从《腾讯方法》里我们能学到什么？
《腾讯方法》这本书不厚，但是居然让我一口气读完了三个腾讯产品研发过程中的三个案例，而且让我大有启迪，这可不多见。
无他，因为鲜活，鲜活到书中的案例刺激了我的记忆，也激活了我的经验，还正好对我现在的在线课程研发模式紧密呼应。
我过去在传统IT公司工作过近七年，深知传统软件企业开发产品的模式“产品规划——需求调研——锁定需求——形成需求规格说明书——系统接口——代码实现——单元测试——系统测试——产品发布”，一环扣一环，整个流程严谨规范流水化作业。
但是这种开发模式的弊端也很大，就是周期长，一旦需求锁定，系统就形成了自我维护需求规格的倾向，如果需求是对的那还好，但如果需求大家都偏离了用户真实需求呢？
这就是我们面对的软件工程开发模式下的困境，我们怎么确定自己做的东西就是用户需要的？——而不是产品经理把自己的个人品味替代成了用户的品味？
在腾讯《摩登城市》开发过程中，大家开始以为用户是大学生，结果是三四线城市的小白领；在《天天连萌》的游戏页面设计中，美工精心设计的内部评估最得意的“猫脸”图标却是用户首先抛弃的图案，在QQ会员运营过程中，谁能想到有15%的用户会因为一个会员点灯的催促情怀图变成了付费会员？
这一点我在开发在线教育课程过程中也深有体会。
我们原来以为学员一定会倾向于视频学习模式，结果发现他们根本没有耐心看完；
我们原来以为学员购买学习课程不像买衣服是理性购买行为，结果发现很多人是冲动购买；
我们原来以为学员不教作业是因为课程没有讲清楚，结果发现是如果完成作业要准备很多素材他们就会放弃；
我们原来以为愿意付费学习的人应该更会自我学习，但结果发现小白比比皆是，但是他们真的想改变自己。
怎么办？
“我们常常以为自己有科学的方法了解用户，真相是我们不了解用户，要了解用户最好的方法不是去调研，而是直接和他们泡在一起。”
即便找准了用户需求，万里长征也只是走完了第一步。
再好的产品，也需要好的团队来执行。
《腾讯方法》这本书第一次把过去对腾讯产品经理的神话接地气，不再言必称张小龙，好像腾讯产品好，就意味着腾讯每个团队都好，腾讯每个产品经理都牛一样。
在“腾讯手游”这个案例中，介绍了团队从组建到转型到机构调整面临的挑战，一个特别有意思的细节就是：为了改变上海团队的作风，腾讯手游负责人马上决定抽取自己负责的项目组30个人到深圳上班。
上班的风格也是惊人的恐怖，在开始的一个月，没有一个人是晚上12点之前下班。
且慢，加班未必就是好事，有目标有推动的加班才是有意义的，否则就是领导无能，员工苦耗。
显然天天兄弟团队是成功的，在半年内他们目标明确选择了几个产品方向，并成功把这几个产品做成了亿元级别的手游精品。他们加班加得有所指，以致项目完成要上海团队从深圳回去，大家都舍不得离开——我非常理解这种心情，因为我也经历过，大家熬夜死拼但是做出有价值成绩的那种成就感，是金钱也换不来的体验。
在《摩登城市》团队中，团队管理人在顾问帮助下，发现团队对目标缺乏认识和认同，虽然每个人都在忙，但是每个人都不清楚自己在忙什么。结果就是一半工作时间忙死，一半工作时间闲死，这样肯定是会出问题的。
说实话，我现在管理的团队面临的问题比腾讯产品经理更复杂，第一我要做的课程没有太多现成模式可以参考，《腾讯方法》介绍两种创新模式，一种是概念式创新者，一种是试验型创新者。概念型创新者要大胆提出新思路，是天才人员；试验型创新者要迭代改进，通过不断失败中找到前进的方向。
像我们这样的创业团队，做在线教育这样的事业，恐怕要把概念型创新和试验型创新结合，那么就需要有领军人物做概念设计，要培养一帮能进行战斗的小伙伴迭代改进。
我的难处在我的小伙伴完全是虚拟的，没有组织，没有工资，如何让大家能为一个共同目标明确奋斗？
这是一个全新的组织挑战，也需要概念型创新，当然我们已经找到了一些办法，我的办法是慢慢调教，在合适的时间，我邀请他们加入“秋叶时间”。
什么是秋叶时间？——那就是我要系统影响力，多维交叉群体影响一个人加速成长，从而做出过去他们根本不相信的高质量工作。
这样的经历已经发生很多次，但是显然还不够，我还需要更多的人进化，为今后的艰苦工作贮备人才。
而且我也要学习《腾讯方法》，一旦发现领军人才，马上委以重任，放手让他们成长。
“我们要改变一个人的想法，与其教育不如让他脱离过去的小环境，进入一个新的环境，从而通过团队的气场改变他固有的思维模式，一点模式突破了，生产力也就突破了。”
“一个团队的能力，不是因为每个人都很强，而是因为关键岗位都有一流的人，他们可以把自己的态度、精神和能力传递给身边的人，从而影响他们自觉做出一流的工作。”
“鼓励一个人，不要看精神，要看绩效。一个人总是能做出高绩效，给他更大的责任，让他对自己分管的业务100%负责，就是最大的奖励，因为这背后是我对你全部的信任。”
PS:
最近两年，成功的互联网公司都流行出书，我印象中阿里有王利芬写的《穿布鞋的马云》，这本书我不喜欢，拥有那么多近距离观察的机会，却泛泛而谈，缺乏细节和深度。
小米的有《参与感》，这本书大卖，有新鲜的观点，能让你受到启发，我写的书评《为什么小米的“参与感营销”你学不会？》更多是逆向思考，指出传统企业模仿小米很可能在产品层次就是行不通的。
周鸿祎写的《我的互联网思维》倒是不错的一本，但是更多是宏观思考，但是《腾讯方法》恰好弥补了不足，三个充满鲜活细节的案例，每个细节都可以铺陈出一套MBA沙盘演练的管理实战授课案例。
如果要我用一句话评价这本书，那就只有八个字：它山之石可以攻玉。
值得所有想做好产品的人，想关心用户的人一读。
无他，因为鲜活，鲜活到书中的案例刺激了我的记忆，也激活了我的经验，还正好对我现在的在线课程研发模式紧密呼应。
我过去在传统IT公司工作过近七年，深知传统软件企业开发产品的模式“产品规划——需求调研——锁定需求——形成需求规格说明书——系统接口——代码实现——单元测试——系统测试——产品发布”，一环扣一环，整个流程严谨规范流水化作业。
但是这种开发模式的弊端也很大，就是周期长，一旦需求锁定，系统就形成了自我维护需求规格的倾向，如果需求是对的那还好，但如果需求大家都偏离了用户真实需求呢？
这就是我们面对的软件工程开发模式下的困境，我们怎么确定自己做的东西就是用户需要的？——而不是产品经理把自己的个人品味替代成了用户的品味？
在腾讯《摩登城市》开发过程中，大家开始以为用户是大学生，结果是三四线城市的小白领；在《天天连萌》的游戏页面设计中，美工精心设计的内部评估最得意的“猫脸”图标却是用户首先抛弃的图案，在QQ会员运营过程中，谁能想到有15%的用户会因为一个会员点灯的催促情怀图变成了付费会员？
这一点我在开发在线教育课程过程中也深有体会。
我们原来以为学员一定会倾向于视频学习模式，结果发现他们根本没有耐心看完；
我们原来以为学员购买学习课程不像买衣服是理性购买行为，结果发现很多人是冲动购买；
我们原来以为学员不教作业是因为课程没有讲清楚，结果发现是如果完成作业要准备很多素材他们就会放弃；
我们原来以为愿意付费学习的人应该更会自我学习，但结果发现小白比比皆是，但是他们真的想改变自己。
怎么办？
“我们常常以为自己有科学的方法了解用户，真相是我们不了解用户，要了解用户最好的方法不是去调研，而是直接和他们泡在一起。”
即便找准了用户需求，万里长征也只是走完了第一步。
再好的产品，也需要好的团队来执行。
《腾讯方法》这本书第一次把过去对腾讯产品经理的神话接地气，不再言必称张小龙，好像腾讯产品好，就意味着腾讯每个团队都好，腾讯每个产品经理都牛一样。
在“腾讯手游”这个案例中，介绍了团队从组建到转型到机构调整面临的挑战，一个特别有意思的细节就是：为了改变上海团队的作风，腾讯手游负责人马上决定抽取自己负责的项目组30个人到深圳上班。
上班的风格也是惊人的恐怖，在开始的一个月，没有一个人是晚上12点之前下班。
且慢，加班未必就是好事，有目标有推动的加班才是有意义的，否则就是领导无能，员工苦耗。
显然天天兄弟团队是成功的，在半年内他们目标明确选择了几个产品方向，并成功把这几个产品做成了亿元级别的手游精品。他们加班加得有所指，以致项目完成要上海团队从深圳回去，大家都舍不得离开——我非常理解这种心情，因为我也经历过，大家熬夜死拼但是做出有价值成绩的那种成就感，是金钱也换不来的体验。
在《摩登城市》团队中，团队管理人在顾问帮助下，发现团队对目标缺乏认识和认同，虽然每个人都在忙，但是每个人都不清楚自己在忙什么。结果就是一半工作时间忙死，一半工作时间闲死，这样肯定是会出问题的。
说实话，我现在管理的团队面临的问题比腾讯产品经理更复杂，第一我要做的课程没有太多现成模式可以参考，《腾讯方法》介绍两种创新模式，一种是概念式创新者，一种是试验型创新者。概念型创新者要大胆提出新思路，是天才人员；试验型创新者要迭代改进，通过不断失败中找到前进的方向。
像我们这样的创业团队，做在线教育这样的事业，恐怕要把概念型创新和试验型创新结合，那么就需要有领军人物做概念设计，要培养一帮能进行战斗的小伙伴迭代改进。
我的难处在我的小伙伴完全是虚拟的，没有组织，没有工资，如何让大家能为一个共同目标明确奋斗？
这是一个全新的组织挑战，也需要概念型创新，当然我们已经找到了一些办法，我的办法是慢慢调教，在合适的时间，我邀请他们加入“秋叶时间”。
什么是秋叶时间？——那就是我要系统影响力，多维交叉群体影响一个人加速成长，从而做出过去他们根本不相信的高质量工作。
这样的经历已经发生很多次，但是显然还不够，我还需要更多的人进化，为今后的艰苦工作贮备人才。
而且我也要学习《腾讯方法》，一旦发现领军人才，马上委以重任，放手让他们成长。
“我们要改变一个人的想法，与其教育不如让他脱离过去的小环境，进入一个新的环境，从而通过团队的气场改变他固有的思维模式，一点模式突破了，生产力也就突破了。”
“一个团队的能力，不是因为每个人都很强，而是因为关键岗位都有一流的人，他们可以把自己的态度、精神和能力传递给身边的人，从而影响他们自觉做出一流的工作。”
“鼓励一个人，不要看精神，要看绩效。一个人总是能做出高绩效，给他更大的责任，让他对自己分管的业务100%负责，就是最大的奖励，因为这背后是我对你全部的信任。”
PS:
最近两年，成功的互联网公司都流行出书，我印象中阿里有王利芬写的《穿布鞋的马云》，这本书我不喜欢，拥有那么多近距离观察的机会，却泛泛而谈，缺乏细节和深度。
小米的有《参与感》，这本书大卖，有新鲜的观点，能让你受到启发，我写的书评《为什么小米的“参与感营销”你学不会？》更多是逆向思考，指出传统企业模仿小米很可能在产品层次就是行不通的。
周鸿祎写的《我的互联网思维》倒是不错的一本，但是更多是宏观思考，但是《腾讯方法》恰好弥补了不足，三个充满鲜活细节的案例，每个细节都可以铺陈出一套MBA沙盘演练的管理实战授课案例。
如果要我用一句话评价这本书，那就只有八个字：它山之石可以攻玉。
值得所有想做好产品的人，想关心用户的人一读。
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