去现场,不要纸上谈兵!

九林
2010-05-21 看过
题记:在粗读了一遍《大野耐一的现场管理》后又利用连续两个晚上的时间把这本书重新快读了一遍,同时做了下思维导图的读书笔记。书中分的章节太多,导图比较乱,所以转成word文档,做下备注,最深的感受就是现场管理的思想不仅仅是在生产现场,一切流程与事物都存在这个概念,“现场”就是你所处的任何“环境”,你可以改善的地方都可以称之为“现场”。

1 序言

1.1 必要的产品,只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。

这句话是本书的灵魂,一切的一切都是围绕这个宗旨来进行的,三个维度,可以概括为立体空间,即整体的概念,设计、思维、行动需要考虑整体或团队,而不仅仅是某个环节、某个岗位、某个人、某个产品。

1.2 如果预知改善会更好,那么就必须坚持完成,这就是丰田的“改善精神”

不断执行PDCA的循环,这也许是丰田的企业文化及命脉。

2 错觉降低效率

2.1 质检女工检查零件的方式

2.2 手工钻孔和机器钻孔的效率问题

我们总有自以为是的时候,总觉得自己顺手或自己感觉对的就是“真理”,并固守自己的方式,其实,真理也是相对的,至少对每个人而言,跳出自己的圈子,才能真正认识自我。

3 失败要以眼见为实

3.1 原来的失败不等于现在仍然失败

3.2 不断改善之前的尝试

不断碰壁,哪怕头破血流,除非你找到可以不头破血流的方法,吸取疼痛的教训,就怕一次比一次更厉害,这才是愚蠢之极。

4 潜藏在常识中的错误

4.1 从常识中跳出来思考问题

 

5 数学计算的误区

5.1 销售价格-成本价格=利润

5.2 利润=销售价格-成本价格

5.3 销售价格=成本价格+利润

有点像绕口令式的公式,其实侧重点有所不同,所谓“仁者见仁智者见智”,你关注什么,想得到什么,哪些是影响结果的重要因素,每个人都有一个计算的天平,放什么取决于你的思维。

6 不要害怕机会损失!

6.1 不要只想着少赚了多少利润

6.2 误区:“没有钓上来的鱼往往都是大鱼”

6.3 在经济不景气时,一味降低成本可能是陷入思维的误区

保持输赢的平衡,或者说稳健经营才是基业长青之道,暴利下面不知道会是什么?股市中的人不也是如此的心态么?

7 限量经营即低成本制造

7.1 只生产能卖出去的数量

7.2 拳击手为了保持参赛级别,减量保体重,结果不一定好

7.3 成本是用来降低的,不是计算的!!!

即使数量多低成本生产,实际多余的产品也是在库存里面放着,还需要库管进行管理,资金需要协调,卖不出去还白白废掉,与其有这么多的麻烦,不如简简单单的做到恰好,才是真正的节约和控制成本,大道至简!

8 量产更为经济的错觉

8.1 单纯的看生产数量的增加就以为降低成本其实是片面的看问题

8.2 涉及到更多的是加班费、设备购置费、折旧费、少生产的闲置费、多余生产的库存积压、员工的不满损失

9 无效率的动作不代表工作

10 农耕民族更偏好库存

10.1 狩猎民族,没有了去打,迅速吃完分光,再去狩猎… …

10.2 农耕民族,更喜欢先吃一点,储存起来,慢慢吃

11 减产也可以提高生产效率

11.1 减少10%的机器运转,还可以降低电力

11.2 可以用人工的地方不一定用叉车!人是空闲的,省出设备对应的费用!

11.3 尾气的检查是靠电机和压缩机工作,可以的话应该用人去检查。

我们总希望用设备来代替人,其实看来这也是个“误区”,如果在保证人不过度劳累的情况下,我们应该让设备休息,甚至减少产量,只生产恰恰可以卖得出去的数量!!!人与设备应该优化生产流程,不能因为设备不会说话而就拼命用,它会“反抗”的!

12 景气时也应该考虑合理化

12.1 必须通过降低生产成本来进行

12.2 减薪、压榨工人劳动都是不可取的

12.3 穷则钝,经济好转的时候应该未雨绸缪

居安思危,记得在某个企业呆的时候品质管理中有个方法叫FMEA(Failure mode and effects analysis),不知是否是来源于此思想。道理都是相通的,防范做的好,考虑周全,结果才可能更好。

13 准时制生产

13.1 真正的含义是:无论外部供应的原料,还是公司内部供应的原料,如果将他们安排在今天下午1点生产, 那么上午11点左右送货过来是最合适的时间,如果上午9点送过来,那么就太早。

纠正了我原来以为的错误认识,1点需要的东西1点到,不占用库存,所谓的零库存也是指流程最优,而不是绝对的0。

14 以提高10倍以上的生产率为目标

14.1 思想意识的转变是根本

14.2 将瓶颈分散,理顺流程。

提高效率不是简单的加人或加设备,反而适得其反,梳理现有的瓶颈,并不断优化才是根本,和《目标》中的鼓手和绳子的比喻有些类似。

15 机器应该能够随时被停止

15.1 自动化就是在出现次品的时候能自动停止

15.2 上面的自动化的主体可以是“人”或“设备”,这个流程怎么设置,停止了后怎么办很重要!

15.3 次品的减少会大大降低生产成本!

降低成本的有一个好的表现形式,次品的出现就是最大的浪费,不仅仅是时间、材料、人力、维修费用等等,次品是表象,由此找到根本才是解决之道。

16 如何更经济地生产

16.1 只生产必要的数量,但是如何把这些数量看做一个过程, 并且让工人们在这个过程中充分地投入工作,才是问题关键

16.2 如果需求量是100个,则以5点钟结束作为界线来生产,让每个人负责更多的工作! 不能说三点钟生产完了,就结束了当天的工作!

16.3 丰田方式的最难之处在于如何针对要生产的100个,研究出最佳的生产方式!

效率不是经济的根本,“健康且有序”的生产线才是最好的,合理的利用一切资源,充分利用一切资源,将质量控制在可控的范围内,减少次品的产生或可能性。

17 不引进时下流行的机器设备

17.1 首要因素应该是降低成本

17.2 针对危险性高的工作,可能牺牲成本

17.3 自动化程度高到失业率也高就成为另一个问题了

适合的设备才是真正需要购买的,为了赶时髦而购买,增加的是成本!极端点,还会影响这个产业及社会,如果说企业是一个小整体,那整个社会也是一个需要考虑的整体。

由此想到很多企业上ERP也是有点赶时髦,或被忽悠,这个软件“设备”真的是他需要的么,用来干什么,用了后能产生多少效率或价值,能减少多少成本?或增加多少收入?对整体的流程是否有改善,还是就是想来套现有的流程。

18 困境激发智慧

19 成为值得信赖的“亲人”

19.1 在生产现场对生产组长大声批评,而不是批评工人

20 整理、整顿、清扫、清洁、教养

20.1 处理掉不需要的东西称为整理

20.2 需要的东西可以随时拿到称为整顿

20.3 教养是比其它几项更高的境界。

21 可动率与稼动率

21.1 可动率:机器可以正常运转的比率。

21.2 稼动率:没有工作的时候不要让机器空转,因为没有一点效率。

22 标准时间应尽可能的缩短

22.1 应该取10次之中的最短时间作为标准!

最短的才是相对最“正确”的,取平均值是降低自己的要求,想达到改善就需要不断挑战极限,当然,从中找到方法并完善。
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