随便摘录

知道格鲁夫是因为老罗的演讲中提到的他的一本书《只有偏执狂才能生存》，在身为英特尔的CEO而传授的经验总是对我们这种小喽罗有很大的启发作用，这本书当然也是，很有实战意义。

格鲁夫提到首先应该像训练消防员那样训练员工，因为消防队永远不知道下一场火灾发生在何时何地，所以他们平时就保持警戒，随时整装待发。就像我们企业中的培训，消防安全培训，每次都会有高层去故意按响消防按钮来测试员工的消防意识以及面对突发情况时候的应变能力。

其次，公司应该减少管理层级以加强应变能力。我觉得公司应该给每个员工更多的授权，以保证每个员工在遇到突发事件时候的应变能力，而员工也会清楚自己的被授权范围而能更独立的了解自己的职权和决断能力。

然后格鲁夫提到在面对中年危机时，你随时都在和上百万和你一样在经营着职业生涯的人竞争，有些人也许还比你强，或是更热衷于此。现在的人到中年面对失业的可能性可能越来越高，所以，无论你从事哪一行，你都不只是别人的员工——你还是自己职业生涯的员工。你需要好好维持你的竞争优势。

在面对这样的形势面前，如下的问题你需要自己想一想：

1. 你在公司里是真有贡献还是只是个传话筒？你如何增加附加价值——这唯有靠你不断地设法增加你的产能。

2. 你的工作是不是无关紧要？或者你老是要等你的上司或别人来解释你该做什么？你是不是组织中的重要人物？或者你只是在一旁优哉游哉？

3. 你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？（只是看看书可不算。）或者你是在一旁看戏等人来重整你的企业？（这就叫“坐以待毙”。）

接下来的一章中，格鲁夫讲述了指标运用，指标运用的产出其实就是指劳动生产率的计算，按照不同的标准来计算各个部门的劳动生产率，当然在实际的运用过程中可能会产生偏差，但是也不失为一个衡量的标准。

格鲁夫提出“这类指标配对有多种用途。第一，它们清楚地列明了目标；第二，为评价管理活动提供了相当的客观性；第三，让在不同组织中从事相同管理工作的人有互相比较的依据。有了指标，我们才有办法比较两栋大楼的清洁工的绩效。事实上，设了指标之后，员工的斗志也容易被激发出来，从而提升工作绩效。”这其实并没那么明显，也有可能在经历了日复一日的工作绩效考核之后，员工产生消极的情绪。

产能＝黑箱中不同部门的产出／此项产出所需的人力。

提高产能的方法之一便是加速生产。每个员工做事越多，整个黑箱的产出就越大。

第二个提高产能的妙招是改变工作的本质。这里要谈的是“我们该做什么”，而不是“怎样才能更快”。

经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出.

一个经理人能做好他的分内事并且将它做到臻于完善，但这并不就是他的产出。如果他领导一群部属，并且有一群同事在工作上受他影响，这个经理人的产出便是这两群人的产出加总。

如果一个经理人想要提高自己的产出，还需要提高自己的杠杆率，而对于提高杠杆率来说，时效的影响非常重要。

规划流程的三个步骤：1.预测外界环境需求。2.现状分析。3.缩小差距。

一个经理人最主要的职责，便是激发部属的最佳表现。