技术密集型企业的一般发展规律(笔记)

追心
2012-05-04 看过
总述:这本书一方面再现了华为成长的各种历史细节,也从宏观的角度为华为未来的国际化道路给出了作者自己的建议。无论是为了解华为公司本身,还是为了了解电信行业的发展史,这本书都值得一读。

尽管目前电力行业仍然是垄断占主导地位,但毕竟该产业的某些环节还是有一定竞争性的。位于这些竞争性产业环节的企业也会根据“客户需求金字塔”来不断调整自己的发展方向和行业定位。

电信行业也是有垄断逐渐走向开放的。该行业的发展史也许是电力行业发展的很好的借鉴。

向电信行业价值链上游迁移(个人认为这是全书很精华的一段,对很多技术密集型行业的分析,都可以以这一部分作为参考):

1、任正非曾经论断,IT产业正在逐步向着传统产业回归。他认为,IT产业最大的问题是供给的无限性(以硬件为核心的网络设备产品上)与需求的有限性之间的矛盾,IT产品基本不受自然资源短缺的限制,可以不断地扩大产能,但人们对IT产品的需求却是渐进和有限的。在资源和生产过剩的情况下,竞争的要义是什么呢?就是看谁的质量好、服务好、成本低。

2、电信业务网可以分为基础网和业务网两个基本层面。华为目前的产品属于基础网部分。由于客户前期投资的过剩以及网络更新换代速度的减慢,基础网络的建设短期内很难有大的增长,包括华为在内的许多基础网络设备的厂家都将面临利润减少和价格竞争日趋激烈的局面,虽然由于华为目前的成本较低,在与国际企业的竞争中也会有很大的机会,但是从长远看,这种机会不会给华为的持续成长带来长期的贡献。基础网将逐渐走向成本竞争,业务网则将是另外的一种盈利模式,就是以不断的创新和提升附加价值为主导。

3、与基础网相反,电信业务网的发展却还有很大的空间,而像爱立信这样的世界级企业已经率先完成了向业务网的转型——比运营商更懂业务的他们已经开始帮助运营商打理业务了。

4、从商业模式上看,我们可以把全球的电信设备商分为三大类:第一类公司依靠产品的性价比取胜的,华为基本上属于此类;第二类公司已经能够为客户提供集成和综合解决方案,包括(Turn key)交钥匙工程,华为正在向这个方向努力;第三类公司则能够为客户提供整个运营层面的咨询服务。对于运营商来说,它一般不会只是用一家公司的产品,任何一家设备商在其采购额中的份额都很难超过50%,即使想超过30%也很难,除非你具备第三类公司的能力,能够将公司的所有产品全部融入客户的解决方案并实现与客户运营层面的全面对接。

5、“客户价值”主要来自对客户潜在需求和挑战压力的率先发现和共同解决之道。真正的客户价值可言用客户“需求金字塔”来描述,即技术层——设备层——系统层——网络层——服务/业务层——运营级——战略。客户战略、运营、业务层面的压力和挑战才是客户真正价值的埋藏区域,正是这些领域存在的问题才让客户感觉到最有价值和最值得寻求的合作伙伴。如果只能提供“装饰材料”,你的层次虽然定位准确,但对客户来说价值并不高,因为装修风格、文化、环境理念等都可能与用户相差甚远,且非常容易被替换。

6、用户的需求是自上而下的,而目前华为对市场的反应往往是自下而上的,形成对客户需求理解和倾听的迟缓和误解。尤其是竞争激烈的时代,难以快速理解客户深层次的需求就意味着丧失机会和发展空间。如何从客户的“简单设备供应商”转型为“合作伙伴”,这是对华为的挑战。
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