不要害怕事实
事实是你用以铺就解决措施之路的砖石。事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石,不要害怕事实。你不可能一直把一切都干完。如果你设法做到了一次,你会引起周围的人对你产生不切实际的期望。一旦你没有满足这种期望,想要重新赢得信誉是非常困难的。关注大画面,只管说我不知道。
如果你所有的只是一把锤子,那么每一个问题看起来就都像是钉子。因此,不要接受“我没有什么概念”:如果你稍微刨根问底一点,人们总会有一些看法,问一些关键性的问题,你会对他们所知道的东西感到吃惊。把这些看法与那些你受过教育之后产生的猜想结合起来,你就可以很容易地沿着解决问题的道路前进。
我无法确定团队联系是不是都那么重要,重要的是团队在一起工作要愉快,这来自于一个项目进行的过程,或许没有超出这个过程。让每个人都感到得到了尊重,或是她们的主张得到了尊重也很重要。以下是保持士气的秘诀:
1)把握团队的温度
2)掌握稳定的过程
3)让你的团队明白为什么他们要干
4)以尊重对待你的团队同事
5)把你的队友作为人来了解
6)当日子不好过的时候,采取比尔克林顿的办法:“我知道你们都很痛苦,你们没有什么可以做的,但是,这就是生活”
当你进行走访的时候,要事先做好准备。可能你只有30分钟的时间跟一个也许你再也不会看见的人呆在一起。因此要清楚你将要提出的问题。一定要注意聆听和引导,如果你想借用别人的大脑,那就在问究问题后让他们放开谈,大多数人都喜欢谈,尤其是在你让她们知道你对他们所谈的内容很感兴趣时更是如此。在必要的时候打断一下,这样会保证走访按部就班地进行。
走访成功的7个秘诀
1)让被访者的上司安排会面(通过这位上司告诉被访者,这次走访很重要。如果他知道自己的上司想让他跟你走访,他就不怎么会跟你东拉西扯了。 )
2)两个人一起进行走访(可以在走访时轮流提问和记笔记。在走访者之一在涉及到的某一方面具有特殊的知识时,这一方法特别有效。而且,当走访过程中,对实际发生的事情有两种不同的观点是很有益处的。 )
3)倾听,不要指导(你的目的并不是就你的问题得出"是"或"非"的答案。你所想要的是详尽的回答---获得尽可能多的信息。而获得这些信息的方法就是倾听。要尽可能地少说话,所说的只要保证走访没有跑题就足够了。)
4)复述、复述、复述(如果你能把他们的话重复给他们---比较理想的是按照某种条理复述给他们,那么他们就会告诉你你是否正确地理解了他们的意思。复述还给了被访者一个机会,使得他们可以补充信息或强调重点。 )
5)采用旁敲侧击的方式("对被访者的情感要敏感"。要理解这个人,不要一头扎进棘手的问题。如果你不得不围绕着重要的内容兜几分钟的圈子,那也没什么大不了的。花一点时间,让走访过程以及被访者跟你在一起的时候感到自在)
6)不要问的太多(有两个原因。首先,你可能已经得到了。其次,不要穷追不舍。)
7)采用考伦波的策略(一旦走访结束了,每个人都会放松下来。被访者那种你拥有某种超过他的权力的感觉就会消失。他那种提防的心理会大大降低,这时他往往会告诉你你所需要的东西,或是提供给你刚才你费尽心思在寻找的东西。试试吧,效果不错。 )
在跟人谈完话回到你的办公室后,要花一点时间写封感谢信。这不但很有礼貌,而且很职业,有可能会在意想不到之处给你回报。有时候,一点点礼貌会带来长期的交往。
麦肯锡七步成事法:解决问题的七个步骤
第一步:问题描述
1)明确企业要解决的基本问题
2)具体的、有内容的描述问题
3)清楚列示问题涉及的各方面信息
第二步:问题的分解
1)为何要进行分解
a 分解是提出假设的基础(提出假设、搜集资料、分析论证假设、完成咨询报告)
b 理清思路(分解区分、设置优先顺序)
2)问题分解的原则
a 内容是不是全面充分?
b 分解后的要素是不是相互独立?
3)问题分解的方法
a 不断提出假设,不断进行修正(寻宝游戏)
b 探寻产生问题的深层次原因(追根溯源、多问几个为什么)
c 使用树状图分解描述问题
鱼骨图:原因分析、从问题开始逐步分解、使用推理假设逻辑树解决问题、树的结束点即是原因
问题图:假设判断、提出假设、寻找论据、证明或否决
逻辑图:判断相关原因、提出可用“是”或“否”回答之问题、按逻辑排序,找出相关事实、形成各种选择
4)对问题的各种因素取舍分析
a 用20/80法则发现关键驱动因素
b 不断进行头脑风暴法(Brainstorming)
第三步:问题的规划
1)规划中应清楚列示的环节
a问题的描述
b问题的假设
c问题的分析
d分析问题所要的资料来源
e对问题各部分的分工和计划
f最终提交的报告
2)制定相应的行动计划
第四步:信息的整理
1)资料的编辑检验
a 检查资料完整性(分析来源、交叉核对)
b 核实记录的描述的清晰性
c 排除或改正错误
d 确认符合资料收集的统一格式
2)资料整理分类
a 按时间分类(表明趋势变化速度、随机和周期性波动)
b 按部门分类(检查各部门存在问题、以及各部门间的联系)
c 按责任分类(判断具体问题的责任承担者)
d 按结构/过程分类(确定局部变革如何影响整体、对具全局影响的个别单位采取行动)
e 按影响因素分类(考察影响问题各因素间的关系)
第五步:分析和论证
1)分析论证的原则
a 以假设为前提,事实为依据,结构化论证
b 尽可能简化分析
c 要充分利用团队力量
d 对困难要有心理准备
e 不要害怕创新
2)分析论证的方法
a 因果分析(不要把问题的结果当成原因、寻找主要原因、一果多因与一因多果)
b 比例分析(分析因素间存在定性关系、此关系可用比例度量、必须与标准或已知情况比较)
c 标杆比较(确定进行标杆比较的问题、寻找最佳等级的竞争对手、收集标杆数据、比较分析自身与标杆企业的差距、制定缩小差距的方案)
d 趋势分析(关注发展趋势、未来不是过去趋势的延伸、德尔菲法)
e 模型分析(体现咨询公司实力和特色、以大量知识和项目经验为基础、专有的、差别化的分析方法)
第六步:建议的提出
1)总结问题分析的结果
2)根据结果建立论点:按照结构化方式组织论点
3)推出解决方案的建议:针对问题的关键因素制定行动方案
第七步:方案的表达
使用大量的图形(表)清楚生动的表达
1)对问题进行描述——描述问题的性质与内容
历史对比图、柱状图、饼状图、散点图
2)问题分解过程中——描述导致问题的各种原因
树状图、鱼骨图
3)问题分解之后——进一步分析不同因素间的相对重要性,判断哪些是解决问题的关键因素
4)问题的分析论述——用一些模型图说明问题
如果你所有的只是一把锤子,那么每一个问题看起来就都像是钉子。因此,不要接受“我没有什么概念”:如果你稍微刨根问底一点,人们总会有一些看法,问一些关键性的问题,你会对他们所知道的东西感到吃惊。把这些看法与那些你受过教育之后产生的猜想结合起来,你就可以很容易地沿着解决问题的道路前进。
我无法确定团队联系是不是都那么重要,重要的是团队在一起工作要愉快,这来自于一个项目进行的过程,或许没有超出这个过程。让每个人都感到得到了尊重,或是她们的主张得到了尊重也很重要。以下是保持士气的秘诀:
1)把握团队的温度
2)掌握稳定的过程
3)让你的团队明白为什么他们要干
4)以尊重对待你的团队同事
5)把你的队友作为人来了解
6)当日子不好过的时候,采取比尔克林顿的办法:“我知道你们都很痛苦,你们没有什么可以做的,但是,这就是生活”
当你进行走访的时候,要事先做好准备。可能你只有30分钟的时间跟一个也许你再也不会看见的人呆在一起。因此要清楚你将要提出的问题。一定要注意聆听和引导,如果你想借用别人的大脑,那就在问究问题后让他们放开谈,大多数人都喜欢谈,尤其是在你让她们知道你对他们所谈的内容很感兴趣时更是如此。在必要的时候打断一下,这样会保证走访按部就班地进行。
走访成功的7个秘诀
1)让被访者的上司安排会面(通过这位上司告诉被访者,这次走访很重要。如果他知道自己的上司想让他跟你走访,他就不怎么会跟你东拉西扯了。 )
2)两个人一起进行走访(可以在走访时轮流提问和记笔记。在走访者之一在涉及到的某一方面具有特殊的知识时,这一方法特别有效。而且,当走访过程中,对实际发生的事情有两种不同的观点是很有益处的。 )
3)倾听,不要指导(你的目的并不是就你的问题得出"是"或"非"的答案。你所想要的是详尽的回答---获得尽可能多的信息。而获得这些信息的方法就是倾听。要尽可能地少说话,所说的只要保证走访没有跑题就足够了。)
4)复述、复述、复述(如果你能把他们的话重复给他们---比较理想的是按照某种条理复述给他们,那么他们就会告诉你你是否正确地理解了他们的意思。复述还给了被访者一个机会,使得他们可以补充信息或强调重点。 )
5)采用旁敲侧击的方式("对被访者的情感要敏感"。要理解这个人,不要一头扎进棘手的问题。如果你不得不围绕着重要的内容兜几分钟的圈子,那也没什么大不了的。花一点时间,让走访过程以及被访者跟你在一起的时候感到自在)
6)不要问的太多(有两个原因。首先,你可能已经得到了。其次,不要穷追不舍。)
7)采用考伦波的策略(一旦走访结束了,每个人都会放松下来。被访者那种你拥有某种超过他的权力的感觉就会消失。他那种提防的心理会大大降低,这时他往往会告诉你你所需要的东西,或是提供给你刚才你费尽心思在寻找的东西。试试吧,效果不错。 )
在跟人谈完话回到你的办公室后,要花一点时间写封感谢信。这不但很有礼貌,而且很职业,有可能会在意想不到之处给你回报。有时候,一点点礼貌会带来长期的交往。
麦肯锡七步成事法:解决问题的七个步骤
第一步:问题描述
1)明确企业要解决的基本问题
2)具体的、有内容的描述问题
3)清楚列示问题涉及的各方面信息
第二步:问题的分解
1)为何要进行分解
a 分解是提出假设的基础(提出假设、搜集资料、分析论证假设、完成咨询报告)
b 理清思路(分解区分、设置优先顺序)
2)问题分解的原则
a 内容是不是全面充分?
b 分解后的要素是不是相互独立?
3)问题分解的方法
a 不断提出假设,不断进行修正(寻宝游戏)
b 探寻产生问题的深层次原因(追根溯源、多问几个为什么)
c 使用树状图分解描述问题
鱼骨图:原因分析、从问题开始逐步分解、使用推理假设逻辑树解决问题、树的结束点即是原因
问题图:假设判断、提出假设、寻找论据、证明或否决
逻辑图:判断相关原因、提出可用“是”或“否”回答之问题、按逻辑排序,找出相关事实、形成各种选择
4)对问题的各种因素取舍分析
a 用20/80法则发现关键驱动因素
b 不断进行头脑风暴法(Brainstorming)
第三步:问题的规划
1)规划中应清楚列示的环节
a问题的描述
b问题的假设
c问题的分析
d分析问题所要的资料来源
e对问题各部分的分工和计划
f最终提交的报告
2)制定相应的行动计划
第四步:信息的整理
1)资料的编辑检验
a 检查资料完整性(分析来源、交叉核对)
b 核实记录的描述的清晰性
c 排除或改正错误
d 确认符合资料收集的统一格式
2)资料整理分类
a 按时间分类(表明趋势变化速度、随机和周期性波动)
b 按部门分类(检查各部门存在问题、以及各部门间的联系)
c 按责任分类(判断具体问题的责任承担者)
d 按结构/过程分类(确定局部变革如何影响整体、对具全局影响的个别单位采取行动)
e 按影响因素分类(考察影响问题各因素间的关系)
第五步:分析和论证
1)分析论证的原则
a 以假设为前提,事实为依据,结构化论证
b 尽可能简化分析
c 要充分利用团队力量
d 对困难要有心理准备
e 不要害怕创新
2)分析论证的方法
a 因果分析(不要把问题的结果当成原因、寻找主要原因、一果多因与一因多果)
b 比例分析(分析因素间存在定性关系、此关系可用比例度量、必须与标准或已知情况比较)
c 标杆比较(确定进行标杆比较的问题、寻找最佳等级的竞争对手、收集标杆数据、比较分析自身与标杆企业的差距、制定缩小差距的方案)
d 趋势分析(关注发展趋势、未来不是过去趋势的延伸、德尔菲法)
e 模型分析(体现咨询公司实力和特色、以大量知识和项目经验为基础、专有的、差别化的分析方法)
第六步:建议的提出
1)总结问题分析的结果
2)根据结果建立论点:按照结构化方式组织论点
3)推出解决方案的建议:针对问题的关键因素制定行动方案
第七步:方案的表达
使用大量的图形(表)清楚生动的表达
1)对问题进行描述——描述问题的性质与内容
历史对比图、柱状图、饼状图、散点图
2)问题分解过程中——描述导致问题的各种原因
树状图、鱼骨图
3)问题分解之后——进一步分析不同因素间的相对重要性,判断哪些是解决问题的关键因素
4)问题的分析论述——用一些模型图说明问题
有关键情节透露