像间谍一样思考

Mr. Chilam
2016-05-19 看过
1、一些恰当无误的解释,内部的独家新闻,以及第一手的资料往往胜过最为缜密的数据分析。有时候需要你在场才能真正理解这一切——而如果你不能在场,就需要有人替你在场。

2、优秀的中情局官员通常魅力超凡而绝非华而不实,善于探听但不好管闲事,亲切友善而不会吵嚷生事,聪明过人而不卖弄知识,信心满满却绝不自以为是。最重要的是,优秀的特工都是伟大的听众。

3、中情局官员花费大量时间针对目标对象制作个性化的「钩子」,一个合适的「钩子」通常包括下面三个要素: 初次见面的理由,建立联系的理由,持续见面的理由。理想的「钩子」能迅速与目标对象建立互利关系——即使这种关系建立在欺骗的基础上。 在企业界,你当然不希望通过谎言建立新的商业关系。因此,从根本上说,对于企业的目标选定工作,应重点研究套住目标对象的那个「钩子」。

4、诱导而非审问。两者的差别极为关键。使用策略性诱导从而获得想要的答案,通常要避免直接问问题。

5、面试官:我们开始之前,你还有什么问题吗?
应聘者:您提到自己已经在这个公司工作了十几年。您能否谈一下自己的职业发展情况,以及您是如何取得成功的?

6、用假设替代确凿的数据无疑是对正确决策方式的毒害,尤其是当你即将对某人做出重要判断之时。这是因为,对于人的性格、价值观,以及动机的假设往往依据的是评价者固有的刻板印象。刻板印象就像是在精神上不断填充垃圾食品——缺乏营养物质,而一旦长期依赖这种印象,我们将变得懒惰,我们将用头脑中的已有“信息”来填补信息空白,而不是花费时间和精力来了解事实以及去确证数据。

7、我没有说他或她一定要喜欢你。建立密切交往的关系并不意味着你必须成为目标对象的新晋密友。实际上,我是想告诫你不要这样做。没有人是出于喜欢选择自己的脑科医生,是吧?所以请你不要试图建立一种朋友关系——你只需努力建立一种互利的职业关系。

8、建立信任、密切往来需要通过自然的、循序渐进的方式进行接触和行动。你需要抓住每一次不起眼的机会,通过自身的专业能力证明自己本领超群,且值得信任。若每次会谈时你都为客户端上一杯拿铁咖啡,你或许会得到对方的喜欢,但是这种喜欢其实仅仅停留在咖啡因层面上——你的殷勤不是续约的保证。你最好是通过诚信、率直和专业技术缓慢而平稳地刷新业绩记录。 通过熟练的目标选定,找到能帮助自己成功的人,通过策略性诱导,找到为取得成功而需要的信息,然后有条不紊、平静耐心地同目标对象建立信任、密切往来,做到这些,你将会惊喜地发现自己顷刻间身价翻倍,变成了不可或缺的关键人物。

9、你要循循善诱,提问题时必须环环相扣,逻辑严密,使聊天顺利清晰。

10、如果你开始视你的同事为潜在的间谍,从长远来看,你身边不大可能会有一个忠诚的团队。因此,对于你来说,非常重要的一点就是:不要把这种内部的假想当作一种思维定势,而要在反间谍实践活动中把它当作一种实际的假设去鞭策你加强信息安全防范。

11、许多员工,即使有正当的理由埋怨,也会在离职调查表上克制自己不去填写真实的原因。比如说,在离职时,你在调查报告里写上「我想找一份离家更近点的工作」要比「我每带给新雇主一个客户,都会得到一份奖金」更易于接受,即使后者是真的。

13、要知道哪些职员离职时心怀不满。在职员即将离职时,应该委派一位较高层的团队管理人员与其进行离职面谈。中情局对那些离职时不欢而散的官员非常警惕,因为让一位多年来接触过绝密信息的官员心怀不满地离职,确实是一件很危险的事。私营企业也应该避免让雇员心怀不满地离开。如果离职面谈能够以一种一贯的、助人的、保密的方式进行下去,得到的资料会比书面调查更加准确。这种面谈可能会产生下面两种结果:要么解决雇员对雇主的合理投诉,要么雇员的无效抱怨只显示出他(她)本人根本就不适合该企业。即使某位雇员不适合你的企业,在他(她)最后一次走出企业大门之前,最好还是让他(她)知道你的立场。原因有以下几点:首先,承认招聘有误有助于改善企业的招聘流程。此外,知道谁离职时心怀不满,也可为企业找出可能的威胁。心有怨念的前雇员,可以将信息提供给你的竞争对手,损坏你的声誉,甚至破坏正在进行的项目。当然,大多数离职雇员不会做这样的事情,但为了皆大欢喜,还是让你的雇员心情舒畅地走出企业大门吧。中情局有一个密集的离职流程,这个流程里对离职员工安排了多个面谈,确保他们充分了解每位员工离职的原因,更重要的是,确保他们了解每位员工离职所带来的相关风险。

14、他们要招的必须是愿意且善于欺骗他人但道德却很高尚的人,这种高尚的道德只是因时因事而不为罢了。这种理想人选被形容为「城府极深的童子军。」

16、无论你是雇用新员工,还是从组织内部提拔候选人,或是找一个临时工完成一项短期任务,你需要明确掌握空缺职位所需的关键技能要求和理想人选的简要概况。

17、招聘一个与你毕业于同一所学校,或某个与你有共同好友,或某个与你有共同兴趣爱好的人洽谈事务,你自然会觉得更加舒适。但聘用这些与你最为相似的人会产生一个问题——员工队伍结构单一化、同质化。

18、在面试时,你不必刻意地要求自己去喜欢求职者,但一定要去尊重并信任他们,与他们友好相处,不要引起争执或怀有敌意。但是,能否建立日后工作上的关系,就应该随缘,而不应在招聘中有所勉强。如果你觉得在面试求职者的过程中有什么不妥,就凭直觉去处理,但在做聘用决定时一定要基于事实。

19、我还要督促并建议管理者不要给那些善于一个人单干而不喜欢与他人携手并进的才能卓越之人强加团队合作的理念。的确,有些人因缺乏一定的专业知识,喜欢轮流换岗,并在团队合作中事业蒸蒸日上。但有些人就习惯一个人优质地履行职责。

20、并不是所有的行业巨人都不能做管理,也并不是所有的行业巨人都会从团队中受益,或对团队做出突出贡献。最优秀的领导一定懂得这一点,所以他们不会在工作中强迫那些卓越的单干之人去担任一些会减损个人成就的角色。

21、最有成就的职员也可能是最难管理的职员。不管怎样,这些职员总有信心去对抗权威,有智慧去辩论,有勇气去接受挑战——所有这些都给管理者带来了严峻挑战。虽说作为管理者你不必和职员成为朋友,但在给了他们自主权后,你就必须相信他们有做出正确选择的能力。

22、在团队中,成员们遵守的道德原则是你应遵守的道德原则的一面镜子。如果你为了达到目的,对你的同级同事或下属做了一些不讲原则的事,那他们反咬你一口的时候,你就不应该感到惊讶。道理很简单,如果一名员工会不择手段地进行一笔交易,那他也会不择手段地抢你饭碗。

23、信息分块保存。中情局经常因未能与决策者、其他情报团体以及公众充分共享信息而遭到批评。在某些情况下,这种批评是应得的。然而,在其他特殊情况下,由于种种原因中情局却必须隐瞒信息,比如说出于国家安全考虑,或因数据准确性值得怀疑。中情局信息传播的一般规则是:信息在「需要知道」的基础上传播既可。

24、和秘密世界一样,在商界你也需要审慎运用所了解的机密信息。不要卖弄你的知识,不要恶意传播信息,更不要平白无故地散播他人的秘密。每散播一个秘密,你就会失去一份信任。所以你一定要确认自己这么做是否值得(尽管有时确实是得能偿失。)

25、找出自己的解决方案,而不是错误。学术伦理经常赞扬承认自己的错误是一种美德。这完全正确,也非常好。但在风险很高的情况下,找出解决方案比承认错误更重要。
企业界似乎有这样一个信念:知错能改,信誉还是值得称赞的。这说明你为错误「承担全部责任」并不是一个义举,找到修复方案并实施这一方案才是你要做的。

26、危机到来之际,人们往往关注自我。当公司业绩迅速跌落时,虽然每个人看起来都在继续上班,但如果你看到有人在电脑前忙着工作,他或许极有可能正在起草一份简历或在网上寻找一份新工作。在危机来临时,不仅初级员工会这样,高管也会只专注于自己的事业,而不是专注于如何拯救公司。

27、在企业界,下放特权意味着授予那些下属阶层更多的决策权和控制权。危机时刻就是要让那些专家(危机前一直从事自己日常工作的人)做他们最擅长的事。 下放特权能够提高以下几种其他的危机管理策略: 能使员工做一些具体的事情来缓解危机,从而使企业内部形成合力。 把权力下放至企业的各个阶层,使高层领导更多地露面,因为高层终归更善于做领导,而不是做一些微观的管理工作。

28、大多数时候,人们在和别人交流时,要么只听不说,要么就是只说不听。但如果你想做成一笔交易,你就必须时刻保持警醒,甚至在交谈期间也要如此。

29、不同阶层的人会对同一件事和同一个事实有截然不同的解读。

30、你要成为一个支付账单的人,一个可以随时解除合同、不容忍任何欺骗的人。当然,你不必故意无礼地去做这些。这些行为需要与你的地位、举止相符。即使你的行为多数时候是吓唬人的,也要树立一个阿拉法特式的强硬形象,让人们难以对你撒谎。

31、知道如何去控制认知和观念比知道一些细小的东西更重要。

32、通过研究公司的高级领导以及领导人身边对其产生主要影响的人,你会评估出哪些人以及哪类成就往往会得到奖励。我们都希望管理层会把才能、智力和奉献精神看得高于一切,但现实往往会更复杂。

33、这些今天的同事可能会是你明天的领导。不要把他们当作一个超级竞争对手或是带刺的鲨鱼,当你们还是同事时,你就理应获得他们的尊重。

34、对你和你的公司而言,获得有些信息可以使整个竞技场大洗牌。要获得这样的信息无非就是要找正确的人用正确的方法提问正确的问题。这可能就得要求你掌握并利用好个人和组织的弱点。然而,一直坚持过硬的伦理标准,你完全可能在利用情报界做法获得企业经营成功的同时,还能保持你的良好声誉。
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