价值链互掐
力拓“间谍门”愈演愈烈，除了力拓相关人等，还有多名国内钢铁企业高管涉案，调查还在继续。中澳两国官方和舆论高度关注。
此事正值又一轮铁矿石价格谈判，中国钢铁工业协会与国际铁矿三巨头(近年必和必拓与力拓正寻求合并)僵持不下。三巨头施压，宣布从6月中旬开始，停止对中国现货出口。但媒体在各大港口见到矿船仍源源不断地卸货。铁矿石价格有两种，一种是长期协议价，简称长协，一种是现货价。可以理解为批发和零售。
受金融危机影响，钢材需求下降，带动铁矿供过于求。中国钢铁业近年迅猛增长，已占全球过半进口量。按理说中国钢铁业在谈判中应占主动。其实不然。现在间谍门解释了部分原因。警方查扣的力拓办公电脑中，存有国内数十家钢企详尽的采购、原料库存、生产等数据，部分大型钢企甚至细化到月，“比企业自己都清楚”。底牌被看光了，哪能不受制于人？反映国内钢企没有严格的商密条例，或者没有严格执行。
但业内人士分析，这不是根本原因，而是中国铁矿石进口秩序、钢铁业格局混乱。经数轮整编，国内仍有上百家钢企。有进口资质的钢企才能享受长协价，无资质钢企或者接受前者高价倒卖，或者购买现货。中国总进口量中长协还不到一半，而欧洲和日本占95%以上。诸侯割据，数量大反而是劣势，只能被三巨头分而治之，各个击破。
也反映中国企业价值链管理的薄弱。狭义的价值链指上下游，广义包括所有利益相关者。改革前，计划替代和割裂价值链。改革初期，中国企业处在价值链低端，属于被管理。以前日本钢铁业谈判的价格顺延中国。
如今因为中国市场的规模，部分行业和企业相对地位迅速上升，超过价值链管理能力的培养。其他钢企面对钢材用户是对手，但面对铁矿企业应当是盟友。如何拿捏好这个“竞合”的分寸。今年商务部首次授权中钢协出面谈判，亦有报道批评中钢协“缺乏经验，应做足功课。”
对于国内企业，价值链管理的含义经常只有一个，就是斗争。处于低端时，与同级斗，血拼价格。多年媳妇熬成婆，少数企业侥幸成为链主，挑动合作伙伴斗。这是管理的短视，用力总能拧出水来。西方企业也经历过这个过程，但逐渐认识到，局部、短期效率的提升是以损害全局、长期的效率为代价。
就像本案的反面案例，强极则辱，力拓操纵谈判的手段够强，最终却毁了自己的团队和公共关系。胡士泰可谓成功人士，半生顺风顺水。某业内人士近日本与胡有约，感慨道：“我暂时见不到他了，以后也很难见到了”。
物流有个流传很广的正面案例，客户需要10个工厂10种产品的组合。以前从10个工厂发出满载的货车，在某地集中卸货，按客户需要重新装车发货。重装过程浪费很多时间和劳动。更有效的方式，每个工厂直接装入客户需要量，再到下个工厂，直到装满。但这样做，很多路程货车半载，看上去浪费了运能。
2009.7.15
本文授权<新快报>
此事正值又一轮铁矿石价格谈判，中国钢铁工业协会与国际铁矿三巨头(近年必和必拓与力拓正寻求合并)僵持不下。三巨头施压，宣布从6月中旬开始，停止对中国现货出口。但媒体在各大港口见到矿船仍源源不断地卸货。铁矿石价格有两种，一种是长期协议价，简称长协，一种是现货价。可以理解为批发和零售。
受金融危机影响，钢材需求下降，带动铁矿供过于求。中国钢铁业近年迅猛增长，已占全球过半进口量。按理说中国钢铁业在谈判中应占主动。其实不然。现在间谍门解释了部分原因。警方查扣的力拓办公电脑中，存有国内数十家钢企详尽的采购、原料库存、生产等数据，部分大型钢企甚至细化到月，“比企业自己都清楚”。底牌被看光了，哪能不受制于人？反映国内钢企没有严格的商密条例，或者没有严格执行。
但业内人士分析，这不是根本原因，而是中国铁矿石进口秩序、钢铁业格局混乱。经数轮整编，国内仍有上百家钢企。有进口资质的钢企才能享受长协价，无资质钢企或者接受前者高价倒卖，或者购买现货。中国总进口量中长协还不到一半，而欧洲和日本占95%以上。诸侯割据，数量大反而是劣势，只能被三巨头分而治之，各个击破。
也反映中国企业价值链管理的薄弱。狭义的价值链指上下游，广义包括所有利益相关者。改革前，计划替代和割裂价值链。改革初期，中国企业处在价值链低端，属于被管理。以前日本钢铁业谈判的价格顺延中国。
如今因为中国市场的规模，部分行业和企业相对地位迅速上升，超过价值链管理能力的培养。其他钢企面对钢材用户是对手，但面对铁矿企业应当是盟友。如何拿捏好这个“竞合”的分寸。今年商务部首次授权中钢协出面谈判，亦有报道批评中钢协“缺乏经验，应做足功课。”
对于国内企业，价值链管理的含义经常只有一个，就是斗争。处于低端时，与同级斗，血拼价格。多年媳妇熬成婆，少数企业侥幸成为链主，挑动合作伙伴斗。这是管理的短视，用力总能拧出水来。西方企业也经历过这个过程，但逐渐认识到，局部、短期效率的提升是以损害全局、长期的效率为代价。
就像本案的反面案例，强极则辱，力拓操纵谈判的手段够强，最终却毁了自己的团队和公共关系。胡士泰可谓成功人士，半生顺风顺水。某业内人士近日本与胡有约，感慨道：“我暂时见不到他了，以后也很难见到了”。
物流有个流传很广的正面案例，客户需要10个工厂10种产品的组合。以前从10个工厂发出满载的货车，在某地集中卸货，按客户需要重新装车发货。重装过程浪费很多时间和劳动。更有效的方式，每个工厂直接装入客户需要量，再到下个工厂，直到装满。但这样做，很多路程货车半载，看上去浪费了运能。
2009.7.15
本文授权<新快报>
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