戴明的形而上学

ashesshi
2010-03-06 20:28:43 看过
在现在的公司里,我大约是最关心质量成本的吧,领导们现在暂时还没被培训到位,他们不清楚会有什么好处,只是出于眼前的利益,他们其实不希望什么改变。
当然,我去做质量成本,我懂得太少,我能使用的资源也很少。
我在看关于戴明的书,这个美国人,也许比松下幸之助,以及大野耐一,对于日本意义更为深远。
其实真正的管理只是让事情是本来的样子,其实都是常识,但是很不幸,我们经常性常识缺失。戴明从质量出发,而所有的流程,系统架构为了质量去服务,也许,对于制造业来说是这样子的吧。
就比如说现在,这里多少是有点怪胎的,用着美国四五十年代的方法,再夹杂着不到位的日本式的精益生产理念,就变成了二十一世纪的中国式民营企业的生产,最恐怖的是,在现在的生产方式和人员素质的情况下,竟然已经做到了这个行业中的所谓中国第一。
我个人觉得戴明太理想化,如果连绩效考评都没有那么怎么评判价值。现在的问题是太以结果为导向,同时垂直金字塔的体系,一层一层往下压,需要的是个人无所不用极地去达到目的,如果他有野心或者目的,但是大多数人完全没有这样的素质和能力,但是公司又不会花钱给这些人必要的培训,因为某种意义上来说,这些来来去去的人可有可无,招聘成本远低于培训成本,那么就变成一个完全靠搏杀挤到金字塔尖的一个局面。
但或许这就是适合现状的,我现在没有能力评判。
就阅读这本《发现戴明》来说,我发现我对美国式或者日本式的管理都没有好感,法国人或者更适合的是去做奢侈品,下一步可能会去更关注德国的管理吧。
突然想起来,把“质量”提高到这样一个位置,多少是有点将质量作了形而上的处理,但是对我来讲,我排斥一个将某种属性或者特质作为始基,应该是一些源出性的诸如理性或者说纯粹意识,或者我本来就是康德与胡塞尔的信徒。
我只是觉得,管理不应该是一个各种思维古怪的融合,所以对这些,因为人永远无法在一开始就想到所有的可能,一次把所有的事情做对,但是用一种古怪的思维去解决已经出现的问题那显然是不适合的,逻辑架构是必须通过内在可能性发展出来的,任何一种系统之中的反逻辑行为最终只会让系统陷入困境。
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