创业路上如何处理人的问题

礼赞雅典娜

创业路上会碰到与人相关的问题,主要包括与股东的关系,与员工的关系,与朋友之间的关系。

一、 如何处理好这三个圈子的关系

股东是企业的所有者,为企业注入资金以及提供资源支持;员工是企业经营的参与者,不论是经营层还是普通员工,大家的工作创造了企业的产品和服务;朋友是企业的支持者,对食业的发鼹至关最要,多一些朋友少一些敌人,企业的发展才会更顺畅。
记得20年前听柳传志先生说过,办企业一定要处理好企业的股东圈、员工圈和朋友圈的关系,三个圈子的入不能错位,否则后果很严重。
有些人能够给予企业发展至关重要的一些帮助,这是企业的朋友圈。朋友圈的人不应该变成股东或者员工,他只有在企业之外,在他拥有现有的位置、资源、身份时才能给你的企业提供帮助,一旦进入企业成了股东或者员工,很可能不但无法再帮到企业,还会带来各种管理难题。因为一旦进入了企业,他就成了你的下属,你要管理他、考评他,而当他只是你的朋友时,你要尊重他、维护他。
如果应该是员工的人成了股东,有可能造成股东会和董事会志不同道不合,最令人...

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创业路上会碰到与人相关的问题,主要包括与股东的关系,与员工的关系,与朋友之间的关系。

一、 如何处理好这三个圈子的关系

股东是企业的所有者,为企业注入资金以及提供资源支持;员工是企业经营的参与者,不论是经营层还是普通员工,大家的工作创造了企业的产品和服务;朋友是企业的支持者,对食业的发鼹至关最要,多一些朋友少一些敌人,企业的发展才会更顺畅。
记得20年前听柳传志先生说过,办企业一定要处理好企业的股东圈、员工圈和朋友圈的关系,三个圈子的入不能错位,否则后果很严重。
有些人能够给予企业发展至关重要的一些帮助,这是企业的朋友圈。朋友圈的人不应该变成股东或者员工,他只有在企业之外,在他拥有现有的位置、资源、身份时才能给你的企业提供帮助,一旦进入企业成了股东或者员工,很可能不但无法再帮到企业,还会带来各种管理难题。因为一旦进入了企业,他就成了你的下属,你要管理他、考评他,而当他只是你的朋友时,你要尊重他、维护他。
如果应该是员工的人成了股东,有可能造成股东会和董事会志不同道不合,最令人难受的是,企业越是重大的事情越可能需要全体股东同意,如果有股东意见不一致,就会出现多数股东被少数股东“绑架”的情况。所以古语说“门当户对”是非常有道理的,只有门当户对的股东才能志同道合,否则挣了钱有人要分红,有人认为应该再投入扩大规模,有人认为为利润可以不择手段,有人要求坚持企业的道德底线,仗还没有打,股东自己先乱套了。股东之间如果价值观不一致,企业很难走长久。
同理,如果应该成为股东的人没有成为股东,他也会与企业渐行渐远,不在其位不谋其政,不再继续为企业尽心尽力。
雷军曾经说,中国是一个人情社会,做企业要广交朋友。的确如此,企业经营是社会科学,一加一不一定等于二。对企业而言,创始人的情商甚至比智商还重要。那些人缘好、有很多朋友相助的企业发展是比较顺利的。

二、股东

1)选择股东的原则:宁缺勿滥,

2)选择股东的标准: (1)、志同道合.大家对公司发展的方向以及核心价值观一致,这是前提。(2)认同合作规则,股东之间必须按照游戏规则来合作.不诚信的股东是公司发展的“定时炸弹”。(3) 对公司长期发展有价值的人。(4)自己真实出资.不要给干股。

针对第2点可以延伸为股东协议:

股东协议至少应该约定四个问题 。

股东协议应该约定那些事情呢?我认为至少应该包括四个问题:公司方向,股东义务、决策机制以及推出机制等问题,而且不但要制定规则还要制定细则。
磨刀不误砍柴工,这样公司才能走得长远,也是对公司及每个股东利益最好的保护。
首先,要约定公司的方向,即公司的愿景、使命、核心价值观,对此至少股东间要有共识,股东防议应该约定人家投资办这家公司的方向是什么,核心价值观是什么,这两个问题是公司的根本问题,股东之间如果对此没有共识,任何一个决策都可能出现分歧。如果事先已有约定,化解股东之间的分歧也就有了方向和依据。
其次,要约定股东义务。虽然从法律上讲股东的义务只是投入资金以及不损害公司利益,但实际上并非如此。尤其是创业公司,他们在选择股东时,往往首先考虑的是股东的资源和经验对于公司的价值,所以创业公司的股东往往多了些义务。而这些义务不可能是每个股东平等的,基本上只能是能者多劳。所以合股之前最好所有的股东约定清楚每个人必须为公司做的事情,而且要明确一旦未做到要怎么办(例如,如果未做到,其他股东有权以原价回购他的股份等),尤其是对于那些握有对公司发展很重要的资源的股东。能者不能推脱、不要抱怨,不能者要常怀感恩之心。
很多人喜欢把业务对象发展为股东,这要非常慎重,因为一旦对方离职或调职,他对于公司的价值就归零甚至变为负数了。如果一定要发展这类股东,一定要事先说清楚,他的义务是什么,他必须为公司做到什么,如果做不到怎么办,然后各自按照约定执行。
, 再次,要约定公司的决策机制。股东协议中也必须要确股东会以及董事会的表决机制,明确规定哪些问题由谁来决策,如果是集体决策,如何表决,一旦表决,所有人必须坚决执行等。企业决策上容易出现的问题有两个,要么是没有约定决策机制,一旦出现分歧就无法决策了。要么是按照决策机制决策了,但是持不同意见者不认同决策的权威性,不遵守决策。这两种情况的危害都是非常大的。
最后,要约定股东退出机制。退出机制是必须事先约定的.我看到太多的公司因为股东分歧无法调和又没有退出机制,导致大家同归于尽、很好的公司解体的悲剧。股东退出有两种可能:一种是大家对于公司发展或者管理产生严重分歧,无法调和。公司发展过程中,股东产生分歧非常正常,尤其是股东都在经营层的时候。这些分歧一旦到了无法调和的地步,最好的方式就是有人退出有入留守,这也是大家能够接受的方式,这时候最大的难题往往也发生在如何退出、如何作价上。一种是有人做了严重危害其他股东或者公司利益的事情,让其退出是必然的,但问题是他是否同意退出,退出价格是多少,以什么程序让他退出?不论是哪种情况,届时股东之间都会是矛盾重重,甚至上升到人身攻击的程度而无法沟通。如果没有事先的退出机制,矛盾很难觯决,在中国,绝大多数出现上述两种问题的公司都关门了,至少元气大伤。
对于明确退出机制,很多公司不喜欢,认为好比婚前协议很不吉利。其实退出也意味着一份君子契约,这对于股东、核心管理层、员工都是一份金子般的承诺。很多公司就是因为在退出的条件上大家谈不拢而导致公司无法经营的。
如果有事先的约定,而且是明确约定,包括退出方法,那就简单很多。如果股东之间事先约定了退出机制,对退出的边界条件方式、作价等作出规定,明确约定在什么情况下股东可以推出,什么情况下必须推出,如果退出如何办理,价格如何等,很多后续的推出纠纷就不会有甚至因为有了这些规则,很多分歧根本就发展不到需要执行这些规则的地步。

3)选择股东的四个误区:

1.用股份来换低工资:
创业公司因为不想也付不起市场水平的工资,所以往往倾向于找人的时候许诺股权期权,希望对方降薪加盟。
这样做的结果,一方面是让股份极其分散,形成了很多小股东;另一方面,其实也起不到激励作用。试想一下,如果你认为公司的股份很值钱,你会大手笔地给出去吗?如果你都认为给出去的股份不很值钱,那拿到股份的员工会认为股份值钱吗?尤其是初创公司,员工根本不相信股份的价值,多半是你给了也白给,还是要一步步地给对方市场化的工资待遇。
但是一旦公司发展起来,这些股东可能就“来事儿”了,和我一起创办蓝色光标的吴铁有一个理念很值得践行,他认为能够用一次分配激励的不要用二次分配激励,能够用工资奖金激励的不要用期权股权激励,我非常认同。实际上也是,对于很多低层级员工而言’你允诺的1万股期权可能不如加薪20%对他的吸引力大大。
实际工作中,很多创业者声称,因为他们支付不起一些所需人才的高薪,只能给股份来吸引人才,其实不然,他们真实的心理是心疼要支付的高薪f而希望以他们不心疼的股份来支付,这是非常错误的。一方面听述,激励效果有限;另一方面得不偿失,看似短期节省了支出,其实你损失的股权是巨大的价值,而且往往随着时间的推移,你原本一'^街下来的薪酬也不得不涨上去。
2.让企业的朋友成为股东。
很多创业者会因为需要某个人帮助公司而对其赠予股权,这也是大有问题的。一方面并非非得如此对方才会帮助你,换言之,不赠予股权对方也可能会帮助你,甚至其他方式的酬劳可能对方更喜欢,因为初创企业的股权别人并不一定当回事;另一方面,即便对方能帮上忙:,给予其股权也未必合适,因为股权意味着长期的收益权以及同股同权的股东权利,所以不管对方的帮忙价值多么巨大,都只应该给予一次性回报。
3.让亲朋好友当股东。
创业期很艰难,但是也会有亲朋好友出于看好或者是支持你的想法要求入股。原则上我不赞成创业初期接纳亲友或部属的投资,至少是在明确知道可以成功之前不要让亲朋好友参股。只有一个公司我创业初始就接纳过部属的投资,后来公司亏损时我原价回购了他们的股份。公司稳定后可以接纳亲朋好友的投资,比例以不超过20%为好。
理由有两个,一方面亲朋好友的参股不可能是大资金,对你而言是杯水车薪。另一方面,亲朋好友不可能将投资人的角色和亲朋好友的角色完全分开。早期公司并未定型,风险很大,中国人承受风险的心理能力也并不高,如果发展不顺,很可能让自己良心不安。
4.吸收不好的“战略投资者”。
最早看到百度以不给董事席位、不给投票权、不给报表为条件接纳谷歌的少数股权投资时我不理解为什么,后来自己有了切肤之痛后才明白,创业公司要非常非常慎重地引入战略投资人,尤其是其关联业务和你的主业相关的战略投资人。因为中国的战略投资人有一种将战略投资作为竞争手段的倾向,和他们打交道还是小心为妙。
最常见的情况是,引入了战略投资者,非但没有享受到对方的战略资源为自己服务,反而受到对方各种掣肘,让你为对方的战略服务,这样的战略投资者一旦引入后患无穷。

4)理想的股东结构是怎么样的?

首先,股东人数上,初创公司股东三到五人最佳,不要做个体户或者夫妻店,股东也不要过多。股东太多会导致沟通困难,沟通成本太高,任何决议都很难达成,尤其是在融资并购等需要股东发表意见的事情上。股东太少也不好。如果只有两个股东,股东之间产生分歧将没有任何缓冲余地,一旦发展到彼此误会很深,就会严重影响公司的经营。实际上,两个人对公司问题产生分歧的可靠性几乎是百分之百,一旦两个人对公司的发展方向认知不一致,公司分家就几乎是不可避免的G
其次,各股东之间的比例关系,一般以大股东持股不超过45%,二股东不高于30%为佳。股份比例有两个原则要把握:一是大股东和小股东之间的股份差距不要太大;二是企业一定要有一个大股东。在处理股份比例上,不宜一股独大,这会使大股东的意志高过董事会的决策;也不宜过于平均,如果所有小股东加起来还没有大股东大,或者比大股东人很多,都会有问题。因为企业必须要有一个大股东,尤其对于创业期的企业,需要英雄主义,需要创始人敏锐的判断力和飞苍坚定的决心和狂热,需要有人在所有人都无法担当的时候以一种无限责任的心态来担当。如果没有一个股东把企业当成自己的事业来做,企业不可能做起来。
股东不应该都在经营层,如果股东都在经营层,必然会导致管理层与董事会甚至股东会不分,大家角色错乱,混在一处纠缠不清,如果有人在经营层之外,就会有另外一个视角。如果股东都是管理层人员,也说明股东的层次不够高,缺乏资源更为强大的股东。

5)其他:关于团队持股和期权的一点提醒

创业公司至少要保留10%以上的期权给联合创始人以外的所有经营团队分享,而且这些期权应该后发放,等到企业基本稳定时根据团队的实际贡献以及对未来的价值来分配。
我倾向于即便经营团队有能力出资,除了极其核心的人之外也不要让其出资持股,以便未来调整,期权应该发放给对企业未来至关重要的以及对企业成功起到核心作用的人。我习惯的做法是告诉大家预留了一个比例的股份给大家,未来会根据大家的贡献来分配,请相信我一定会分配并且会论功行赏、公平分配。
这样做的好处是可以在赛马中识马,最终把期权分配给那些在实践中验证出来的有态度、有素质、有能力的核心人员。当然,期权本身的设计就是分四年分期授予的,我同样倾向于把准备授予股权的人也按照期权的理念来处理。
员工的确应该分享公司成长的果实,但是原则上只有志同道合,能够为公司长期发展贡献力量的人才应该获得股份,其他的人应该用现金奖励方式予以回报。即便给予股权,也切忌不要给干股,否则接受股份的人永远会觉得矮你一头,而你也会有一种施舍的感觉,最后导致他所持有的股份无法和你同股同权。
现在也有一种做法,就是让公司尽可能多的员工持有期权,以激励员工,不过我对此持保留意见。如果说革命成功时让所有人分享胜利果实还可以理解,但是如果想以此作为创业期公司的核心激励方式,我表示怀疑,期权激励其实只对核心高层有作用,想以此来换取降低薪酬是不现实的,要么是既给了期权又没有降低薪酬,要么是给了期权降低了薪酬却没有效果。
在实践中我的体会是,早期公司的期权对于大多数基层员工的激励作用是极其有限的,甚至中后期的激励也有限,很可能给出1万殷期权不如加薪10%来得直接和有限。所以,最好的做法是不要分散分配期权,对于大多数人员采取加薪奖金激励方式,把期权集中起来激励少数中高层,效果更佳。
多个企业的创业实践,让我意识到,过度扩散股权弊大于利,不但会造成股权稀释让应该持股者的股份降低,还会造成股东权力扩散了影响公司的决策,增加股东管理难度。不要滥发股权和期权,对于绝大多数员工而言,给予其优于市场水平的工资和奖金甚至超额奖金,已经是足够的激励;只是对于创业路上极少数必不可少的核心,才应该用股权和期权来激励,而且应该事先允诺按劳分配事后分配。

三、团队及员工

1)团队必须有老大,不能犯大家“不分大小",”大碗吃肉大秤分金”以及“结拜相交”,其实这些都是创业路上的大忌,段时间看这些江湖习气似乎能够凝聚人心,长期看不但不可能产生团队的战斗力,还会毁坏团队的文化。

2)老大和团队的关系:

领军人物和团队的关系,就是1和0的关系,领军人物是1,团队是0,没有领军人物,再多的团队也是0,领军人物越强大'团队的整体实力就越强大。柳传志先生也曾讲过,人是企业第一位的,合适的人是阿拉伯有效数值的1,后面带一个0是10,带两个0是100,三个O是1 000,没有合适的人做1,再多的0也没用。

3)如何建立高效团队

建立高效团队的要点是:(1)一个对的领军人物。(2)清晰的组织结构。(3)共同的文化,包括核心价值观、方法沦以及战术原则。简而言之,团队的战斗力源于领军人物的能力以及团队的执行力。
一个团队的战斗力不是由队伍之中最能干的那个人决定的,而是由战略的正确性和团队的执行力决定的。任何团队中总有一些”聪明人”,他们自认为自己很高明,不愿意与别人配合,在工作中往往按照自己的想法而不是整体的规划来执行,这种“聪明人”是团队中最危险的入。他们对团队的贡献在于其创造力带来的鲇鱼效应,但他们只能敲边鼓不能挑大梁,而他们的危害往往是拖累整体。
团队成员需要协同作战,要建立共同的文化,包括共同的愿景、使命、价值观,以及共同的方法论、条令。
在拉卡拉,我们的文化里面包含了很多让团队成员能够协同作战的理念,例如:
我们要求团队成员之间要互相补台,要主动去理解领导的意图,积极去贯彻领导意图,这是团队成员的基础素质。有人说贯彻的前提是领导是正确的,这种思想是非常危险的,因为领导是不是正确。怎么可以由你来判断?你站的高度以及担负的责任甚至能力都不如领导,你怎么就认为你的判断比领导更正确?所以,有句话是有道理的:领导的指示理解的要执行,不理解的更要执行,在执行中加深理解。不理解说明你落后了,实际上,80%的情况下我们要做的不是争论领导的意图对不对而是要颁会和贯彻领导意图,尤其是对于创业公司而言,很多时候更需要依靠领军人物的个人能力来决策,团队领会领导意图的能力和执行力更为关键。那些总是执拗于自己的思路和做法的人,基本上是团队的阻力。
我们强调团队成员要向上思考、向下执行,每个人都要力争站到自己上级的高度去思考,不能“开小船儿”不能本位主义只考虑自己分管的那点儿事,局部利益必须服从整体利益,个体方向必须服从整体方向。这样才能做出正确的决策,但是执行时必须管一层着两层,只有关注你下级的下级的状态,才能保证你的下级在战略路线上。
我们强调团队成员必须对结果负责,必须清楚是你而不是你的上级要解决问题,是你而不是你的上级要拿出结果。在军队中,即便是最基层的指挥官,也要为发生在自己所辖区域内的所有事情负责。当他接受某项任务时,他既要为发生的每件事负责,也要为没有发生的事负责,“这不是我的错”这种话在军队里是绝对立不住的,企业之中其实也一样,只有这样,企业才是有战斗力的企业。
我们强调团队成员要有“不择手段”达成目标的意识,在拉卡拉我们的说法是:“没有结果就是没做,不管任何原因。经常让事情停下来止步不前的下属是团队中的毒瘤,必须及时发现并纠正或清除,为了确保执行力,你必须亲自部署目标、路径甚至方法,并以周报月报监控进程,甩手掌柜是没好果子吃的。

剩下的部分待定。

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