新执行 新执行 8.2分

结果导向+责权利分明

西天蜗牛

虽然不同于以往,移动互联网等现代技术给企业带来了天翻地覆的变化,但仍然绕不开一个词——执行。因为执行就意味着结果,意味着活在当下,意味着把梦想变为现实。

执行力不是靠“臆想”就能打造出来,执行是一种科学,需要通过科学的方式去提升。思考本身并不能使我们养成一种新的实践方式,而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。执行是一种意识,我们必须具有“执行”的强烈意识,必须时刻想着如何提升“执行力”,而且必须把这种意识落实在科学实践中。执行也是一种文化,如果一个组织中多数人认为没有执行力或者执行力弱无所谓,那这个组织不可能建立起执行力,如果领导和下属都认为执行是评判一个人的重要指标,每个人都习惯于评估自己的执行力,努力提升自己和团队的执行力,那么,这样的组织就可以建立起强执行力。

然而,很多人存在一种误区,即一味地强调“无条件服从”、“没有任何借口”、“心态决定一切”等,这种行为表面上似乎是在积极抓执行,但长此以往,企业的执行力反而下降,这种所谓的执行力,其实只是“虚假执行力”。

一、虚假执行力的5种情形

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虽然不同于以往,移动互联网等现代技术给企业带来了天翻地覆的变化,但仍然绕不开一个词——执行。因为执行就意味着结果,意味着活在当下,意味着把梦想变为现实。

执行力不是靠“臆想”就能打造出来,执行是一种科学,需要通过科学的方式去提升。思考本身并不能使我们养成一种新的实践方式,而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。执行是一种意识,我们必须具有“执行”的强烈意识,必须时刻想着如何提升“执行力”,而且必须把这种意识落实在科学实践中。执行也是一种文化,如果一个组织中多数人认为没有执行力或者执行力弱无所谓,那这个组织不可能建立起执行力,如果领导和下属都认为执行是评判一个人的重要指标,每个人都习惯于评估自己的执行力,努力提升自己和团队的执行力,那么,这样的组织就可以建立起强执行力。

然而,很多人存在一种误区,即一味地强调“无条件服从”、“没有任何借口”、“心态决定一切”等,这种行为表面上似乎是在积极抓执行,但长此以往,企业的执行力反而下降,这种所谓的执行力,其实只是“虚假执行力”。

一、虚假执行力的5种情形

(1)无条件服从:只强调员工“服从”,不强调员工的智慧;

这种观念是OEM制造业时代的产物,实际上这是一种基于“规模制造”的虚假执行力,其本质是把人当成了工具。现在是品牌时代,现在品牌时代,强调的是要激发和运用员工的智慧,目的是关注消费者,提供个性化的独特价值。

(2)没有任何借口:只强调员工责任,不强调领导者责任

“将在外,君命有所不受”,让人把“借口”讲出来,也许是我们改进工作、创造价值的地方,正如“问题即机会”。

执行力不只是员工的事,它首先是领导者的事。若在企业的领导者只讲员工责任、不强调领导者责任的时候,其实是把执行力本身的完整结构给切割开了。

(3)只强调员工心态,不强调制度和流程

企业需要的是组织化的执行力,而不仅仅是个人化的执行力。

执行力有一个非常致命的假象:不提前研究这件事的逻辑,也不提前研究路径,没有把应该消除的障碍消除掉,最后只好强调员工的心态。

越是缺乏制度的公司,越是对对流程缺乏准备的公司,就越强调心态,导致的结果是公司永远做不大,或者,做大了也总出事。强调员工的心态,不强调公司的组织制度和流程,公司小还没关系,公司大就出大问题,这是虚假执行力的典型表现。

(4)集体利益高于一切:只强调团队利益,不强调个人利益

提倡所谓集体利益高于一切,却不强调个人利益,更不强调个人利益与团队利益双赢,时间一长,大家都会反感集体,觉得被集体愚弄了。实际上,个人永远是商业的出发点,市场经济也正是这样一种制度设计:让个人追求个人利益的时候,他人利益与社会利益同时得到实现。

团队执行力基于个人利益的团队实现,或者叫社会实现;真正的团队文化,并非来自少数服从多数,而是个人利益就等于团队利益。这里的个人利益不仅仅是指物质利益,也包含了个人价值的各个方面,如物质、地位、声望、归属感等。

真正的团队在于:公司的领导层基于员工的“产权”,提供双赢的制度环境,与员工平等地沟通,让公司的价值观、公司的战略、公司的重大事项成为每个人实现利益的一部分。

(5)“木桶理论”:只强调竞争力,不强调核心竞争力

真正有效的执行,不是做得更多,而是做得更少。德鲁克《卓有成效的管理者》:想要真正有效,一段时间只做一件事情,要做到这一点,就要放弃不值得做的事。

执行力的本质并不是木桶理论,去补短板,而是长板理论,要扬长补短,把优点发挥到极致,去做投资回报率最大的事,而最大投资回报率是由客户决定,只要聚焦才能做到最好。

二、真正的执行

1、什么是真正的执行?

虚假执行力的存在,背后体现的是这样一种思想:用体力和勤奋对冲个人产权保障、对冲流程制度设计、对冲个人创造性,体现的是一种农耕文化对“体力崇拜”。而信息时代的执行力是对“农耕文化”的超越,具体体现在两个方面:

(1)从小农组织转型为职业化组织

从小农组织到职业化组织,就相当于从游击队变成正规军,只不过这一转型的核心,在于对人性的尊重以及对组织体系中合作的强调。

在短期,以人和人的关系认同的小农组织执行力更强,士为知己者死,执行力超强,一人在前,无数人紧随其后,这个时候叫创业。但要真正成为一个长久的公司,背后一定是职业化体系,创业型的公司一定要变成增长型公司。

(2)从强调体力和强调勤奋转型为强调智力和强调制度

如果让一个人的劳动同他的利益有关联,让一个人的成果同他的成就感、尊严、精神追求有关联,每个人都会很勤奋。正如,民营企业之所以有活力,民营企业家的勤奋并不是人性造成的,而是制造设计的结果,所以,公司不要过度强调勤奋,而是强调勤奋背后的制度设计。

2、新执行力的使命:快乐工作

工作不仅仅是一种谋生的手段,还是一个人生命中的一部分,进入知识经济时代,企业管理者必须懂得,工作实际上是让一个人快乐的一件事。企业的使命,就是在为客户创造价值的同时,让员工快乐工作。

如何才能让员工快乐工作?

(1)在工作中释放快乐

工作的快乐有三个方面:人际的快乐、专业的快乐和增值的快乐。

人际的快乐:人的幸福感很大程度上来自于人,而不是来自一件事,我们做一件事的乐趣往往跟人际关系有关,工作中的人际交流可以创造工作的快乐。

专业的快乐:在工作的专业层面体会到乐趣,有几种可行的方法:变被迫为一切以我为主,如Google的管理模式;把个人兴趣转化为职业成就,如Google、Apple及3M,80%的时间做公司的事情,15%~20%的时间用于创造和交流,做一些创意;

增值的快乐:好的工作与员工的能力和发展匹配,员工如鱼得水,工作的很快乐,“三有好工作”可以做到释放增值的快乐。(丰田:“三有好工作”指的是有难度、有干劲、有成就感。)员工身处一个“好的工作”环境,自然就会成长!

(2)让感兴趣的做这个工作

两个方法:

第一、让员工来选择他们所做的工作,用人之所长;

第二、建立一个学习型组织,让他们既喜欢做,又能够做这个工作

要创造快乐的工作,要让人们从工作的过程中得到快乐,不是简单的服从或者按照指令完成就叫执行。

三、不要任务,要结果

1、不要任务,要结果

执行最基本的逻辑:企业为客户提供满意的结果,员工为企业提供满意的结果。这种逻辑关系也讲清了执行的本质:所谓执行,就是创造客户满意的结果。

企业想赚钱,想为客户创造价值,管理者不能以自己的喜好来衡量员工的行为,而要以客户价值、以例利润贡来衡量,听不听话并不是想象中的那么重要。

新执行的出发点:要尊重员工的创造性,更要激发他们用脑子干活,要愿意给创新员工付费,要把人当成资本,而不是成本。

我们需要懂得一个基本道理:对结果负责是对客户价值负责,而对任务负责是对工作程序负责。如果我们要打造一个有强大执行力的团队,执行永远只有一个主题:执行是要结果而不是完成任务,我们永远都要锁定结果这一目标,而不是任务这一程序。

2、结果三要素

(1)有价值:结果不是被某个人定义的,而是被客户定义的,所有的评价,都必须符合客户价值,客户价值才是最终的,唯一的衡量标准。

(2)可认知:客户价值很大程度上是客户的认知价值。

(3)可交换:商业的价值最终要体现在利益的交换上,客户喜欢并不是结果,客户把喜欢变为购买,才是真正的结果。

互联网时代的“执行逻辑”:一个再差的结果也比没有结果强。

3、如何做结果?

结果不能通过思考获得,只能从行动中来。在执行的路上,横亘着两条“美女蛇”:“迷信技术”和“追求完美”。

执行的根本难题在于思维入口的差异,很多人不懂得执行与战略是两个逻辑,而把二者混为一谈。实际上,战略是因果逻辑,有因就有果,不能够因成败论英雄。而执行却是果因逻辑,有因未必有果,努力未必成功。

(1)战略逻辑

战略就是对因果关系的回答,或者说战略就是道理:理是规律,是因;道是选择,是果。道路可以选择,规律只能发现。

战略思维的本质,是帮助我们队一个复杂现象做出简单而正确的判断,使我们可以很容易地懂得这个结果是什么原因造成的。或者更明白的说,战略是地图思维与罗盘思维。战略是地图,是整体决定部分;战略是罗盘,方向锁定行动,有方向才有归宿感。

(2)执行逻辑

执行的因果逻辑:只有好的回报才会有好人。所以,只要是执行就只讲结果,不讲结果就没有好人,不讲结果就没有执行。因为只要做出结果才能分出高低,没有结果我们所有人也并无区别。

按照这种思维,若想造就执行型人才,就需要给那些执行得好的人以报酬,给那些执行得不好的人以惩罚。

战略讲对错,执行讲得失;战略讲方向,执行讲结果;战略讲未来,执行讲现在。长周期看未来重要,短时期看现在重要。真正的执行人才,80%讲现在,20%讲未来;而战略型人才,20%讲现在,80%讲未来。

一个优秀的企业,应当是高层讲战略,中层讲战略和执行,基层讲执行。

4、执行型人才的四个标准

(1)客户价值:执行的任何一个行动,都是围绕客户价值来进行的,客户价值是执行的底线,没有客户价值的行动,都不能称之为执行。

(2)结果导向:价值是靠结果来交换的。

(3)信守承诺:信守承诺与永不言败讲的是执行人才你的内在人格标准,信守承诺意味着建立个人品牌,从而得到人们信任和与之合作。

(4)永不言败:永不言败即对过程的执着,失败并不是结尾,而是接近成功的一个里程碑。

执行型人才与性格、心胸、知识、素质,甚至民族、种族都没有必然的联系,世界上所有的优秀人才都有一个共同点:对自己负责任,这也是执行型人才的特点。

三种不是执行型人才的人:刷小聪明的人;追求完美的人;思考过度的人。

四、执行的48字真经

在所有的组织活动中,人的本性始终饶不开一个永恒的坎儿:以自我为中心。一旦“以自我为中心”,客户价值,或者说结果就可能被放置于第二位或第三位了。

1、执行的48字真经:把简单的道理执行透

德鲁克说,CEO犯的最大错误是把内部管理当成最主要的工作,CEO真正的战场是客户,不是管理。

执行的48字真经:

(1)执行的8字方针:认真第一、聪明第二。

(2)执行的16字原则:结果提前,自我退后;锁定目标,专注重复。

(3)执行的24字战略:决心第一,成败第二;速度第一,完美第二;结果第一,理由第二。

2、执行的8字方针:认真第一、聪明第二

认真的本质:要以事实与数据为基础;要讲究科学的制度与流程;要有客观的态度。

认真第一,聪明第二。我们要明确一点:一件事情要想真正做好,支撑你的不是利益,而是内心的一种责任感,一种对待事情是否认真的信念。认真的精髓在于认准一个“真”字,认真是科学精神的表现。所谓科学精神,就是为了探索一件事情的真相,愿意充分调查事实和数据,深入事实和数据的背后寻找答案。

3、执行的16字原则

(1)结果提前,自我退后

德鲁克曾经说过:组织内是不创造结果的结果都存在于组织之外。只有当客户愿意以他的购买力来交换企业的产品或服务时,企业成本以及企业的努力才转化为收入和利润。因此,企业的“有效产出”是因客户的需要而产生的,而客户是根据市场的供应关系作出决策的。

结果不是被某个人主观定义的,而是被客户定义的。不管是领导定义的,还是自己定义的,凡不符合客户价值的,都不符合真正的结果的定义。在市场竞争的意义上,以人为本指的是以别人(消费者)为本,而不是以自己为本。要获得客户价值,就要“结果提前,自我退后”,或者说,“必须抛弃以自我为中心,而以结果为中心”。

(2)锁定目标,专注重复

德鲁克:“聚焦专注,把重要的事情先做,一次只做一件事。优秀公司懂得人的精力是有限的,人的缺点也是难以克服的”。“优秀公司一般都是专业化公司,领导者最重要的工作不是选择,而是学会放弃,一段时间专注做好一件事。反过来,平庸公司什么业务都想做,领导者什么都想管,结果什么都做不好”。

创造奇迹的原因非常简单,就是锁定目标之后,专注地一遍又一遍,重复再重复。

执行的真谛就在于此,把简单的事情重复做很不简单,能够锁定目标,不断重复一件事,用一生去做一件事,就是执行。

4、执行的24字战略

(1)决心第一,成败第二

一旦决定,就不要没玩没了的讨论,不要花时间去考虑能不能成功,而是要坚决执行,执行的关键是建立必胜的信念和决心。

(2)速度第一,完美第二

计划永远赶不上变化。人们无法预知事物的变化,因此“先开枪,后瞄准”:在开枪的过程中校对目标、找准目标,在执行的过程中不断改进,是速度战略的精髓。

速度原理:0.1>0,过分追求1的结果往往是0,速度比完美重要。过于追求完美的结果往往是0<0.1,而速度第一的结果是,多0.1的积累就会实现1的突破。

速度逻辑的背后,包含的是一种“实践出真知”的道理:发展中的问题,只有在发展中才能解决。

(3)结果第一,理由第二

执行的关键在于作出各种不利的假设,然后在最不理想的情况下,找到解决的办法。

伟大的公司之所以能存续,不完全是因为它们总是方向正确,而是它们即使在方向错误的情况下,也在奋力拼搏。这种时候,失败的只是方向,作为人本身,作为团队,并没有错。

结果战略反映的是一种业绩文化,即在执行中对客户标准、客户体验、客户偏好的执着追求,背后强调的是在商业活动中对客户价值的尊重和推崇。

五、总经理执行七大错误

1、完美强迫症

执行中的“完美强迫症”最大的问题是,他们认为不完美就没有价值。因此,大量执行过程中的、非常有价值的暂时结果,就被当成“废品”,从而在整个团队中形成某种焦虑:对任何暂时的不完美,难以容忍,让自己始终处于紧张当中。

完美强迫症是执行的第一天敌,是因为追求完美,最后的结果大多是中途放弃。

执行的真谛:发展中的问题,要在发展中解决。要容忍错误,没有对错误的容忍,就没有真正的创新。真正的完美,是在一步一步地修正错误中逼近的,世界上并没有百分百的完美,只要对完美的不断追求。

2、奖励错位

奖励错位:即口头上讲的是一回事,实际上制度设计的机理又是一回事,即考核A,奖励B。

GE薪酬准则:(1)不要把报酬和权力绑在一起;(2)让职员们更清楚地理解薪酬制度;(3)大张旗鼓的宣传“奖励”;(4)不能想给什么就给什么;(5)不要凡事都予以奖赏,公司原则与价值观是至高无上的。

3、眼睛里只有明星员工

当总经理眼里只有明星员工的时候,表面上看他的得到了鼓励,但实际上,他却正一天天地陷入敌对和孤立的境地中。

4、到处是重点

执行层面上真正执行的重点最多三点,最好一点。真正强调什么,最好只强调一点。

5、过早乐观或悲观

企业的经营永远是一场马拉松,永远都是一个长期的过程,如果我们一开始就对执行的结果抱有过于乐观或者悲观的态度,带来的往往是沉重的打击。

6、不放弃任何机会

当我们选择做一个项目,或者公司扩张的时候,首先要考虑的是有没有人来做,如果没有人来做,再好的项目也只能放弃。希望高速发展的公司最要紧的一件事,就是立即储备人力资源。

建立人才机制3个建议:

(1)要建立一个招人的渠道,保证能不断地有后备人才供给;

(2)对现有的人员进行大规模动态淘汰;

(3)把精英拆开,让一个精英是负责一个新业务,然后再去找新的人进来。

7、迷信创新

优秀公司之所以优秀,靠的不是技术,甚至不是管理,而是对业务的专注。

六、中层执行力

在企业中,中层管理者既是执行者,又是领导者,作用发挥得好坏,直接关系着企业的兴衰:作用发挥好了,是高层联系基层的桥梁与纽带;作用发挥得的不好,是横在了高层与基层之间的一堵墙。一句话:决战在中层。

1、中层执行三大原理:放大镜三原理

(1)找准位置

(2)聚焦目标,所有的部门都必须树立一个统一的目标,这样公司才能够发挥整体优势,才能强大。

(3)超越期望,中层超越上层的期望,才会有下层超越中层的期望。

2、找准位置:团队大于能人

好的管理者绝不是独行侠。中层管理者第一原则:企业的中层管理者一定要认清自己的角色,给自己找准位置,培养一个团结、协作的团队,才能有效地提高企业执行力。

中层是企业执行的核心,作为企业中承上启下的桥梁,中层执行不仅仅个人的事情,还是整个管理团队的事情。

3、聚焦目标:聚焦客户价值

聚焦目标,本质上是聚焦客户价值,对于企业中层来讲,永远都要聚焦于一件事,那就是客户价值。

德鲁克所有的著作都基于一个观点,那就是企业只有一个使命,即创造客户,或者叫创造客户价值。

一家公司要聚焦于为客户创造价值,那么,这家公司的人际关系就会建立在客户价值的基础上,也就会出现对事不对人的文化。反过来说,当经营公司不是为了创造客户价值,而是为了既得利益者的权力、地位与声望,那么,一家公司无论多大,无论多优秀,平庸的种子都已经种下。

4、超越期望

中层管理者的执行使命:永远致力于超越客户的期望。

七、员工执行力:猴子管理法

1、猴子管理的第一法则:锁定责任

在不少企业,总会出现一个现象,那就是“领导总是没时间,下属总是没工作”,原因就在于责任这只猴子从下属身上跳到了领导身上。所以,在讲员工执行力的时候,其实讲的是一个最基本的问题,那就是如何让员工学会自我管理。

所以的执行,在管理层面上都可以归结为一点:责、权、利的对等。无非就是将猴子原来在谁的身上,它就应该是在谁的身上,不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任,责任这只猴子就会在公司中跳来跳去,最后导致责、权、利的不对等。

做得好的公司,猴子各就各位——员工勇于承担责任;做得不好的公司,猴子上蹿下跳——员工互相推卸责任。

在公司管理中,凡事都要做到“责任到人”,实现“人人都管事,事事有人管”,不要过分强调人的主动性和积极性,而是通过制度流程来保证执行。

2、猴子管理法第二法则:让员工照顾好自己的猴子

在管理中有两个最基本的原则要注意:

第一,主管不是保姆,让员工照顾好自己的猴子;

第二,流程管理是让员工主动独立做事的保证。

3、猴子管理法第三法则:沟通职责

下级身上的猴子是上级给的,所以要每个人都照顾好猴子,前提就是,前往不要忘了猴子是从哪儿来的,因此,猴子管理法的沟通职责包括:

第一,下级要与上级沟通自己的职责是什么;

第二,上级要与下级讨论下级职责的意义。

4、猴子管理法第四法则:授权—让下属把猴子当成是自己养的

(1)充分授权是提高下级执行力的有效方式。

杰克·韦尔奇强调,要把决策权尽可能给最了解工作的人,因为只有他们最清楚影响流程效率的因素在哪儿。管理阶层要创造一个鼓励员工增进效率的环境,这个环境包括资讯的充分供应与交流,也包括适度激励。

(2)自我管理是提高基层执行力的最佳方法

人性告诉我们:没有任何人能够被管理,人只能自己管理自己。每一个人都是自己的上帝,别人不能成为他的上帝,他也不能成为别人的上帝。人们可以被引导,不能被强制,人们只服从自己的意愿。

(3)授权与监督成正比

5、猴子管理法第五法则:做重要但不紧要的事

(1)先轻重,后缓急

大凡能够在事业上做出卓越成绩的人,都是管理时间的专家。时间管理的出发点,在于学会处理事情的优先次序,应该考虑事情的“轻重”,再考虑事情的“缓急”,尤其是要提前做那些重要但不紧要的事,管理者的成功与否,很大程度上就体现在这里。

(2)重在防火,而不是救火

重要但不紧急的事应该是人们关注的重点,要花大量的时间来处理。

提前做好计划安排,进而使重要但不紧急的事情进展顺利,可以降低重要且紧迫的事情发生的概率,管理的猴子才不至于累死。

(3)要事优先,学会放弃

6、猴子管理法第六法则:猴子也需要快乐

在执行的过程中,责任这只猴子是由人承担的。每个承担责任的人,事实上都在承担很大的风险,因此压力也随之而来。

多鼓励赞美,使下级在工作中获得快乐

领导者的赞扬可以满足下属的荣誉感和成就感,使其在精神上受到鼓励,从而带动起在工作中的积极性。从心理学的角度来说,赞扬和鼓励是一种有力的心理暗示,其对行为有着不可估量的作用。

7、猴子管理法第七法则:检查监督能使猴子进化

对企业的生存和发展来讲,没有原则的放权与授权存在着极大的威胁和隐患。企业和各级领导必须严肃、认真地履行检查和监督的职责,利益各种合理的制度流程和手段,在执行的过程的各个重要节点严格把关,这样才能使出现的问题得到及时快速反馈,并得到解决,不至于养虎为患,酿成重大后果,乃至后悔莫及。

八、新执行力七大纲领

1、执行纲领一:创造危机

危机:机源于危,企业的发展过程中,磨难是一笔财富。

华为执行的逻辑:越优秀的公司,越强调危机感;越强调危机感的公司,就越有执行力。

2、执行纲领而:行动能力是淘汰出来的

能者上,平者让,庸者下。行动能力是淘汰出来的:

(1)企业不淘汰平庸的员工,是对奋斗者的不负责任;

(2)企业不应该向员工承诺“提供终身就业”,而应该努力让他们拥有“终身就业能力”。

韦尔奇用人三大理念:

(1)找到优秀的管理人员,给他们足够的资源和权力,让他们去充分地发挥;

(2)提拔和奖励最优秀的员工,给他们不可思议的薪资,让他们来为你经营企业;

(3)毫不迟疑地去掉不合格的经历,他们应该去能够发挥他们特点的公司。

3、执行纲领三:凡决定了的,就是对的。

哥伦布:即使决定是错的,我们也可以通过执行来把事情做对,而不是再回头讨论。

4、执行纲领四:人们不会做你希望的,只会做你检查的

执行力良好的领导人都要学会严谨地进行后续追踪检查:首先,确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标;其次,找出缺乏纪律或理念与行动不配合等问题;同时,要厘清各项具体细节,让组织中的各个运作单位的步伐协调。

如果遇到外在环境发生变化,完善的后续追踪也可使计划执行者迅速灵活的应变。

5、执行纲领五:没有人会拒绝改变,但所有人都拒绝被改变

管理者通常会本能的认为,重要的事=大家做,大家做=人人做。员工却认为,大家做=别人做,都这么想,结果就是,大家做=没人做。

如果责任不明,那么,员工不执行大多数情况下与员工道德无关,而与责任的界定模糊有关。

优秀的制度把坏人变成好人,坏的制度把好人变成坏人。所有的管理都要建立在一个基本的假定下,那就是每个人都要承担自己的责任。

当我们说,一个人在执行的时候,要有责任感,包含两层意思:

第一,只要是执行,那就一定是与自己有关,与自己无关,就不需要你执行。

第二,你不能控制一切,但你能够控制你自己,你并不是机器,你是一个有着主观能动性、能够解决问题的人。

执行的起点,是执行者把执行的任务当成自己的任务,把执行的结果当成是自己的利益,这样,执行就有了起点,就有了内在的动力。

6、执行纲领六:用备忘录驱动执行力

与其相信别人的头脑和忠诚,还不如把它用白纸黑字写出来。这就是备忘录打造的执行原理。

7、执行纲领七:亲自做出表率

“火车跑得快,全靠车头带”,作为团队的领导,就要做到以身作则,行胜于言。

作为领导者,你想要什么样的文化,你就要亲自向员工(部下)做出表率,员工就会按照你指引的方向往前走,这就是真正的执行。

夏和标

2017/5/28

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