领头羊们的技术“诅咒”

竹光侍
2012-02-06 看过

在商用电脑领域独占鳌头的IBM为何在PC风靡全球时败在了苹果、王安等公司手中?传统手机大佬诺基亚、摩托罗拉为何对智能手机时代的到来视而不见,却让“门外汉”苹果抢得了先机?雄霸IT业的微软为何没能站上互联网浪潮的峰头,输给了Google、yahoo等后起之秀?推倒微软、登顶成功的Google为何在面对封闭的twitter、Facebook时无能为力,只能在其围不断扩张的围墙外焦急地徘徊?

在“各领风骚三五年”的IT行业,蚂蚁“放倒”大象的励志故事数不胜数,似乎,小公司只要凭借新兴技术和商业模式就能在三两年内迅速崛起,将昔日巨人枪挑马下。面对后起之秀的威胁,先行者似乎只能坐以待毙,永远也摆脱不掉那个该死的技术“魔咒”。这难道就是IT界物竞天择的自然铁律吗?财力雄厚的大公司难道就没有能力引领新一轮的技术潮流?《创新者的窘境》给出的答案是:否。

大公司之所以与“明日之星”失之交臂,既不是因为官僚主义气息(大公司病),也不是因为管理层的决策失误,而恰恰是因为他们对原有技术的路径依赖,在成功的道路上走得太过顺风顺水。

《创新者的窘境》把技术创新分为持续性创新和破坏性创新。前者可以称为“量变”,指使目前产品性能不断提高的创新。这样的创新是在满足消费者的需求基础上出现的,因而能够不断地扩大市场份额,获取更高的利润。而破坏性创新则可以称得上是“质变”,或“革命性变化”,这种创新对原有技术起到破坏作用,也超越了现阶段用户的需求,因而市场前景不甚分明。

越是管理成熟的大公司,在倾听消费者需求,为股东创造最大利润方面越是兢兢业业,在评估新项目前景时,通过决策、获得投资的往往都是持久性创新,因为可以更好的满足客户需求并实现更高的利润率。而破坏性创新在权衡利弊后却经常被筛选掉了。

事实上,大公司与那些新公司一样早地注意到破坏性创新的出现,甚至技术准备也已经成熟,但是他们却迟迟未能将新产品推向市场。

通过客户反馈及市场调查,大公司发现主流客户并没有表现出对新技术的需求。即使发现了新技术的市场,由于刚开始时新技术的市场往往狭小而且边缘,只能以低价补贴培育市场,短期内难以盈利,支撑不了资本市场对大公司高速增长的要求,所以大公司往往在新的市场“大的能够引起他们兴趣”之前抱着观望等待的态度。不幸的是,多个行业的研究表明,那些在破坏性创新领域走在前列,充当领头羊的公司比追随者取得了更大的成功。

一旦后来者抢占了新技术市场的先机,大公司只能在原有市场不断进行持久性创新,把上一代技术做的更高、更快、更强,满足于在原有市场的高利润和竞争优势。而原来在他们看来不成熟、市场狭小的破坏性创新则不断完善,性价比超越上一代技术,渐渐成为市场主流,原有的公司的客户纷纷流失,昔日巨人逐渐走向衰落,或者只能转战其他高端市场。就像产品有生命周期一样,“领头羊”也有其生命周期。

当然,大公司在破坏性技术出现时也并非全然无计可施,至少作者提供了两种可行性方案:成立独立公司或者并购。

成立一个独立于原有价值体系之外的公司来开拓新市场,独立核算,这样就不会受到大企业增长压力的影响,仅靠新项目的盈利就支持自身的发展,并且“船小好调头”,容易试错(毕竟,新产品的失败率要远高于市场明确的成熟产品)。惠普在面对激光打印机和喷墨打印机的技术分歧时,就分别成立了两家独立公司来互联竞争。

另外一个方案就是并购,将对自己有威胁的公司提早收入囊中。对于财力雄厚的大公司来说,听上去似乎简单易行,但是成功率却不高。因为,当他们发现值得收购的对象时,说明这个新的市场已经崭露头角、前途无量了,新公司自然不会愿意贪图落袋为安,断送大好前程。

Google曾经试图收购Face book、twitter却都被尚未盈利的对方高傲地回绝。如此看来,Google在超越微软坐上互联网霸主的宝座后,总有一天也难逃被后来者超越的命运。这样“长江后浪推前浪”的王座轮替也是技术发展的一种原动力。

19 有用
0 没用

查看更多豆瓣高分好书

评论 4条

添加回应

创新者的窘境的更多书评

推荐创新者的窘境的豆列

了解更多图书信息

豆瓣
免费下载 iOS / Android 版客户端