接受比给予更好

溪上 阳光
在《高难度谈话Ⅱ·感恩反馈》一书中,道格拉斯·斯通和希拉·汉认为聪明的投资不是教导管理者如何给予反馈,而是教员工如何接受反馈。


      “反馈”这个词是在工业革命时期被创造出来的,用来描述能量、动量和信号如何在机械系统中返回到它们的原点。后来,反馈的概念在电子电路的发展中起了重要作用。第二次世界大战之后,新兴的工业关系领域采纳了反馈,以描述当人们将纠正信息反馈回人类的起点时发生了什么。
反馈很快成为管理性能、提高士气和调整团队的关键技术。然而,随着它的普及,它变成了不信任甚至是恐惧的对象。50%以上的人认为对他们工作表现的反馈不公平或不准确,和超过60%的高管认为他们的经理缺乏勇气提供诚实的反馈。换句话说,给予反馈的过程往往会导致适得其反的混乱。
      这也是为什么《高难度谈话Ⅱ·感恩反馈》是一本非常有用的书。它充满了有用的技巧,可以用来管理一个...
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在《高难度谈话Ⅱ·感恩反馈》一书中,道格拉斯·斯通和希拉·汉认为聪明的投资不是教导管理者如何给予反馈,而是教员工如何接受反馈。


      “反馈”这个词是在工业革命时期被创造出来的,用来描述能量、动量和信号如何在机械系统中返回到它们的原点。后来,反馈的概念在电子电路的发展中起了重要作用。第二次世界大战之后,新兴的工业关系领域采纳了反馈,以描述当人们将纠正信息反馈回人类的起点时发生了什么。
反馈很快成为管理性能、提高士气和调整团队的关键技术。然而,随着它的普及,它变成了不信任甚至是恐惧的对象。50%以上的人认为对他们工作表现的反馈不公平或不准确,和超过60%的高管认为他们的经理缺乏勇气提供诚实的反馈。换句话说,给予反馈的过程往往会导致适得其反的混乱。
      这也是为什么《高难度谈话Ⅱ·感恩反馈》是一本非常有用的书。它充满了有用的技巧,可以用来管理一个组织,领导一个团队,与一个商业伙伴合作,或者在一段关系中导航。通过哈佛谈判项目及其各种分支的几十年的研究,以及其他学者和“大脑实验室”的研究结果,斯通和汉提供了一个全面的分析,如何巧妙地获得反馈。
      为什么专注于接收反馈而不是给予反馈?因为,正如作者所阐明的,是接受者,而不是给予者,他们控制着反馈过程。它是接收者,他们选择什么和多少信息接收。由于这种基本的动态,试图教反馈者更熟练是无用的;相反,反馈接收者需要更好地听取捐赠者的意见,并区分哪些是有用的,哪些不是。
      斯通和汉开始着手解开这个问题,通过找出三种触发器的来源和效果,从而使我们无法完全参与反馈对话,而这些对话可能包含有价值的见解和学习经验。“事实原因”是由反馈本身的实质和我们的本能冲动所决定的,我们拒绝任何我们认为是错误的观点(“我不这样做!”)。“关系原因”促使我们迅速将注意力从提供给我们的信息转移到我们对交付它的人的感觉(“你没有权利对我说这些!”)。“认知原因”是对心脏的小匕首,使我们将简单的信息解释为对我们的整体价值的判断(“如果这就是你的感受,我一定是一个彻底的失败者!”)。
      这本书的一个显著特点是它使用了图形工具——从最近的趋势来看,这是一种令人耳目一新的突破,它将插图作为一种视觉上的休息,而不是在商业书籍中增加内容的价值。例如,为了给“我们都有盲点”的truism提供牙齿,作者使用了一个“空白地图”,它清楚地显示了我们对行为背后的意图和意义的认识限制了我们对他人如何感知行为的认知。解决方案:培养区分行为产生的影响和背后意图的能力。如果我们能做到这一点,我们就可以消除一些让我们陷入自我挫败的行为的盲点。
       对《高难度谈话Ⅱ·感恩反馈》我还有一个小反馈。它包含了太多的预览和内容——过多地告诉读者,作者将会说些什么,并将刚刚说过的话封装起来。除了这些抱怨之外,斯通和海恩在展示个人和组织如何利用反馈的巨大价值方面做得很出色,这是人类学习最有力的工具之一。
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