管理的本质是激发善意

这本书的销量很高,评价褒贬不一,但我觉得一个网友说的非常对:是浅者见浅,深者见深。首先,我们来认识一下这个作者,我觉得他没必要写一本书来骗钱。

黄铁鹰:1993年起担任华润创业总经理,7年间完成对13个企业的收购、战略改制和管理层重组,收购金额达15亿美元,亲手打造华润啤酒中国业务平台。2000年离开华润,担任香港21世纪通有限公司执行副主席。曾被评选为香港打工皇帝。2001年起应北大光华管理学院邀请,为MBA学子讲授实战案例课程。

海底捞大概20年的发展历史,开了大概200家店,平均一年开10家,甚至开到了日本、韩国、美国、新家坡。它身上肯定有我们值得学习的地方,书名又叫《海底捞你学不会》为什么呢?

作者带79岁的妈妈去吃海底捞。老太太吃完后,出门说了一句,“这些农村的孩子真让人感动!”书中确实有太多让我们感动的地方,很多人都说看哭了好几次。

了解企业管理的本质,企业与员工的关系,员工与顾客的关系。核心在中心“员工”——海底捞的农民工身上!他们为什么这么感动我们?

中国有那么多的餐厅,成功的原因不一样,但像海底捞这样时间不长,在人上、信念上独特下功夫的少见。

海底捞的员工是一...
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这本书的销量很高,评价褒贬不一,但我觉得一个网友说的非常对:是浅者见浅,深者见深。首先,我们来认识一下这个作者,我觉得他没必要写一本书来骗钱。

黄铁鹰:1993年起担任华润创业总经理,7年间完成对13个企业的收购、战略改制和管理层重组,收购金额达15亿美元,亲手打造华润啤酒中国业务平台。2000年离开华润,担任香港21世纪通有限公司执行副主席。曾被评选为香港打工皇帝。2001年起应北大光华管理学院邀请,为MBA学子讲授实战案例课程。

海底捞大概20年的发展历史,开了大概200家店,平均一年开10家,甚至开到了日本、韩国、美国、新家坡。它身上肯定有我们值得学习的地方,书名又叫《海底捞你学不会》为什么呢?

作者带79岁的妈妈去吃海底捞。老太太吃完后,出门说了一句,“这些农村的孩子真让人感动!”书中确实有太多让我们感动的地方,很多人都说看哭了好几次。

了解企业管理的本质,企业与员工的关系,员工与顾客的关系。核心在中心“员工”——海底捞的农民工身上!他们为什么这么感动我们?

中国有那么多的餐厅,成功的原因不一样,但像海底捞这样时间不长,在人上、信念上独特下功夫的少见。

海底捞的员工是一群态度不同的员工,他们乐观、主动,还带着强烈的自豪感,他们笑着的眼神中传达出诚恳和欢迎你来的意思,走起来很快,想让你满足的意图很强。而我们自己公司的员工是什么样子呢?

餐厅的普通员工其实工资都只会在一两千元,离职率很高,原因是:工作缺乏成就感,看不到职业发展方向;物质回报不尽如人意,看不到未来富足的道路。

海底捞有几个直观的感觉:
1.排队一两个小时,
2.味道一般,服务变态,筷子的长度让人烫不到手,有专门的供勺子搭着的钩;有人帮擦鞋,服务员会记住你的名字,主动服务,有免费果盘、娱乐;
3.服务员可以打折、会送小礼物。

纪律的副产品是信任!海底捞把信任与授权作到了极致,老板信任员工,员工把公司当成自己的家,员工才会以主人的心态来服务客户。张勇签字权是100万以上,以下由大区经理负责,小区经理有30万元的签字权,店长有3万元的签字权,基层服务员的权利是:不论什么原因,只要员工认为有必要,都可以给客人免一个菜或者加一个菜,甚至免一餐。假如你有了这种权力,你会怎么做?你会滥用职权吗?

客人从进店到离店,始终只跟服务员打交道,所以餐厅的满意度基本掌握在服务员手里,如果客人对服务不满意还要通过经理来解决,这个解决问题的本身又会增加顾客的不满意度。如何调查满意度也是个问题,让酒饱饭足的人做个问卷?

每个员工都是管理者的餐厅,就具备了不可复制的核心竞争力!这就是我们学不会海底捞的其中一个原因,除非你敢于如此授权并想清楚了怎么规避风险。

搞清楚市场的逻辑、商业的本质、人性的逻辑,好多问题就可以迎刃而解。市场的逻辑,好坏不是你公司的制度说了算,而是市场说了算。如果一个人想得到幸福,他必须先使别人感到幸福。生产者要获得利润,就必须为消费者提供满意的产品或者服务,为消费者创造价值!企业家要发展,就必须给员工提供够好的工资和工作条件;员工要能维持家庭生计和改善生活,就必须生产出客户愿意购买的产品或者服务。

这个观点呢和《管理的常识》里是不一样的,它强调的是把公司当成一个家,反思员工对自己的公司和自己的工作都不认同,都不满意,他怎么可能使得客户满意?

所以说管理是一门艺术,看你怎么来平衡。管理不是科学,没有绝对的对错。

那海底捞是怎么样让员工满意,并留住他们的心的呢?让员工住小区房,离公司不超出20分钟,房间和工作服有人清理和清洗,床单有专人清洗。享受工作餐,部分奖金直接打到父母卡上。

海底捞用人的标准是:不怕吃苦的好人,能快速准确和礼貌地对客人服务,要能发现顾客的潜在需求,不仅会用手,还要会用脑去服务,不能赌博,还要孝顺。

说起来容易做起来就难,所以说我们学不会海底捞。

大学是制造人才的工厂。但是世界上最好的大学,也达不到世界上最差的汽车工厂的质量标准。人不是机械零件,人心各异。

餐厅很多,张勇做的差异化是服务!如果客人觉得吃得开心,就会夸你的味道好,如果觉得你冷淡,就会说难吃,服务会影响顾客的味觉!服务会影响顾客对价格、满意度、物超所值的判断。什么是好的服务?就是让客人满意。什么是更好的服务?就是让顾客感动。这就是张勇的竞争差异化战略。

把员工当人对待!

让员工严格遵守制度和流程,其实等于雇用一个人的双手,而没有雇用他的大脑。这是最亏本的生意,因为人的双手是最劣等的“机器”,任何人都不可能像机器不走样地重复同一个动作。人最值钱的是大脑,大脑能创造、能解决流程和制度不能解决的问题!

好多变态服务都是自己用大脑创造出来的:手机套、擦鞋、发线、送酱、送萝卜丝、送笔筒。

这里又和刘润5分钟商学院的一期无缝对接上了《尽力来自本份,尽心来自善意》,管理的本质是激发善意!就是为了雇佣整个人,你从来不可能真正激发一个人,你只能给他一个理由,让他激发自己。

海底捞培训员工坐地铁、过马路、学驾照,员工离职给8万元,小区经理离职给20万元,大区经理送一家火锅店,差不多价值800万元。
(这么多钱都不走,那就牵扯到马斯洛需求理论了,乔布斯挖可口可乐的高管时是这么说的:你是愿意卖一辈子糖水还是要和我们一起改变世界。而海底捞的基层员工是运用的最低层的需求,1.生理需求,夫妻房,2.安全需求,老乡可以进入公司,3.社会需求融入集体城市,4.尊重需求,5.自我实现的需求。)
所以海底捞的员工流失率为10%,远低于行业的28.6%。

像我们公司员工被着你玩QQ,微信、网页、打牌,你禁得了那么多吗?

你知道员工对顾客的微笑是真诚的吗?放下电话就骂顾客,你知道他按KPI打电话的语气吗?貌似完成任务了,但是结果不尽如人意。

出工不出力,出力不出活(绩效),我们要雇佣员工的双手,还有大脑和他的心。

把员工当家人,他也把你当家人时,效果是怎么样的?你姐去帮你买菜,你还有必要防着她吗?你姐会免费把家里的菜给别人吃吗?

心理学揭示:当人用心的时候,大脑才能创造;当心理没有负担时,大脑的创造力最强。人做事一定是先用心,后动脑;心指挥脑袋。

并不是所有人都值得信任
员工不流动并不是好的管理。

因此,海底捞宁可少开店,少赚钱,也不用空降兵,培养不出合适的店长就不开店。

张勇说:“我们无法要求每一个普通员工对海底捞保持绝对忠诚,处处为海底捞想,这不现实。只要他能对自己的家庭负责,为自己的生活和后代负责,那么他就会努力保住这份工作。”

张勇说:“我们的员工大都来自农村,他们的父母没有任何社会保险,海底捞就当给他们父母发保险金了。如果他们不好好干,他们父母都帮我骂他。

本书和联盟相通的地方:“通过这件事我想跟大家分享的是,不要因为员工离职就同他成为冤家。我们要让离职的员工对公司也心存感激。这样,他们在走投无路的时候还会回来,他们也会为我们作宣传。我们现在有很多是‘二进宫’的员工,这些吃回头草的员工的流失率要远低于第一次来的员工,因为他们在外面走一圈后,知道还是海底捞好。因此,我们对待员工流失的眼光必须放长远!
关于二进宫的案例我们身边都有一两列。

人不幸福,对别人不会友善。海底捞员工为什么对顾客那么友善?原因就是海底捞的员工更多地受到了顾客们的承认—他们排队等着给我们掏钱!从这个意义上说,海底捞已经是中国餐饮业的一所学校。这就是为什么那么多同行挖海底捞的人,因为这所学校的“毕业生”能力强!

为什么说索尼死于KPI考核?

大众网上的一个网友说:“都说海底捞服务好,但不是所有人都这样认为。我们上次去,那个服务员就有点太热情了,问这,问那。我们几个朋友本想好好聊聊,可是他不停地说话,搞得我们很不舒服。我们用发短信和不搭腔这样很明显的方式表示不想听他说了,可是他依然高谈阔论。这样的服务有点过了,让人感到别扭。”

海底捞曾经尝试把KPI细化,但实际上KPI并不是越细越好。

比如,以前有顾客说,海底捞服务真好,我有眼镜,店员就会给我眼镜布,我杯里的水还没喝完,店员又给我加满了。

所以海底捞就定了一条规定:杯子里的水不能低于多少多少,客人戴眼镜一定要给眼镜布,否则要扣分。

结果这就出问题了,顾客说这水我不喝了,不用加了,但服务员一定会强行给你加上;顾客说我的手机真的不用套手机套,结果服务员趁顾客不注意,把手机抓过去强行给你套上,让人哭笑不得。

这些都是怕扣分才闹的笑话,张勇认为,每个KPI指标背后,都有一个“复仇女神”在等着你,后果之一就是当有了KPI之后,人的行为会失常。

海底捞第二次在KPI上走弯路,是掉进了考核翻台率的坑。吃了上面说的KPI过于细化的亏之后,张勇决定,不考核这些具体的细节了,变成考核一些间接指标,就是看餐厅的翻台率是多少。

这看起来很有道理,毕竟翻台率高证明可以多赚钱。结果又出问题了,为了追求翻台率这个指标,订了座位的客人只要晚了几分钟没到,餐厅就不会给他们留位置了,而是马上把座位给现场排队的客人。这又侵犯了顾客利益,反而让顾客不满意。

以上两段摘自得到APP


员工没有认真的理解流程也会带来不好的后果,我一直记得以前有个修理工给客户加机油,这个流程就有一个标准,不能加多,机油量过大,使曲轴箱内的机油液面升高,原本发动机在运转的时候,曲柄是碰不到机油液面的,机油多了以后,高速旋转的曲柄会打到机油,使机油大量飞溅,飞溅到汽缸壁上的超过了活塞第三环的刮油能力,就会造成机油进入汽缸参与燃烧。

这是直接后果,间接的就是对氧传感器和三元催化器的损害。还有会从某些密封薄弱的地方渗漏机油。

客户也不懂行,以为加得越多就越省钱。他就对修理工说:小伙子,你给我多加点。修理工坚决的说到:不行!客户问为什么,他答:机油加多了检验会罚我的款!

有时甚至是客人在买单检查小票时发现多上了菜,我们的服务员才告诉客人说,这个菜是我送给你们的。客人问为什么要送给他们时,服务员竟然哑口无言。

海底捞不考核利润:利润只是做事的结果,事做不好,利润不可能高;事做好了,利润不可能低。

银行推行绩效考核。银行把指标层层分解到各分行,各分行再分解到各支行,各支行最后分解到每个员工头上。他是做前台的,他们每个人都有推销信用卡的任务,他的任务是4张。她第一个月没有完成任务,就让我和我老婆一人办了一张;第二个月仍没完成任务,结果,她自己一个人办了4张。我们家现在一下子有6张信用卡。”
就如办中信工资卡时,银行人员就强硬的推销信用卡,还说他们免费到店上来为我们办理工资就是为了完成信用卡任务的,这让我非常不舒服。

后来银行又发现不是活跃用户,又要考核信用卡的活跃程度,我们称之为唤醒。

他就逼着我们轮流用信用卡,这个星期用这张,下个星期用另外一张。现在我们买东西,要先问人家能不能用信用卡;不能用,就去别的地方。我们家现在连油盐酱醋这些东西,都要特地跑到大超市买;算上交通费和时间,这些东西比原来就近买的都贵!我老婆说,我们现在是全家贴钱给银行打工呢!”

这种适得其反的结果是非常不好的,不要把梳子卖给和尚!

后来银行又要求销售基金,销售不出去,只能自己买,买了30万,亏了10万元,在这样的企业上班是赚钱还是亏钱?本来上班就不高兴,还要考核微笑服务,你说他笑得出来吗?上班时强颜欢笑,下班后回家笑不出来了。

这就等于治理江河污染,你不治污染源,总在下游搞什么检测、过滤、除污泥,有什么用?”

张勇有看书的习惯,我知道的很多高管都有看书的习惯。

海底捞你学不会!讲授海底捞案例时,作者被人问得最多的两个问题,
一是:同麦当劳这些连锁店比,海底捞更多是靠人治,而海底捞这种管理方法能让它走多远?他的回答是,我不知道。但海底捞已经活了16年,他只想把海底捞为什么如此鹤立鸡群的原因挖掘一下。

第二个问题是:海底捞的做法我们能学会吗?我的回答是,你学不会。因为企业管理不是科学,是艺术。就像学钢琴的不可能都成为钢琴大师的道理一样!
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