改变从点滴进步开始
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刚毕业那年进入一家公司,没有岗前培训,没有领导训话,没有流程指示表,除了自己的顶头上司谁都不认识,没有工作安排下来的时候只能惴惴不安地偷瞄同事在做的事。
这种情况一直持续到我可以独立完成工作为止。期间没人告诉你该怎么做,甚至连何谓失败都不知道,连连碰壁、暗自摸索、观察年长同事、领导的做事流程、风格,是常见的状态。后来,当我可以分配任务给新同事的时候,发现我也不知道该如何向他们叙述,只能陷入##之前把工作做完的重复性怪圈,如我的领导对待我的方式。而当他们不能按时或者合格地完成工作时,我除了生气,感叹“现在的年轻人……”,也只能自己加班将工作做完。一两次之后成为常态,自己劳累,同事抱怨,进入恶性循环。
困惑中找来许多管理类的书籍来看,希冀改善这种工作状态,但大多没有实际效用,都是纸上谈兵。
直到被石田淳的《带人的技术》封面上直指人心的“不懂带人你就自己做到死!”戳中痛处,这本首次将“行为科学”运用到团队管理当中的小册子,没有华丽的辞藻和高深的理论,甚至连它的理论来源“行为分析学”都懒得多叙述,直接切入“教之前必须知道的事”、“主管应该做的事”……对每一项行为技巧更是言简意赅,操作性强,绝不试图长篇废话,给人凑字骗钱嫌疑。比如在“具体告知下属应该采取的行动”中,作者提出了“可测量、可观察、可信赖、明确的”MORS法则,将主管交待工作时喜欢说的“密切沟通”、“提升营业额”等模棱两可的语句,拆分细化为可操作实行的具体步骤行为。这些词语用法该是高于主管的领导阶层在确定公司走向、新业务开发等战略方向性工作时使用的,需要主管翻译转化之后才能交待给下属。否则人人都能领会领导意图不就没有主管存在的意义了麽。
石田淳在书中教的这些实用技术要领,其实有些也可以适用于与朋友、生意伙伴等的交往当中。如果“如何了解下属的烦恼”、“请先反省自己”、“了解下属知道什么?能够做什么?”等,这不正是需要我们在与朋友的交往中需要注意的吗?
“不积跬步无以至千里”改变工作方式不是一朝一夕的事,从认识“行为比想法重要,你不能改变别人的态度和个性,但可以改变他的行为”到行为“教人做事”点滴进步终会汇聚成未来的宽阔海洋。
这种情况一直持续到我可以独立完成工作为止。期间没人告诉你该怎么做,甚至连何谓失败都不知道,连连碰壁、暗自摸索、观察年长同事、领导的做事流程、风格,是常见的状态。后来,当我可以分配任务给新同事的时候,发现我也不知道该如何向他们叙述,只能陷入##之前把工作做完的重复性怪圈,如我的领导对待我的方式。而当他们不能按时或者合格地完成工作时,我除了生气,感叹“现在的年轻人……”,也只能自己加班将工作做完。一两次之后成为常态,自己劳累,同事抱怨,进入恶性循环。
困惑中找来许多管理类的书籍来看,希冀改善这种工作状态,但大多没有实际效用,都是纸上谈兵。
直到被石田淳的《带人的技术》封面上直指人心的“不懂带人你就自己做到死!”戳中痛处,这本首次将“行为科学”运用到团队管理当中的小册子,没有华丽的辞藻和高深的理论,甚至连它的理论来源“行为分析学”都懒得多叙述,直接切入“教之前必须知道的事”、“主管应该做的事”……对每一项行为技巧更是言简意赅,操作性强,绝不试图长篇废话,给人凑字骗钱嫌疑。比如在“具体告知下属应该采取的行动”中,作者提出了“可测量、可观察、可信赖、明确的”MORS法则,将主管交待工作时喜欢说的“密切沟通”、“提升营业额”等模棱两可的语句,拆分细化为可操作实行的具体步骤行为。这些词语用法该是高于主管的领导阶层在确定公司走向、新业务开发等战略方向性工作时使用的,需要主管翻译转化之后才能交待给下属。否则人人都能领会领导意图不就没有主管存在的意义了麽。
石田淳在书中教的这些实用技术要领,其实有些也可以适用于与朋友、生意伙伴等的交往当中。如果“如何了解下属的烦恼”、“请先反省自己”、“了解下属知道什么?能够做什么?”等,这不正是需要我们在与朋友的交往中需要注意的吗?
“不积跬步无以至千里”改变工作方式不是一朝一夕的事,从认识“行为比想法重要,你不能改变别人的态度和个性,但可以改变他的行为”到行为“教人做事”点滴进步终会汇聚成未来的宽阔海洋。