又读阿米巴

寰哥
2016-06-21 看过
       稻盛和夫在其著作《阿米巴经营》中提到他提出阿米巴经营的创想原因之一,就是为了破除当下令管理者头疼的“大企业病”的顽疾,这是从宏观的角度而言。而森田直行则从微观管理的角度阐述了阿米巴经营的原始动力——人。他认为企业成长离不开人,同时人的潜力又是巨大,然而现如今的企业并没有很好发挥人的作用,这主要源于企业在经营管理的过程中缺乏对目标的设定与绩效的评价,企业中包含着大量的辅助部门,而这些辅助部门的绩效又难以用数字来衡量,这就使得很多人失去了努力工作的动力。相反,阿米巴经营的最大特点就是令个人努力能通过数字被反映出来,它通过以小集体、小部门为单位来把握利润,引导员工以实现自己小集团利益最大化为目标而努力,这种思路在很大程度上实现了绩效的透明化,每个小集体的绩效明确了,就能用绩效与当初设定的目标进行比较,从而找到差距,从而激励每个人都参与到小集体的经营当中。
       那么阿米巴经营是如何实现这一过程的?用森田直行的话来说,阿米巴就是作为结算单位的组织,它由5~10 人组成,每个单位像一家公司一样进行独立核算运营。末端组织的组织形态和人们的劳动方法遵循一定规则的条件下,根据环境的变化而迅速进行自动的自我调整和修复。
       举例来说,通常一个企业的销售部门的目标就是扩大销售额,这时销售部门就容易缺少利润和成本意识;而企业的生产部门又关注于降低成本(这里的成本主要是由企业计划或财务部门制定),因此就忽视了市场价格这一重要因素。结果就导致了销售部门为了扩大销售额进行价格战,不计成本地不断挤占产品的利润,而生产部门受制于无权把控成本,只能一味降低成本使得最终定价游离于市场价格之外,很可能不被市场所接受。
       阿米巴经营的好处之一就是避免这种不合理的定价模式,阿米巴经营按照产品的种类和工序设定阿米巴,在这个营体系当中,产品的成本是由生产制造的阿米巴进行的,在生产伊始最底层的阿米巴C向下一道工序的阿米巴B交付半成品,同样阿米巴B又向下一道工序阿米巴A交付半成品,指导最终交付到销售部门为止。显然制造部门最清楚产品的成本高低,最底层的阿米巴C为了实现自己的盈利,其向阿米巴B提出的定价就是它的费用和利润之和,这时阿米巴C的交付价格就成为阿米巴B的成本,而阿米巴B再在半成品加工增值的过程中增加自己所占有的利润和费用,那么阿米巴B的成本+利润+费用就作为交付价格同阿米巴A进行内部交易,以此类推,直到产品完成向销售部门交付,销售部门同样利用这种方式增加一部门利润和费用,最终形成了最后的产品定价。
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      这种运营模式的改变了过去“企业黑箱”的弊端,它使得每一个阿米巴都能作为最小单位来进行完整的交易,在这个交易的过程中,每个阿米巴必须想方设法地降低费用以提高自身的利润,假如每个阿米巴都能做到利润最大和费用最小,那么企业就会形成一个良性的循环,最终的产品定价也一定是最有竞争力的。
       另外,企业中的辅助部门虽然难以量化收益,但其运营成本是可以由费用来代替的,这部门费用由收益部门共同承担,而费用的降低自然就成为辅助部门的重点工作内容之一。
       提到费用和利润,难题就出现了,在对企业进行分割时如何保证每个阿米巴的目标和方针都能够得到贯彻执行,如何确保每个员工都能积极主动地践行公司理念,不遗余力地去节约费用和提升利润。这时就不得不提到稻盛和夫的经营哲学了,日本是一个非常重视教育培训的国家,他们在企业经营管理当中非常看重“论语与算盘”的平衡,在书中的案例中也是同样,在新公司开始导入阿米巴经营之前都是进行大规模的培训宣贯,将一种“高尚”的组织情怀融于其中,形成一整套积极向上、接受变革的企业文化,然后在进行阿米巴经营的导入,这样就会容易得多,可见阿米巴经营的成功必须辅助以经营哲学的灌输。
       虽然这本书与稻盛和夫所著的《阿米巴经营》同名,但其实它的作者并非稻盛和夫,而是其得力干将森田直行,作为阿米巴经营的结构和信息系统的确立与推进者,森田直行对阿米巴经营的理解显然是更加清晰的,特别是这部《阿米巴经营(实战篇)》包含了大量的案例,同时又用通俗易懂的语言描述了稻盛和夫所著的《阿米巴经营》中难懂的会计结算部分,在这一点上来看,森田直行的书更利于当代的企业管理者接受。
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