭，你误了饭点，我又得麻烦一遍给你热饭，你难道不觉得这样对大家很不好？” “知道啦，对不起啦！”，但是妈妈完全感觉不到小A的反省，于是又继续教育到“你真是够了，总是听不进去别人的话，一点儿都没变，完全不顾别人！”尽管这样说，小A完全不在意，然后端着妈妈刚热好的饭，去客厅看电视去了。可想而知，第二天情况还是这样。

阿德勒心理学认为，这个时候最行之有效的方法是体验“约定性结果”，约定性结果是指，事先与其做出约定，要求他遵守承诺，并关注对方是否从这个约定中学到教训。妈妈可以和小A这样约定：“你得下午6点前回家，如果6点前没有回来，可就没饭吃喽，你觉得怎么样？”如果小A 同意，那么约定就成立了，之后如果小A回来迟了误了饭点，妈妈也不必为其煮饭，小A回家后，妈妈只需要说：“哎呀，你回来了，不好意思，你误了饭点，按照约定我不给你烧饭了”，也许小A很惊讶，没想到这次来真的，然后小A 就开始撒娇说：“怎么能这样子，我真的好饿，我想吃饭”，这时妈妈态度一定要坚决，“不好意思，那记得明天按时回家吧”。也许小A第二天会遵守约定按时回来，因为6点前不回来就得挨饿，小A已经深刻的体会到妈妈的话不是说说而已，而是动真格的。妈妈的态度坚决才能让小A从结果中学习到教训，他才主动地下定决心按时回家吃饭了，换句话说，就是小A能够依靠自己的力量解决问题。这个道理其实与职场上的人才培养相同，利用“约定性结果的体验”，上司才能更好地、更有效地培养属下。

六，给问题划界限

我们学习阿德勒心理学将遵守边界线、不擅自越界称为分离问题，阿德勒认为这是良好人际关系的基础，所有的人际关系的问题根源都是因为没做到这点引起的。父母跨越边界线，闯入孩子个人的问题；妻子跨越边界线，闯入丈夫个人问题；上司跨越边界线，闯入属下个人的问题......这都是破坏双方人际关系的原因。

比如说，下面这些案例就是没有分清问题而导致的人际关系矛盾。

父母强制要求孩子去学习，孩子反抗母亲不想去学习。

学习不学习是孩子自己的问题，母亲这种强制行为是擅自闯入孩子的个人领域。

妻子说丈夫穿的西装太难看了，让丈夫再买件新衣服。

穿什么衣服是丈夫自己的事情，妻子这种态度是擅自闯入丈夫的个人领域。

儿子训斥母亲不喝医院开的药，强行让母亲喝药。

喝不喝药是母亲自己的事情，儿子的行为是擅自闯入了母亲的个人领域。

上司认为属下的工作方法不得要领，强制要求他改变方法。

选择什么工作方法是属下自己的事情，上司的强制要求是擅自闯入了属下的个人领域。

我们的生活和工作中这种没有问清问题的事不胜枚举，无论是闯入对方私人领域的一方，还是被他人擅闯领地的一方都对自己的态度行为不以为然，但都没有意识到问题的源头是“自己没有划清界限”，绝大多数人不清楚擅自闯入他人领域，干涉他人必然会引起矛盾。当然，分清课题，划清界限并不是指不能提出意见和建议，相反，灵活利用“我.讯息”，在不越界，不闯入对方私人领域的前提下表达自己的意见。拿上面的案例来说，我们可以利用下面这样的“我.讯息”来表达自己的意见：

父母强制要求孩子去学习，孩子反抗母亲不想去学习。

母亲的“我.讯息”：你如果能感受到学校的乐趣，妈妈会很高兴（但是学不学习是你的事情，我不替你做决定）

妻子说丈夫穿的西装太难看了，让丈夫再买件新衣服。

妻子的“我.讯息”：比起那件衣服，我觉得你很适合穿这件衣服，我喜欢这种配色（不过，穿哪件衣服是你的事情，我不替你做决定）

儿子训斥母亲不喝医院开的药，强行让母亲喝药。

儿子的“我.讯息”：我可希望妈妈你长命百岁呢，这才让你喝药（不过，你喝不喝是你的事情，我不替你做决定）

上司认为属下的工作方法不得要领，强制要求他改变方法。

上司的“我.讯息”：我从前用的是这种方法，效率很高，你当作参考吧（不过，用不用是你的事情，我不替你做决定）

不过分插手对方的问题，而是给予中立性的意见，这种行为称为“建议性沟通”，这种沟通方式没有跨越分界线擅自闯入对方私人领域，也不是冷漠无情，而是保持适度的距离去沟通交流。