创新的秘诀:烧钱+情怀+会玩?

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2016-12-12 看过
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2010年10月,一家名为Square的初创公司推出了一款白色方形、体积很小的产品,可以用ipone刷卡,读取信用卡信息。这是第一款针对手机设计的支付解决方案,算是一不大不小的创新吧。

这个东西设计出来之后,模仿者立刻就跟上来了。一家叫NetSecure的加拿大公司推出了半月形读卡器;Intuit集团推出了圆柱形读卡器;PayPal则跟风推出了三角形读卡器。
 
这个故事来自《从0到1》。读完之后,我觉得有点像段子,所以记住了。但它还真不是段子,在我们生活中,真正的创新少之又少,大多数时候大多数人都是一些拙劣的模仿者而已。《从0到1》的作者彼得·蒂尔对此讽刺道:“这场莎士比亚式的传奇故事看来要等到所有形状都被模仿完才能落幕。”



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《从0到1》提出一个非常有意思的观点:竞争被人过分美化,其实每一个成功的企业,都是因为它解决独一无二的问题而获得了垄断地位。

托尔斯泰说,幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。但对于企业来说,成功的企业各有各的成功,失败的企业都是因为一个东西,那就是竞争。

当然这里的“垄断”,不是说企业通过某种政治手段获得垄断地位哈,而是说它创造了一种新的产品或服务,其他的企业无法提供,至少暂时无法提供。这种创业也被称为是从无到有、从0到1的创业。这当然相当难,但这是真正意义上的创新,大部分的企业没能力甚至也没意识去这么做,他们做的事情就是模仿,就是投入精力去和做相同事业的企业进行激烈的竞争。
 
很多人说创新源自竞争,而彼得·蒂尔却认为,这种疲于奔命的状态根本无法创新,只会窒息创新,恰恰相反,只有处于垄断状态的从容的企业,才会进一步投入金钱和时间去搞更多的创新。


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了解盛田昭夫,我觉得最重要的一点,就是去了解盛田关于创新的观念:消费者不知道自己的需求,消费者的需求是企业自己创造出来的,公司必须要领导消费者的口味,而不是落在消费者之后。这种理念,本质就是从0到1的创业。
 
有一个数据不知道是否准确哈,据说索尼公司平均每年推出1000种新产品,其中800种是改进型,200种完全是新创的。另外,还有个数据比较靠谱:多年来,盛田领导下的索尼公司每年都会投入6%的开支用于研究发展新产品,有些年多达10%,1991年,索尼用于研究开发的预算达15亿美元。
 
半导体收音机、磁带录音机、晶体收音机、随时听、固态电路家用电视机、彩色电视机等等吧,几乎都是让人眼前一亮的划时代产品。


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这种创业模式我们刚说了,好处就是可以获得垄断地位,并在一段相当长的时间内独占利润。盛田在书里也曾经非常骄傲地说过:索尼当年在日本生产出磁带录音机,拥有所有重要的专利,市场占有率为100%。这弄得他很不安,因为他觉得只有竞争才会进一步促进创新,所以他转卖了部分专利,市场占有率降到30%。
 
盛田是不是真的不安,我不敢确定哈。但索尼当年之所以能成就霸业,就是因为它热衷于创造,形成暂时性的垄断,而这这种垄断地位给企业创造了巨大的利润,使得他们可以进一步花费巨资去创造更多新东西。
 
盛田之所以说需要竞争,是他一直相信一个东西从创造出来之后就意味着不断改进,从这个意义上说,竞争是有益的。

但老实说,对于从无到有的创新来说,竞争有没有好处很难说。盛田自己也曾经抱怨过吗,他说索尼当年推出一款新产品,至少有1年时间,都只有他们一家。后来,一款新产品获得垄断地位的时间越来越短,从1年降到半年,尔后再降到3个月。也就是说,索尼制造出一款新产品,3个月后,立马就会有模仿者和他们竞争。这样一来,索尼的利润自然会被摊薄,甚至还有可能被模仿和山寨击败。



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创新的目的本就是为了抢独家,就跟新闻报道一样。
 
这种独家,当然需要付出实打实的智力投资,以及大量的金钱投入。它不能急功近利,也没办法投机取巧。索尼为鼓励发明创造,付出了巨大心力。在索尼内部,公司鼓励员工以项目形式申请资金搞发明,甚至花钱给不可能马上带来利润的基础研究。这也就是为什么,索尼这样一家私企竟然培养出一位物理学诺贝尔奖得主。


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这种创造驱动的好处显而易见,坏处也很明显,因为它几乎是用钱烧出来的。所以,如果一个新东西被竞争对手迅速模仿,等于是给人家搭了便车。模仿者因为不用花钱去创新,有大把的钱花在营销和推广上,从而可能后来者居上。一个社会的创造力匮乏,就是这样形成的。
 
话说,一切创新都源自模仿,本无可厚非。乔布斯也这样调侃过:“毕加索不是说过吗,好的艺术家只是照抄,而伟大的艺术家窃取灵感。在窃取伟大灵感这方面,我们一直是厚颜无耻的。”
 
但山寨和抄袭成风,形成文化习惯,那肯定会窒息一切创新。如果模仿者得利超过了创新者得利,创新还有什么意义?

有时候,创新真需要一点情怀,不是靠纯粹的利益驱动的。



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重点说完了盛田和索尼的创新,我们再来聊聊盛田的营销之道。其实,这也是盛田很特别的一个方面。
 
50年代,索尼生产出了磁带录音机。这玩意,我们前面的分享中说过,那几乎是井深大和盛田他们手工打造出来的,非常不易。他们刚刚推出时,当然非常兴奋的,觉得必然是爆款,因为这东西太新了。
 
但是,因为太笨重,重达70斤,而且过于昂贵,几乎没人买。这东西新是新,但太超前了,一点也不实用。如果单纯为了娱乐,从战争中刚刚恢复的日本人,实在不会花费近两个月的工资买这样一个大家伙。那个时候,一个大学毕业生的月工资,才10000日元不到,而这台机器的售价却要17000日元。


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有一天,盛田正坐在古玩店门口发愁。

他发现,那些进古董店里顾客,愿意花费很高的价钱买个很不实用的花瓶。对不懂欣赏的人来说,花瓶一文不值,但对于那些顾客来说,却似乎花费再多金钱也在所不惜。
 
所以,他琢磨,要卖出磁带录音机,关键还得找到需要它的人。如果仅仅把它当个纯粹的娱乐工具卖,是没人要的。但是,像学校还有法院这种地方,磁带录音机就很有实用价值。
 
他让井深大的岳父前田多门带着他去法院推销,给那些法院的人演示机器怎么使用,怎么帮着省下记录员等等。结果,一下子卖出20台。后来到了学校,也一样成功推销出了产品。


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还有一件事能够说明盛田这方面的聪明才智。

50年代末,盛田带着小型收音机去美国推销。

那个时候,他的英语很不灵光。日本人说英语,原本也比较困难。他在纽约一家一家公司拜访、推销,大部分人对这种小巧的机器都不怎么感冒。好不容易遇到一家公司,很喜欢他们的发明,一下子订了10万台。当时的索尼,一个月的产量也不足1万台,10万台,意味着几乎可以开工干一年。
 
这可把公司乐坏了。但没来得及庆祝,这家公司就提出一个条件,因为美国人没人知道谁是索尼,所以要求订货必须贴他们公司的标签。本来很高兴的事,这个要求却让盛田犹豫了。
 
他打电话回日本询问意见。当时公司的状况不是太好,好不容易有一大单子,大家都觉得不应该放弃,包括井深大也觉得可以考虑,但盛田最终还是放弃了。他觉得,索尼要做自己,要通过自己的产品打出自己的江山,而不应该做别人品牌的代工厂。
 
盛田多年后回想起来说,这个决定是他做得最正确的决定之一。事实证明,后来索尼的确靠自己的努力,一点一点在美国打下一片江山,索尼一半以上的电子产品都卖给了美国人。


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除了擅长干营销以外,盛田“以人为本”的经营理念也同样被人津津乐道。
 
他觉得美国人把员工当工具呼之即来挥之即去,以利润为中心的做法,是很不对的。他主张爱护员工,不要随意解雇员工,即使企业利润不好,也应该由企业自己承担,而不能随意解雇员工。他无法理解,解雇员工有什么好处。
 
他在索尼主张“亲如一家”的管理模式,鼓励底下的经理和自己的下属培养家族感情。公司不轻易招人,一旦招进来,就是公司大家庭中的一份子。
 
当然,爱护员工不是让员工在企业里吃大锅饭哈。在索尼的内部,自有一套激励员工的方法。其中有一条就很绝,那就是索尼内部实行调岗竞聘制。

每两年,员工都有机会在别人不知道的情况调整岗位。有能力的人可以申请调到其他平级的岗位上去,当然还需要根据员工的表现和能力综合考虑。这样一来,那些不得人心的、管理不善的经理人,自然会暴露出来,因为他底下的员工会用脚投票。


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他对人才当然也相当重视。他主张不拘一格降人才,只要是个人才就行,不管你是什么学历,也不问专业背景。盛田还写过一本书叫《读书无用论》,讲述不局限学历选人才的看法。
 
最典型的例子,就是他启用大贺典雄。大贺典雄原本是一名男中音演员,与盛田的相识也纯属偶然。50年代,盛田他们制造出了第一台磁带录音机,作为大学声乐系的学生,大贺以一个歌唱家的眼光,对这款录音机提出严厉的批评,认为它是一堆废物。
 
对大贺的批评,盛田非但不生气,反而认为他的想法非常中肯,并且聘请他担任公司的兼职顾问。后来,大贺去了欧洲演出、留学,盛田也一直和大贺保持联系,并且坚持把工资寄给大贺,还要求他回来之后加入索尼。盛田和妻子还去大贺家里拜访,成了好友。大贺大为感动,在盛田的盛邀下,弃艺经商,进入索尼公司。
 
由于工作出色,1982年9月,盛田昭夫正式任命大贺典雄为公司新任总裁。 



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除了善于经营企业外,盛田也是个超级玩咖,这点很多人也许想不到。
 
他最初接触电子产品,就是因为爱玩吗,因此耽误了学业,他父母还一度很生气。后来他选专业,也是按照自己的兴趣选了物理学。他父亲当初希望他学经济,再不然选跟酿酒有关的专业,以准备将来继承祖业,但他没有。
 
我在分享中也特意提到过,索尼后来购置了直升机和私人飞机。买回来之后,盛田发现,驾驶飞机的是一个比他年纪还大的人,这让他小紧张了一下。后来,他干脆自己学了开飞机,一旦公司的飞行员没空,他自己就能开。
 
除了学开飞机,他还喜欢滑雪、溜冰,打高尔夫、打网球。尤其是打网球,他每天都要打一会,直到他73岁中风。


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这种爱玩的性格,实际也影响到了他的发明创造,尤其是Walkman的设计最为典型。
 
这个产品的概念,我觉得最初就源自他那种好玩而轻松的性格,要不然不会有这么精巧的东西诞生。
 
那个时候,一些爱音乐的年轻人为了随时听音乐,经常扛着录音机在街上走,他的几个小孩每次一会家,就迫不及待回到房间里打开录音机。这些现象都在启发他,为什么不设计一款能随时携带的录音机呢?
 
有一次,井深大带着一个很重的录音机回到办公室,并抱怨太笨重,于是终于刺激了他,觉得应该设计出一款小巧的播放器。
 
他提出这个概念的时候,几乎没人相信会有前景,包括那些接到命令去设计的工程师。原因是,这款小播放器没有录音功能,大家觉得没人会要。
 
这款产品刚推出去两个月,也确实不怎么好卖。但两个月之后,这款叫Walkman的产品最终成了索尼有史以来最爆款的产品。



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最好玩的是,Walkman这个名字,最初也不是盛田起的。(好多材料说是盛田起的)他当时出差去了,但等他回来之后,公司的几个年轻人已经定下了这个名字,而且宣传广告都准备好了,新的名字也印在了产品上。

他一开始很担忧,觉得这个单词不合语法,会影响销路。当时英国和美国的分公司也觉得,这个生造的词会影响销路。他甚至想打电话想改名,但最终他下决心通知所有分公司,定下这个名字。
 
结果,产品超级畅销,而Walkman几乎成为了随时听的代名词。为新产品生造词汇,成为索尼的一大传统。后来的苹果,还有现在那些制造手机的企业,不都喜欢生造词汇吗,源自这里。


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这个故事说明,创新这东西,烧钱当然很重要,专注也很重要,但类似盛田这样轻松好玩的心态其实也很关键。因为,大多数创造性灵感都来自于生活,而不是苦思冥想。
 
对了,这种好玩和乐观的性格,实际也影响了他的交际。他这个人天生乐观、自信,这或许也是他在国际市场中交那么多朋友的缘故,迈克·杰克逊就是他的好朋友之一。
 
最早在美国搞销售,他能够成功绕开曲折复杂的中间环节,把产品直接送到消费者手里,部分也得力于他乐于交际的性格。


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虽然盛田很日本,但其实国际视野也是他的一大特色。
 
他去美国推销,发现销售环节过多。所以,他主张在那边设立销售公司,后来又在哪里开工厂,以至于后来干脆就住在了美国。目的,是让自己能够真正进入美国的交际圈。后来索尼的销售,有一半都来自美国,外国员工超过本土员工。
 
除了美国外,在法国、德国、英国这些老牌的发达国家,索尼也很早就开设了分公司或分工厂。他在任何一个国家开设工厂,都会特意让人寻找远离日本人聚集区的地方。在他看来,要融入一个地方的文化,就必须和当地人交流,而不能自我封闭。
 
现在的索尼当然是名副其实的跨国大公司,后来还任命了一位美国人当总裁。


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终于到最后一点啦。

除了上面的种种,我们必须讲讲盛田强烈的恋日倾向哈。
 
恋日对盛田来说当然很正常,因为他是日本人吗。
 
他虽然受得是西方教育,但他对西方很多东西都看不上眼。关键,他的这种看不上,不是一般的看不上,而是对于一些大家公认的所谓普世价值都保持怀疑态度。
 
比如,对律师的看法,就是如此。我们通常认为,律师、诉讼应该是现代化的标志之一吧,但他却偏偏认为,律师太多以及好诉讼不是好事,甚至是企业的祸害。日本企业那种无讼态度,他觉得更有益。
 
关于政府和企业的关系的看法,也是如此。西方人认为,政府最好不要插手企业的事情,政府跟企业如果不是敌人,最好也不要勾肩搭背。盛田却认为,政府拿了企业那么多税,本质就是企业的合伙人之一,所以政府有必也有责任为企业创造更好的环境,有必要主动引入更多好公司。
 
还有一点,我们刚说了,就是他反对单纯以钱来衡量和激励员工,他觉得那是把员工当牟利的工具。他推崇日本公司普遍实行的终身雇佣制。


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这种极端恋日的倾向,有时让盛田看起来有点傲慢甚至狭隘。
 
前几年,日本闹着修宪法,引起巨大的争议。实际上,早在80年代,盛田就主张,不仅要修改宪法,甚至要另立一部宪法。他认为,日本现有的宪法,是美国人制定的,不是日本人自己定的,有必有另立一部。
 
他这种倾向最著名的一次,体现在他和极右翼石原慎太郎共同写的《日本可以说不》,宣扬所谓的“日本模式”。这种模式主要的两点,即政府扶持和终身雇佣,“说不”的对象,当然是美国那一套西方价值观了。



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《说不》这本书出版于1988年,彼时的日本真是自信心爆棚啊,但现在回想起来,未免过于自负。
 
盛田还没去世,上个世纪90年代中期开始,索尼就陷入了经营困境。尤其是前几年,索尼多年连续亏损,好像前年还是去年有所回升,但也是因为金融保险业务在赚钱,而不是曾经叱咤风云的科技领域。这些年,索尼在科技创新领域,似乎再没有赶在消费者前头的产品。
 
这种落后,是不是跟当初的骄傲有关联呢?不见得。不过这些年来,事实证明,盛田当年引以为傲的“日本模式”,已经遭遇了巨大的挑战。相反,盛田当初不看好的中国,蒸蒸日上,经济总量已经超过日本两倍还多。


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小结。了解盛田和索尼公司,还是有点意义的。我觉得,索尼当初不迎合需求,主动创造新需求的理念,至今还是许多中国企业值得学习的东西。

中国人也该有这样的脾气了,用自己的聪明才智去改变“中国造”的传统印象。

一说这种事,难免有点燃。有机会,我们也希望能读到更多“中国造”逆袭的故事。





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