每个人都可以成为卓有成效的管理者

张描c
2016-10-18 看过
《卓有成效的管理者》在多看APP上仅有476页,可是我却看了近10天,因为这本书带给我的思考巨大,经常需要停下来好好想一些问题。在写笔记之前,我想先说一些题外话,关于这本书的结构。
我写读书笔记前都会先梳理好读书笔记的脉络,常常回到书中提炼重要观点,大多数观点通过查目录就能解决,但是对一些细枝末节上的技巧传授,还需要回到书中去再提取。相比之下,《卓有成效的管理者》这本书使用“总分总”逻辑和架构显得非常清晰。开头提出观点,怎样才算是卓有成效;中间针对各个部分进行细写,最后回到主题,并再用次总结达到卓有成效需要的条件。
所以,读一本书,不仅是读完这么简单,作者的大智慧不仅存在于书籍之内,还有目录的写法、段落的连接,都能学到不少。

接下来我们从《卓有成效的管理者》这个标题来解读本书,标题被分为两部分:卓有成效和管理者。

——卓有成效(什么样的管理是卓有成效的?)
1.掌握时间
    a.记录时间
        你觉得消耗的时间
        实际中消耗的时间
    b.管理时间
        时间消耗诊断
        时间消费分类
    c.安排时间
        增减时间消耗
        预估项目耗时
2.集中贡献
    a.直接效果(专精)
    b.树立价值观
    c.培养明天需要的人才
3.用人所长
    a.向上贡献
    b.向下鼓励
4.要事优先
    a.重将来轻过去
    b.重视机会,不只看到困难
    c.选择自己的方向,不盲从
    d.目标要高,有新意,不只求安全
5.有效决策
    a.例行项目还是突发项目
    b.本人的见解
    c.拒绝折中
    d.谁应当了解这项决策

由此可见,“卓有成效”的管理者大多拥有管理时间、集中贡献、用人所长、要事优先、有效决策等意识。
#管理时间
九月份时,我写了一篇目标管理的文章,其中提到了我是如何通过设置日/周/月/年目标提高自己的,同时顺带提到了时间管理,但那时的时间管理非常粗糙,只表明了每天5:30起床,后续的时间分配并不详细。到了10月中旬,我开始使用atimelongger软件记录时间消耗明细,每周一统计上周自己在不同类目消耗掉的时间,然后提出本周的改进建议,再到下一周进行回顾,哪些是按要求完成的,哪些是未达标的,为什么?
虽然时间管理开展的时间还不长,但是说实话,我已经深深爱上了这件事。现在我每做一件事或是从一个状态跳入另一个状态时,我的脑中都会警觉起来,问问我自己现在我处在什么状态,是不是该计时了?特别是在无所事事的娱乐环境中,整个人就会特别紧张,一定要找些事情来做,我希望自己能一直坚持下去,不说多的,先坚持一年看看效果吧。

#集中贡献
在聊“贡献”的这一章我的反思最深,特别是最近工作上出现了一些难题、瓶颈。读过这部分后,我一直问自己“我在整个团队的贡献是什么?”只要把这个问题想清楚了,相信很多职场上的问题都可以迎刃而解。
不仅是对团队有什么贡献,对自己什么贡献?今天你学到了哪些新知识,是在为未来打基础?对他人有什么贡献,能让他人需要你,相信你?对老板有什么贡献,能让老板赏识你?对企业有什么贡献,提出了企业的哪些改进方向和建议?对社会有什么贡献,为人民谋了哪些福祉?始终问自己一个问题:“假如今天你突然死去,社会会不会因此缺少了什么而怀念你?”
想要获得,一定要先付出。

#用人所长
1)用下属
说到用人,是我的缺点,我时常盯住同事的缺点不放,只要发现某个我特别在意的事情而他不在意,那么我就会认定这个人工作不行。书中说了,不要因事用人,要因人设事。
每个人的优缺点都不一样,不要老盯着人的缺点不放,多多鼓励他的优点,帮他找到她的优点所试用的地方,让他充分的展示自己,收获更多自豪感。很多事情都陷入一个正、负反馈的循环,好的越好,坏的越坏,所以初期就要避免坏的开头。
2)助上司
每个人都希望变得更好,看书越多,时间越久,这个观点我越来越坚信。上司也是一样,当你发现上司的所作所为完全不符合你了解的直觉和规律时,要勇敢地提出沟通,开启“关键对话”。一昧的藏着掖着,私下抱怨不会让团队的氛围变得更好,只会让自己内心的哀怨郁结,最终把自己逼疯!多找找上司的闪光点,他凭什么能当你的上司,而你不行?如果只是个有钱的富二代,那也多学学他是怎么败家的,今后注意避免。
所以,要多和上司分享你的见解,上司也是需要教的。

#要事优先
产品经理刘飞在知乎上回答过一个问题:高级产品经理和普通产品经理有哪些区别?(https://www.zhihu.com/question/26923267)其中提到了两点,高级产品经理必须熟练的掌握“沟通”和“分清楚优先级”的技巧。他必须清楚的知道哪些事情该优先处理,哪些事情是可以滞后的。
一般来说,我们会按照“重要”和“紧急”两个坐标系来划分工作的象限。重要——做了这件事马上会对团队或产品带来直接影响;紧急——领导或其他部门负责人急需的配合资料。每天早晨梳理工作时,把工作按照这四象限来分类,那么效率想必会大大提高。

#有效决策
在说“有效决策”之前是有一个陷阱的,什么叫决策?“真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。”
一项决策在诞生之初,一定会受到很多争议,但是一项没有任何阻挠能全票通过的决策,那就算不上决策,因为它要么是很普通,所有人都可以预见未来的决定;要么就是下属敢怒不敢言,决策者用行为表示了不允许有反对意见。不管是哪一种情况,这个“决策”,都不能称之为决策。
做一个新的决策之前,有效的管理者会做比较:做了新决策,可能有什么收获和风险;不做又可能有什么损失。至于如何比较,通常没有一定的公式。但是,实际上只要遵循下面的两项原则就够了:1.如果利益远大于成本及风险,就该行动。2.行动或不行动;切忌只做一半或折中。
就我个人的经验来说“切忌只做一半或折中”这句话对我来说意义巨大。我在工作中我会为了顾及多方需求,最终选定一个折中的方案,不管新方向开拓还是老工作交接,都会预留一个缓冲期。但是这个“缓冲期”尝尝变质,最终演变为新工作乏力,旧的工作又像是狗皮膏药,甩都甩不掉。还美名其曰,先测试一段时间看看效果。
对一个方向性的重大决策来说,当断不断,反受其乱。认定了一个方向,就把所有资源都投入进去攻克,如果最后还是无效,那么最少你今后不会用“是因为我没保留了部分实力才导致”这种垃圾的理由来忽悠自己。

——管理者(哪些人才是管理者?)
在团队中,什么样的人才是管理者,什么样的人能成为管理者?
管理者并不是我们固守的必须是高层才是管理者,当我们还是专员或下属时,我们就要开始以“卓有成效”来要求自己,当自己变得卓有成效时,离成为管理者也就不远了。
这本书最重大的意义在于,它并不是一本只有管理者才需要去读的书,而是通过一些方法和技巧,告诉每一个人,你都有能力成为管理者。所以,从现在开始“多管闲事”,多做一些有“贡献”的事,累积经验值,当上“管理者”只是顺其自然的事情。

书读百遍其义自见,而且不仅要多读,还要多实践,真正把学到的知识落到实处,才能变成经验,与所有人共勉。
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