PC不是IBM基因

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2014-01-07 看过

《谁说大象不能跳舞》是IBM最知名的著述,甚至超过创始人沃森父子的自传。重拿来读,通过历史分析IBM的竞争套路,对于当下亚马逊的云计算与IBM的短兵相接,有更长视角的分析。 一般而言,IBM是如何浴火重生的,郭仕纳又是如何操盘的,是本书的重点,但是相关故事网络已经有现成的,因此不再复言。而把郭仕纳之前、之后的IBM整部历史放在一起,应了一句老言,做好一件事情就不错了,基因就在那里。同时,与另一句老话不同的是,在哪里跌倒,却不一定能就在那里爬起来。 PC就是IBM历史上最大的一个浪花。PC市场不是IBM创造的,当年苹果推出Apple2之后,按下了PC市场的启动键,IBM被远远甩开。为了迎头赶上,选择借力,引入产业链资源,让微软做系统,让英特尔做CPU……IBM是把苹果给比下去了,胜利代价是引狼入室,当微软和英特尔羽翼丰满,Wintel联盟又把IBM甩开,还进一步借道PC打入服务器市场,反攻进入IBM最核心根据地,IBM陷入危机,才有了郭仕纳空降IBM一幕。 郭仕纳在IBM挽救的不是PC,而是服务器。通过服务器EPC总包改造盈利模式,和PC一样选择借力,引入产业链资源,整合SAP等软件资源,打击SUN、惠普、康柏等服务器对手,同时拜互联网的电子商务东风,服务器需求暴增,才彻底让IBM凤凰涅磐。而PC的问题依旧还在那里,众所周知,IBM将PC资产最后卖给联想,几十年反反复复,彻底退出个人电脑市场。 都用借力摆脱困境,PC走向死胡同,服务器却柳暗花明,缘何?原因应该众说纷纭,这里只说一个事实,当时IBM反攻PC之时,并非倾全公司十几万员工智慧,而是不入流的落魄经理Don Estridge拉上所谓13个内部精英组成团队,而当Don Estridge斗赢苹果之后,获得媒体赞誉之时,IBM内部高层对其羡慕嫉妒恨,将其调到总部,一入侯门深如海。在Don Estridge时代,虽然引入产业链资源,但是不论系统上对微软严加看管,还是CPU放弃了性能更好的摩托摩拉而选择尚且平平的因特尔,都是为了守住控制权。而Don Estridge之后,微软获得软件第三方销售授权,英特尔也没有被再平衡,Wintel趁机做大。 而在服务器上,IBM则是全力应对,和PC一样引入产业链资源,但是产业链主导权一直拿在手里,软件和服务就是维护总包控制权的两把斧子。再拜互联网电子商务的东风,服务器需求暴增,IBM应声触底反弹。 做好一件事就够了,或许不仅仅是能力的问题。放在更长的时间,与时俱进才是更大挑战。

2017-2-10 谁说大象不能跳舞

承前3年之前,曾经囫囵吞枣读过一遍,而且仅凭一本书写下了书评。当时,老巴百亿美元的手笔买入IBM,并称读了连续50年年报才下单的。老巴随便抖抖包袱,已经足够镇住大家,百亿美元的持仓岂止50年年报。这次读书,也把年报拿来一读,下笔书评才稍有底气。

危机策略 这次再读《大象跳舞》,联想起之前做过的Kate Spade,都是在失败的废墟上爬起,最终教科书式的危机反转。但是仔细一看,Kate Spade或许代表,更普通的所谓“危机策略”,都是财务端的改良,而非业务端的优化。更大意义更像“减肥策略”,不借债的PE手法,Kate Spade把其他所有非核心业务砍掉,剩下一个本来就在增长的香包业务,好的还是好,差的还是差,只不过差的,不在合并报表里。 或许更像的是,乔布斯回归苹果之后的调整,当然,只是像,特别在两个方面,务实纠错,激活人气。乔布斯回顾苹果之后,评论都有期待,神人回归拿出神作,从来带领苹果走出窘境,这也符合乔布斯的一贯产品经理风格,一俊以遮百丑。但是,好的还是好,差的要改好,乔布斯的务实,不是依赖新的产品,而是聚焦四象限产品线,暂停非核项目(包括iPad,10年之后重启项目),将步法调整好了,再往前走。郭士纳上任之初,传媒界也很期待,IBM病入膏肓时不我待,最好有立等见效的药方,或者天才般的经营战略发布,能一次性解决问题,恰似09年四万亿,“出手要快,用力要猛,措施要准,效果要实”。郭士纳的务实,同样在于耐心面对困难,聚焦核心,改差为好,将公司的中枢服务器业务,老产品,该降价的加速降价,新产品,该推出的加速推出,好在IBM叶大根深,已经有现成的产品,郭士纳更大需要决策决心。 纠错在业务,更大在人心。乔布斯是唤醒梦想,推出think different的品牌广告,与苹果电脑风马牛不相及,展示一个一个“push human race forward”牛人影像,据说,在苹果内部的震动效果,以及广告界的凡响,远远大于电脑市场。苹果员工从此知道,精神领袖回来了,要做的事情,不是蹭吃蹭喝,而是改变世界。郭士纳是打破封闭,将高管+员工推向市场,将IBM内部的产品传达出去,更重要的,让高管+员工倾听市场的声音,接点地气,“毕竟IBM不缺技术天才”。郭士纳上任之初,最顶级50个高级经理,都要求去见5个最大客户中的一个,再依次递推,最终公司产品、研发、营销成为满足客户需求,而非线性技术指标提升。 哪里跌倒,哪里爬起,漏水的破船还要去跑快,换新发动机之前,还是有块板子补好漏洞。

大象跳舞 再读年报,才能发现书名意义,谁说大象不能跳舞。当时WinTel产业链,各路诸侯各占一方,做好自己最擅长的,而IBM全产业链什么都做,很不适合时代,因此各方意见都是,分拆IBM!面试郭士纳的两个介绍人,是这个想法;IBM当时的CEO,是这个想法;请来做重组方案的投行、会计师、律师,都磨刀霍霍向猪羊,当然也是这个想法……最后,郭士纳居然力排众议,不分拆IBM! 要知道,IBM的员工人数量级,可是20万~30万的量级,如同上述Kate Spade,拆掉IBM留下赚钱业务,扔掉多少员工负担,那在股票市场,当真的立等见效。都说郭士纳在IBM的神功,来自改变IBM的商业模式,从卖硬件到卖服务,也有说,来自识别电子商务的浪潮,从而让服务器业务重振雄风。但是这些,都是在保存公司业务、团队、全球资源品牌完整性的情况下,才能实现。反观,当年无限风光的贝尔实验室资产,在榨干以朗讯的名头分拆出去后,凄凄惨惨沦落到被法国人收购。 上面都是后视镜,也留一个疑问,郭士纳如何考虑,决定力排众议,而且力排众议之后,什么治理结构,还能保证实行。

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