降价什么的最Low了

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推荐序 这是一本干活儿的人写的书 前言 我想写本什么样的书 作者简介

第1章 供应链管理需要全局观

Part I 供应链基本概念

供应链管理与“盲人摸象” ——什么是供应链管理?(采购/供应管理、生产/运营管理、物流 + 计划)

从美国三大协会说供应链管理的演变 ——供应管理协会(Institute for supply management, ISM):CPSM Certificate “前身 The National Association Of Purchasing Managers, NAPM) ” ——运营管理协会(Assocaiation for operations management, APICS):CPIM Certificate “前身 American Production & Inventory Control Society” ——供应链管理专业人士协会(Council of supply chaine management professionals, CSCMP) “前身 Council of logistics management, CLM”

供应链是产品流、信息流和资金流的集成

供应链:我们离集成管理还有多远 ——关系问题是理顺供应链上下的关系,用全局优化代替局部优化 ——连接问题是通过流程和信息系统,提高效率

复杂度是供应链管理的大敌 ——Simplicity is the ultimate sophistication. 供应链:大并不是伟大

Part II 供应链设计

供...

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推荐序 这是一本干活儿的人写的书 前言 我想写本什么样的书 作者简介

第1章 供应链管理需要全局观

Part I 供应链基本概念

供应链管理与“盲人摸象” ——什么是供应链管理?(采购/供应管理、生产/运营管理、物流 + 计划)

从美国三大协会说供应链管理的演变 ——供应管理协会(Institute for supply management, ISM):CPSM Certificate “前身 The National Association Of Purchasing Managers, NAPM) ” ——运营管理协会(Assocaiation for operations management, APICS):CPIM Certificate “前身 American Production & Inventory Control Society” ——供应链管理专业人士协会(Council of supply chaine management professionals, CSCMP) “前身 Council of logistics management, CLM”

供应链是产品流、信息流和资金流的集成

供应链:我们离集成管理还有多远 ——关系问题是理顺供应链上下的关系,用全局优化代替局部优化 ——连接问题是通过流程和信息系统,提高效率

复杂度是供应链管理的大敌 ——Simplicity is the ultimate sophistication. 供应链:大并不是伟大

Part II 供应链设计

供应链设计:产品、信息和资金流的优化 ——供应链设计是演进,不是革命(戴尔的直销模式不可能简单复制) ——供应链的推拉结合 “定制化程度越高,预测准确度越低,时效性要求越低,推拉结合点离消费点越近” “跟make or buy一样,push or pull是最根本的决策之一” ——供应链设计:具体问题,具体分析

供应链设计中的一级供应商选择 ——从苹果和本田说下级供应商管理(一级/下级供应商管理) ——从波音787的紧固件说供应链的末端 a.对于重要的下级供应商,要有选择、针对性地直接管理 b.建立供应商管理系统,确保寻源和供应商绩效的质量 c.找到了合适的供应商之后,督促、帮助他们系统地管理下级供应商

控制牛鞭效应,控制供应链的波动 ——四大成因:多重需求预测、规模效应、价格浮动和促销(天天低价)、理性预期 ——三大措施:跨行业、外包、信息共享(CPFR)

专注供应链库存,遏制“打不死的妖怪” ——周转库存(缩短周期:缩短采购前置期、生产周期、优化流程和信息系统/ ——安全库存(控制不确定因素:信息不确定、执行不力)/ ——多余库存(需求管理计划)

PART III 供应链降低优化

推动工艺和设计优化,跨越供应链降本三台阶 ——第一台阶:通过谈判降低价格(整合需求/整合供应) ——第二台阶:流程改进(降低生产、交易成本) ——第三台阶:价值工程/价值分析(VA/VE)(降低设计决定的成本)(设计/品质/采购)

第2章 管好供应商,才能管好供应链

为什么要管理供应商(That's Where the Money is...) ——供应链全球化,要求供应商管理 ——供应商管理是保持和提高供应商绩效的关键

你们公司有没有供应商管理 ——清楚的管理流程 ——统一的管理组织(组织协调设计/生产/采购,用充分信息获取博弈优势)(不是传话筒) ——统一的供应商KPI ——统一的信息系统(表单合并,精简数据)

供应商管理不能像唐僧管徒 ——政策不能代替管理 ——淘汰不能代替管理 ——战略供应商更需要管理

PART I 有章可循的供应商管理——五步流程(分类、评估、选择、管理、集成)

供应商分类:区别对待,重点管理 “按照既定准则,对供应商分门别类,有针对性地管理和整合” a.摸清家底:系统了解,掌握供应商群(采购额) b.区别对待:把管理资源投入重要的地方(季度业务汇报评审/新产品开发权/月度绩效考核/全球采购合同/价格协议/供应商改进小组/公司高层会议) c.合理化:供应商太多要整合,太少要开发 ——战略供应商(关键技术 & 替代困难) ——优选供应商(绩效表现好,优先合作) ——资格未定供应商 ——消极淘汰供应商 ——积极淘汰供应商 “公司最大的议价权是新生意。一流的公司在新生意上做文章,二流的公司在现有生意上做文章”

供应商评估:历史绩效与质量、生产和物料管理体系 “对供应商的质量、生产、物料和管理体系的评估,以判断供应商的潜力” a.财务指标 b.质量、生产、物料和管理体系

供应商选择:与关键供应商建立长期关系 “基于供应商历史绩效(定性、定量)以及评估的潜力,选择合适的供应商,达成合作协议” ——签订合适的合同(签约六部曲:总体计划、签约战略、高层协调、议定备忘录、议定综合框架协议、审阅批准综合协议) ——“一品一点”or“一品多点”? “小白兔” or “狮子”? “猎人模式”or“牧人模式”

供应商绩效管理:维持绩效、更上层楼 “统计和管理供应商的各项绩效指标。敦促和协助供应商持续改进” ——QCDSTAP: quality, cost, delivery, service, technology, assets, people/process a. 质量指标(质量成本 COPQ: cost of poor quality)(放大效应) b. 成本指标(采购回馈/付款条件) c. 按时交货率(如何合理地制定标准) d. 服务指标(满意度调查:响应度/灵活度/配合度/总体等) e. 技术指标(技术蓝图共享/信息技术采购) f. 资产管理(VMI) g. 员工和流程

供应商集成:供应商管理的最高层次 “把优选供应商集成到研发、生产和日常运营中,以进一步降低产品和供应链成本” ——设计阶段:供应商早期介入 ——生产阶段:JIT & VMI ——电子商务无缝连接

PART II 供应商整合:要靠解决问题,不能光靠制定政策 ——原因:分散采购、多样化设计、公司兼并 ——对策:集中采购、设计标准化、合格供应商清单 “不要热衷于淘汰供应商”

海外大供应商的管理 ——对策:区别对待、客户还是客户、人才先行

第3章 从小采购到大采购,影响总成本

PART I 采购管理的发展历程 在美国,采购曾经是一个人在公司的最后一站

采购在小批量行业的崛起(美国工业由大批量向小批量行业的转移)(批量小、品种多、技术高)

采购管理发展的五个阶段 ——供料阶段就是确保有料 ——价格阶段 ——从最低价到最低总成本 ——需求管理(正面影响、管理需求、减小需求变动和复杂度) ——全面增值

PART II 从小采购到大采购 小采购和大采购有何不同 ——小采购:被动、分散、内部导向 围绕订单转、行政文秘水平、供给导向 ——大采购:主动、集中、市场导向 围绕供应商转、战略资源管理、需求导向

从小采购到大采购:人才先行

大采购得克服几个组织问题 ——总部和分公司职能重叠、分工不清楚 ——多头管理、形不成合力 ——能力不足、无法承担大采购的任务

PART III 影响总成本 做大采购,影响全成本 ——降低成本三台阶 ——集中采购的雷区 ——年度降价 ——谈判不是讨价还价

后记 要么成为领袖,要么成为专家

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