读《第五项修炼》笔记与评论
《第五项修炼》，被誉为21世纪的管理圣经，其作者彼得·圣吉更是一举进入世界十大顶尖管理大师之列。《第五项修炼》以学习型组织的艺术与实务为主题，通过一整套管理办法提升人类组织整体运作的“群体智力”，以适应知识经济、信息时代的要求。其主要内容旨在说明：学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图；要想建立学习型组织，系统思考是必不可少的“修炼”。
然而，我在读完这本书时，对这本书的作者有了非常的兴趣？这个作者是个什么样的人？有什么样的经历？为什么能提出学习型组织的知识系统，而不是游戏化或其他什么的？圣吉被誉为最富创新精神的世界级管理学和领导学思想大师之一。他早年毕业于斯坦福大学工程专业，并获得麻省理工社会系统模型硕士和管理学博士，现家居美国马萨诸塞州。--这是网上的简介，但是令我吃惊的是，圣吉的学习经历中竟有三个专业。斯坦福和麻省理工同位美国五大名校之列，不同的是，斯坦福与哈佛风格有点类似，打造的是通才，而麻省理工对专业性学习要求更深入。也就是说，斯坦福为圣吉打造了一个全方位的视野，让他学习到各种类型的知识，而在麻省理工进行了深入的学习。但是，很多人并不知道，麻省理工在哈佛隔壁，而两所学校的学生可以在两所学校任意选择。工程专业、社会系统模型、管理学……圣吉确实是一个有宽泛知识视野的人，并且在管理学进入到了相当的深度。我想，也就是这种对学习成长有特别经历的人才能写出这样一本既有艺术性哲学性又有实务性的书。
《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考
第一项修炼：自我超越
“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。
第二项修炼，改善心智模式
心智模式根植于心，影响人们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；人们通常不易察觉。心智模式影响自我表现出来的行为；通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。改善心智模式（ImprovingMentalModels）：发掘内心世界的图象（假设、成见等），使这些图象浮上表面，并严加审视。有效的表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼：建立并同愿景（BuildingSharedVision）
整合个人愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。注意是“整合”，是帮助组织培养成员主动而真诚的奉献和投入，而非被动的遵从，否则会产生反效果。
第四项修炼，团队学习
团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue）开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力，让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。以有创造性的方式察觉别人的智慧，并使其浮现，学习的速度便能大增。
第五项修炼，系统思考
系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼。彼得·圣吉同时认为系统思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥其潜力。十分重视第五项修炼，并认为它高于其他四项修炼。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒人们，融合整体能得到大于各部分加总的效力。
在整个社会的变革大潮中，真正的变革是从个人身上开始的，每个人都是这个变革的一部分，即使我们并不知道这个变革是什么。而对于越是学习型的组织，变革的持续发展也就越容易，因为它更容易在不断的学习中达成共识，解决问题也更统一。所以，这本书实际上在帮助我们建立看待事物以及思考的方式，想起一句谚语，见树又见林。这也是在提醒我们关照全局。历史上很多的领导人都能处理很深的问题，但是总体成效却很差，总体原因是其个人在细节问题纠结太多。淹没在细节之中，却没有对细节的整体面进行一个清楚的观看。然后迷失在细节中，忽略了重大问题背后整体的症结所在，接下来也就无法提出战略策划。所以我个人对这五项修炼的看法是，系统思考在上，统领全局，引导其他四项修炼进行。
自我超越的修炼，与共同愿景的修炼，有着前与后的关系。自我超越是发展共同愿景的基础，这个基础不仅包括个人愿景，还包括忠于真相和创造性张力。而共同愿景能产生远高于个人愿景所能产生的创造性张力。共同愿景从个人愿景汇聚而成，借着汇聚个人愿景，共同愿景获得能量与培养意愿。作为一个群体中的个人，你的首要任务是发现并发展自己的个人愿景，也就是discover yourself。如果不能发现自己，找到真正的自己与愿景，他们也只能做一个服从者，没有自己的想法，于是对这个群体是没有改进作用的。而反过来说，作为一个群体的老大，一个首领，你要做的是集结强烈目标感的人，创造强大的效绩！这样就可以带领你的群体快速前进。然而，没有人能将自己的愿景给别人，也不能强迫别人发展愿景。你可以通过正面或侧面的行动进行激励，最直接的则是由具有愿景意识的领导者，鼓励其他人分享愿景进行沟通。
《第五项修练》的核心是强调以系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。《第五项修炼》涉及个人和组织心智模式的转变，它深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人团体学习，这显得非常重要。团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。圣吉发现，组织智障严重妨碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。在七十年代的世界五百强公司里，有三分之一在八十年代销声匿迹。组织缺乏一种系统的思考的能力。在思维中，人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片段来理解，但在无形中，我们也都付出了巨大的代价--全然失去对整体的连属感。于是也产生了以下的组织的学习智障：局限思考，归罪于外，缺乏整体思考的主动积极，专注于个别事件，无法感知外部变化趋势，经验学习的错觉，管理团队的迷思。而在西方企业中，运用五项修炼进行成功解决了这些组织学习智障也有不少。比如壳牌石油公司，通过“共同愿景”的修炼以及“心智模式”的转变，成功的使其成为全球石油公司最强健的一家；而美国微软更是在公司上下大力推行学习型组织的实践，不断自我超越，解决了拥有大量聪明人才的公司容易蜕化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的混乱集体的问题。
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然而，我在读完这本书时，对这本书的作者有了非常的兴趣？这个作者是个什么样的人？有什么样的经历？为什么能提出学习型组织的知识系统，而不是游戏化或其他什么的？圣吉被誉为最富创新精神的世界级管理学和领导学思想大师之一。他早年毕业于斯坦福大学工程专业，并获得麻省理工社会系统模型硕士和管理学博士，现家居美国马萨诸塞州。--这是网上的简介，但是令我吃惊的是，圣吉的学习经历中竟有三个专业。斯坦福和麻省理工同位美国五大名校之列，不同的是，斯坦福与哈佛风格有点类似，打造的是通才，而麻省理工对专业性学习要求更深入。也就是说，斯坦福为圣吉打造了一个全方位的视野，让他学习到各种类型的知识，而在麻省理工进行了深入的学习。但是，很多人并不知道，麻省理工在哈佛隔壁，而两所学校的学生可以在两所学校任意选择。工程专业、社会系统模型、管理学……圣吉确实是一个有宽泛知识视野的人，并且在管理学进入到了相当的深度。我想，也就是这种对学习成长有特别经历的人才能写出这样一本既有艺术性哲学性又有实务性的书。
《第五项修炼》的五项修炼概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考
第一项修炼：自我超越
“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。
第二项修炼，改善心智模式
心智模式根植于心，影响人们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；人们通常不易察觉。心智模式影响自我表现出来的行为；通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。改善心智模式（ImprovingMentalModels）：发掘内心世界的图象（假设、成见等），使这些图象浮上表面，并严加审视。有效的表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修炼：建立并同愿景（BuildingSharedVision）
整合个人愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。注意是“整合”，是帮助组织培养成员主动而真诚的奉献和投入，而非被动的遵从，否则会产生反效果。
第四项修炼，团队学习
团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue）开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力，让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。以有创造性的方式察觉别人的智慧，并使其浮现，学习的速度便能大增。
第五项修炼，系统思考
系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼。彼得·圣吉同时认为系统思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥其潜力。十分重视第五项修炼，并认为它高于其他四项修炼。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒人们，融合整体能得到大于各部分加总的效力。
在整个社会的变革大潮中，真正的变革是从个人身上开始的，每个人都是这个变革的一部分，即使我们并不知道这个变革是什么。而对于越是学习型的组织，变革的持续发展也就越容易，因为它更容易在不断的学习中达成共识，解决问题也更统一。所以，这本书实际上在帮助我们建立看待事物以及思考的方式，想起一句谚语，见树又见林。这也是在提醒我们关照全局。历史上很多的领导人都能处理很深的问题，但是总体成效却很差，总体原因是其个人在细节问题纠结太多。淹没在细节之中，却没有对细节的整体面进行一个清楚的观看。然后迷失在细节中，忽略了重大问题背后整体的症结所在，接下来也就无法提出战略策划。所以我个人对这五项修炼的看法是，系统思考在上，统领全局，引导其他四项修炼进行。
自我超越的修炼，与共同愿景的修炼，有着前与后的关系。自我超越是发展共同愿景的基础，这个基础不仅包括个人愿景，还包括忠于真相和创造性张力。而共同愿景能产生远高于个人愿景所能产生的创造性张力。共同愿景从个人愿景汇聚而成，借着汇聚个人愿景，共同愿景获得能量与培养意愿。作为一个群体中的个人，你的首要任务是发现并发展自己的个人愿景，也就是discover yourself。如果不能发现自己，找到真正的自己与愿景，他们也只能做一个服从者，没有自己的想法，于是对这个群体是没有改进作用的。而反过来说，作为一个群体的老大，一个首领，你要做的是集结强烈目标感的人，创造强大的效绩！这样就可以带领你的群体快速前进。然而，没有人能将自己的愿景给别人，也不能强迫别人发展愿景。你可以通过正面或侧面的行动进行激励，最直接的则是由具有愿景意识的领导者，鼓励其他人分享愿景进行沟通。
《第五项修练》的核心是强调以系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。《第五项修炼》涉及个人和组织心智模式的转变，它深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人团体学习，这显得非常重要。团体的智慧总是高于个人的智慧。当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。圣吉发现，组织智障严重妨碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。在七十年代的世界五百强公司里，有三分之一在八十年代销声匿迹。组织缺乏一种系统的思考的能力。在思维中，人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片段来理解，但在无形中，我们也都付出了巨大的代价--全然失去对整体的连属感。于是也产生了以下的组织的学习智障：局限思考，归罪于外，缺乏整体思考的主动积极，专注于个别事件，无法感知外部变化趋势，经验学习的错觉，管理团队的迷思。而在西方企业中，运用五项修炼进行成功解决了这些组织学习智障也有不少。比如壳牌石油公司，通过“共同愿景”的修炼以及“心智模式”的转变，成功的使其成为全球石油公司最强健的一家；而美国微软更是在公司上下大力推行学习型组织的实践，不断自我超越，解决了拥有大量聪明人才的公司容易蜕化成一个由傲慢的、极端独立的个人和小组组成的混乱集体的问题。
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