2012年3月_如何成为卓越的公司

随性随行
2012-03-12 看过
    吉姆.柯林斯在20世纪90年代初在斯坦福商学院进行了一项长达6年的研究, 结果以《基业长青》出版, 它回答了一个卓越的公司如何维系长青的历史。 但作者很快就收到质疑 , "大部分真正卓越的公司从始至终都是卓越的, 而大多数公司至多发现自己优秀但不卓越, 那么《基业长青》对他们简直毫无用处”。 由是作者又以5年的研究来发现如何实现从优秀到卓越的跨越, 也就这本《从优秀到卓越》要阐述的问题。 所以《从优秀到卓越》不是《基业长青》的续篇,应该说是它的前传。 无论怎样, 这两本书都入选了《福布斯》杂志20世纪20本最有影响力的商业畅销书, 都很值得一读。不仅仅是对管理者, 对身处其中任何普通员工都很有指导意义。如果知道大船应该如何行驶,那对寻求如何做的更好的船员是很有帮助的。

      经过吉姆.柯林斯项目团队5年的研究,他们发现从优秀跨越到卓越划分为三个阶段:训练有素的人,训练有素的思想,训练有素的行为。 其中每一个阶段具体的内容是:

       训练有素的人: 第五级经理,先人后事
       训练有素的思想:直面残酷的事实,刺猬理念
       训练有素的行为: 训练有素的文化,技术加速器

     读完这本书, 虽然能够感觉到作者谈的都是大道之行,但却颠覆了大众普遍的错误认知。 比如第五级经理不是个性十足、惹人注目、上头条、做名流等等的类型, 更似乎是从火星上来,不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞。 个性谦逊,但又表现专业, 平和的外表下却有一种为了公司甘愿做任何事情的决心。 总结来说是一个具有双重性格的人: 平和而执著,谦逊而无畏。

     对于先人后事,实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才,然后才决定驶向何方。绝不像一般人想象的公司先设定新的方向、愿景和战略,然后再找到合适的人。对于人才的管理,严格但绝不是冷酷无情,宁缺勿滥,并将杰出的人才用于抓住天赐良机,以图发展而不是解决公司的”最大难题“。 实现跨越公司的人才应该是为了找到最佳方案而争吵不休,但是一旦做出决定,就会执行无误,毫不计较个人得失。

      所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的事实为起点,从而走向成功。 一个关键的心理秘诀是斯托克代尔悖论:坚持你一定成功的信念, 不论有多大的困难。同时,要面对现实中最残忍的事实,无论它们是什么。 错误的行为是花时间和精力来”激励“人, 这是巨大的浪费。如果你有合适的人,他们就会自我激励,关键是不要打击他们的积极性。 而最令人泄气的事情,莫过于忽视残酷的事实。

      所谓刺猬理念是将你的战略尽量简化,根据”你对什么充满热情“,”你能在什么方面成为世界上最优秀的“, ”是什么驱动你的经济引擎“ 三个方面找到交集, 简称为三环理论思想。

     大多数公司建立官僚制度来管理小部分较差的员工, 反到限制和排挤优秀的员工。随着较差的员工比重增加,公司需要更多的官僚制度弥补员工能力和纪律的欠缺,因而排挤掉更多的优秀员工。 而实现跨越的公司建立一贯制度,但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人, 公司只需要管理系统而不需要干预这些人。这就是训练有素的文化。

     最后跨越公司也会通过技术实现飞跃,但这是最不重要的。任何技术都要直接服务于你的刺猬理念, 它只是公司发展势头的推动力,而非创造者。 只有在公司领悟到技术如何服务于公司的三环理论思想,并且公司取得突破性进展之后,他们就能成为技术应用的先驱者了。

     作者将整理的模型比喻为飞轮,以上三个阶段,6种因素不停的推动加速。很多跨越公司一夜成名的故事其实是经过10多年的酝酿、推动而成的。 但是只有飞轮转速达到每分钟1000转的速度时,媒体才会报道这家公司。 作者最后回答了一个非常重要的问题 :为什么要卓越? 答案有两个,首先作者认为建构卓越并不比建构优秀更难, 也就是说“活的好”并不比“活得糟糕”来的更困难;另一个答案即埋藏在我们的内心深处,激励我们首当其冲去从事一项计划的源泉:寻求意义,更确切的说,是寻求有意义的工作!
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