让绩效面谈不再“走过场”的法宝丨职场

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2017转眼过去了半年,上个月公司上上下下都在准备同一件事情。这件事情每年都会如期而至,非常重要但似乎又没那么重要,涉及每个人但似乎与每个人的关系不大。什么事情呢?

就是绩效面谈,在年初的绩效目标制定完成后,每年的这个时候就是半年度的考核季。考核结果反映在“绩效面谈表”中,它影响了下半年目标的调整与否以及最终绩效的完成情况。

经过几年的实行之后,大家对年初的绩效制定和年尾的考核非常重视,好几次都是在管理层会议上才最终确定了各部门的绩效目标,平息了纷争。但对于年中的“绩效面谈”,大家却变得愈发无所谓。

每个人的绩效面谈,和谁有关?

“老大,今年的绩效面谈准备怎么安排呢?”

“和去年一样,发给大家填一下,两天后汇总完成给我。”

“面谈安排...

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本文由拆书帮三级拆书家大头编写,若需转载,请联系拆书帮可乐:447023578

2017转眼过去了半年,上个月公司上上下下都在准备同一件事情。这件事情每年都会如期而至,非常重要但似乎又没那么重要,涉及每个人但似乎与每个人的关系不大。什么事情呢?

就是绩效面谈,在年初的绩效目标制定完成后,每年的这个时候就是半年度的考核季。考核结果反映在“绩效面谈表”中,它影响了下半年目标的调整与否以及最终绩效的完成情况。

经过几年的实行之后,大家对年初的绩效制定和年尾的考核非常重视,好几次都是在管理层会议上才最终确定了各部门的绩效目标,平息了纷争。但对于年中的“绩效面谈”,大家却变得愈发无所谓。

每个人的绩效面谈,和谁有关?

“老大,今年的绩效面谈准备怎么安排呢?”

“和去年一样,发给大家填一下,两天后汇总完成给我。”

“面谈安排在哪里?”

“看情况吧,个别人我会单独找,其他的我会反馈在表格里。”

看,大家每年填一样的表格,虽然表格内容设计的很丰富,有绩效目标达成情况的具体描述、遇到的困难和阻碍、是否需要调整绩效目标、需要上级给予的支持等等,但由于缺乏面对面的沟通和反馈,难以提起大家填写的兴趣,甚至copy一下去年的表格应付交差。另一方面,领导在意见一栏中一般都会签同意,有的直接签个名了事。因为领导也有难处,找每个人谈可以,但是给反馈太难,直接赞扬怕骄傲,直接批评怕打击大,先表扬后批评怕下属多心,什么都不说倒好,“领导的心思你别猜!”

再说下属每个人的品性不同,领导同样一句话,不同的人会听出不同的意思:

“回避者”:这不是我的错,好多事情不是我能控制的!

“挑衅者”:你这么说,是想报复我吗?你知道,你的失误在哪里吗?!

“伪装者”:实际上的情况是.....所以你说的是错的。

“明星”:我在这个职位上干了十几年了,你说的我还不明白嘛!

“背叛者”:好吧,你总是说我干的不错,今天突然让我要注意改进。为什么要跟我做对?

......

算了,签个字了事!就这样,领导和下属在没有协商的前提下,很快的就达成了一致,完成任务形式为先,沟通反馈嘛,就免了吧。

但是,上周和管理层王总出差,在路上的聊天让我突然想改变一下这样的做法。

王总特意提到了小郑,说有一次上午8点去项目,发现小郑已在现场巡视,工作很积极,这样的小伙要多培养。小郑是部门去年年末新进的大学生,小伙子在学校里就是学生干部,各方面发展的都不错。工作上积极主动,特别是领导交代的事情件件有反馈,比那些职场“老油子”努力的多,我也特别喜欢他。

我心里想,小郑会因为这次的“绩效面谈”来找我吗?果然,小郑来啦。

“领导,昨天下发的“绩效面谈表”是直接填写吗?不是要面谈的嘛?”

“小郑啊,你表现不错,我会给你打好分的,好好干”

“谢谢,但我对目标还是有些迷茫,希望得到您的一些反馈。”

“好的,准备好面谈表,明天中午12:30分来办公室,我们谈谈。”

我想从小郑身上,开始改变。而改变的力量,源于《领导力的精进》这本书,书中提出了催化剂型领导的概念、在需要掌握领导技能中提到了反馈的基本要素。这本书内含了超过25万一线管理者已经或正在使用的实用建议和工具,告诉我们如何做一个好领导、如何胜任新职位。

催化剂型领导者善于找出激发他人行动的时机,助推低效过程发生正向改变,从而为新产品创造新理念,甚至更重要的,引起这个团队的质的变化。催化剂型领导者具有的特质:提问和聆听、促进创新、提供平衡的反馈、建立信任、关注他人的潜能、合作和建立人际网络、充分授权、鼓励发展、激励和发展部属、用战略指导行动。

所以,我需要回答第一个问题:你想做“催化剂型领导”还是“坏老板 ”?

回答当然是:做“催化剂型领导”,因为它可以渡人渡己,让自己看到成长的潜能,用技能更好的与他人进行沟通,让事业与众不同,让人生更加快乐。

那么,接下来就是如何做好明天和小郑的绩效面谈呢?在面谈中如何有效的反馈呢?

有效的反馈绝不仅仅是说说:谢谢或者做得好。虽然员工会因为你注意到他们的辛勤工作而心生感激,但措辞含糊的正面反馈收效极微。要想产生真正的价值和持久效力,反馈就得具体、及时和平衡。具体:反映那些已经完成的可被测量的工作;及时:在人们的行为和任何积极的结果发生后尽快做出表扬;平衡:随着时间的推移,平衡你的正面反馈和发展型反馈。

正面反馈不用多说,好理解。如何做好发展型反馈呢?

要提供有效的发展型反馈,你需要稍微修改行为事例并加入一点行动/结果(A/R),最后得出的结果称为改进型反馈,提醒你分享情况/任务(S/T)、行动(A)和结果(R)。它包括:可选择的行动和预期的改善后结果。

办法有了,接下来我就回顾了小郑从入职以来的表现和同事的反映,准备了自己对于他个人绩效达成的一些建议,以及准备给予的支持。第二天中午我和小郑在办公室见面了。

“领导,这是我填写的面谈表,其中”是否需要调整绩效目标“、”需要上级给予的支持“两栏我先空着,想和您沟通完后再认真填好。”

“好啊,很高兴看到你重视自己的绩效管理。我们先从你的上半年绩效目标完成情况开始吧。”

.......

在倾听完小郑对完成情况以及遇到困难的描述之后,我做一个有准备的反馈:

“在3月份的公司新人业务能力竞赛中,你为部门获得了荣誉,这和你平时的认真钻研是分不开的。在6月份的开工证办理过程中,你能够积极主动的和有关部门进行沟通,几次加班配合品管部完成新增资料的上报,体现出来的团队合作精神更是值得肯定。我们准备在半年度考核后对你进行嘉奖,在公司做的项目中,能够在两周内完成办证的你还是第一个,创纪录啦。所以从上半年项目工作的完成情况,可以预计你的年度绩效目标是无需进行调整的。”

“但是,如果平时能够在认真工作的同时,多想一些提供工作质量的方法,对于其他新员工多一些帮助的话,你会得到同事的更大信任,除了完成今年的绩效,还可以规划明年的项目工作。比如:5月第1次协调会中,项目经理老张提出的变电所变更没有通过,如果是你来汇报,应该怎么做呢?平时你有没有想过团队伙伴的利益呢?这次获得部门奖励后,你和项目伙伴的关系会有变化吗?再比如:明年你还能为项目贡献什么样的新能力、新资源吗?如何去获取呢?”

“综合上面的信息,想一下你觉得需要上级给予的支持,写在面谈表里。”

两天后,我看到小郑写到:“现在工作的视角更开阔了,想问题也全面了,我觉得项目成功在于团队的胜利。希望项目经理能给予部分流程不清晰的工作指导,比如技术核定转化为签证的流程明确;希望公司能给予或者参与项目经验分享、团建的机会。能够每个月有一次和领导的面谈机会,知道自己的'位置'和公司的方向。”

当我们回顾自己职业生涯的时候,会想起那些给予自己指导和点拨的人们,感谢他们的有效反馈拉近了彼此的距离,点燃了心中的火种。现在轮到你啦,你的团队需要积极有建设性的反馈。准备好了吗?

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