关于“阿米巴”经营的思考

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2017-04-08 看过
刚读完《阿米巴经营》,我简单说一下对阿米巴的认识。阿米巴经营最基本的思考方法就是将企业划分为若干个“特种部队”,每一个团特种部队都可以独立核算和经营。在这个过程中首先将企业的组织分成两类:一类是能够创造出利润的结算部门,一类是以间接部门为主的只能作为成本中心的非结算部门。阿米巴组织主要是在结算部门内部进行设置,非结算部门的经费和成本,会在结算部门的阿米巴之间进行分摊。这样做的目的就是为了让阿米巴对“收入”和“支出”负责,收入和价格有很大关系,而价格是由市场决定的,如何定价?虽然说定价是经营之本,如何应对快速的市场价格变化,这对于阿米巴经营来说,塑造内部的利益共同体是个很好的解决之道。阿米巴内部的交易价格根据市场价格决定,销售部门通过市场价格向内部层层传导,每个部门根据自己交付的产品或服务,向其他部门收取费用,而销售部门根据业绩进行相应的提成。那么问题来了,在组织架构的设计过程中,是否将销售嵌入到阿米巴内部?而将外部采购集中到总部,降低采购成本?其实类似于互联网产品线的划分,那么对于不同阿米巴生产的产品或者服务是同一客户应该怎么办,不同产品线之间的阿米巴如何进行协调?写到这里也不得不提,对于阿米巴的管控怎么办,不可否认,阿米巴很可能脱离整个组织体系,单独出去创业。对于大型的垄断企业、大型互联网公司而言,依托于现有平台肯定要比脱离平台较好,甚至即使要脱离平台,他们可以提出投资或者控股,支持外部创业。例如目前的腾讯开放平台、海尔的HOPES平台,他们不仅为创业者提供创业平台,而且在平台上创业者可以发布需求,实现资源共享,正应了“共享经济”这个时代名词。
对于那些不能创造利润的部门,也可以将其看成一个“利润中心”,比如一些提供服务的中台部门,也可以根据具体的服务种类进行内部的收费,有些类似于银行的FTP定价及收入核算。在阿米巴内部称为“合作对价”,只要引入“合作对价”这个概念,就可以活用内部交易制度。
还有一个问题就是拿制造业来说,阿米巴到底是以产品线来划分还是以工序来划分,或者是我自身理解错误,是按照产品线划分阿米巴,然后再将阿米巴拆分成“小阿米巴”,内部可以按照产品工序来划分。
下面说一下Master Plan。这个目标一般是根据上一年的实际值和其他各种因素设定出来的。Master Plan里的年度经费定额,是按照项目详细的制定出来的,经费的预算成了部门开销的权利。如何解决经费开销问题?按照我们做事业部改革之后的经营绩效考核方式,为了实现责权利的对称,我们在方案设计中都是先给基本费用,部门如果想扩大预算,则必须提高收入和利润,同时对于部门的激励方式也会越来越刺激。从另一个角度来说,阿米巴为了增加单位时间利润,肯定会对费用的管理变得更加精细化。
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