《做单》：要抓住对方的真正需求
我推荐大家都去读读这本书，总的来说其内容还是积极向上的，而且有很多观点我颇为认可：
要抓住对方的真正需求
真正的需求，不是表面的需求。比如采购方的负责人，也许希望的是采购失败，那么你和他谈成交就谈不下去。对我们来说，就是要抓住玩家的真正需求 - 一般玩家并不会把这些说出来，因为他们自己都未必知道。
要抓住同时的真正需求
必须明白一点，我们一个团队中大部分人都是要把项目做成，但是虽然目标接近，需求却不一定一样。比如梁 彤的需求可能是小孩的奶粉问题，叶 振华关心的是老婆的happy问题，虽然做好项目的这个目标本身都有利于他们完成需求，但是倘若目标背离了他们的真正需求，那么你就做不成你的事情。一个人的需求是多层次的，有主有次，在不能兼顾的情况下，首先需要考虑的是他们的生死需求。
合作的时候，一定要了解对方的需求，否则你会觉得寸步难行。很多时候，我们制定规则，需要让多个团队的人员一起来制定，其目的就是为了通过沟通使得需求一致。流程部颁布一个新的工作方法，部门可能就很不配合，因为部门的人认为这个不符合他们的需求。但是如果是流程部门提出了问题，大家认为这个问题需要解决，于是一起来制定工作方法（很可能和之前流程部门版本一样），但是这个就容易执行得多。
唯需求论而非唯利益论
一种典型的说法：人都是被利益所驱动的。这点我并不完全否认，但是你可以想的更深入一些，为什么利益驱动人？因为利益会满足人的需求。为什么铁人王进喜跳入泥浆池，用身体搅拌泥浆压井喷？用利益来说他需要获得"荣誉"，但是从需求角度来说，他强烈的希望国家能够建设的更好，跳入泥浆池这种行为他认为这样对支持国家建设有帮助，所以他就跳了。
"利益"是一个广泛的概念，但是大家很容易有狭义的理解（金钱，荣誉，地位）。实际上，有很多人并不在乎这些狭义的利益，所以我提倡用唯需求论替代非唯利益论。人都是为了满足自己的需求而被驱动的，为了保护女儿而烧死在防盗窗上母亲如是，邱少云如是。
你是，我也是，我们都是为了满足自己的需求聚合在一起做事。所以，大家要了解自己的需求（很多人浑浑噩噩的活着，不知道自己想要什么），了解别人的需求，了解我（卢 竑岩）的需求 - 多看看我的文章，想了解我的需求并不是难事，因为我不是一个喜欢让人猜测的人。
钻戒和刀子
钻戒就是满足对方需求的因素，而刀子就是伤害对方需求的因素。简单来说就是威逼利诱，达成目标。比如，加工资就是钻戒，开除就是刀子。一手钻戒，一手刀子，有利于你达成目的。
但是，这不是我所提倡的。事实上我们一直鼓励多用钻戒，少用刀子。表扬的力度要大于批评的力度。虽然如此，请不要忘记你手中的刀子，不要迷信它，倚重它，但是你必须带着它，保留使用它的权力。
带着镣铐跳舞
这是我一直强调的观点之一。很多人都在抱怨客观条件，抱怨其他部门的不合作，但是我想说的是：这是正常的。同事之间的合作比自己干活要难，小组之间的合作比同事之间的合作要难，部门之间的合作要比小组之间的合作要难，公司之间的合作比部门之间的合作要难。这是因为沟通成本在增加，需求差异变大导致的必然现象。我们必须带着镣铐跳舞 - 其他人也一样。
在书中，谢正的痛苦之处在于不光客户关系很差（差到了客户根本就不见他们的地步，并且他们没有能力扭转这一点），而且公司内部的需求不一致，所有人的都有自己的算盘，几乎所有的人都在和他作对。有无数的老板可以指挥他，他不是带着镣铐跳舞，而是背着泔水桶在爬行。
所以，不要抱怨其他部门的不配合。而应该：
1. 考虑其他部门的需求
2. 改进沟通的方法
3. 寻找可以协调的途径
价值观
在书中批评了MBI（IBM？）的现行价值观，应该说MBI的人正在越来越接近谢正的价值观。就是不择手段，只要业绩，MBI的传统文化正在被抛弃。
在书中，我更欣赏雷越的坚持，坚持一贯的价值观，他们才是公司的顶梁柱。如果有一天，他们全都垮了，全都被淘汰了。那么MBI也就是不再是以前那个令人赞赏的企业，而是一个唯利是图的庞然大物，迟早有一天会消亡。
请让我们记住这一点：为客户创造价值，为员工创造价值。
我们的收益，不应该来自坑蒙拐骗。我们直接面对终端客户，按照其他人的说法，我们是在象牙塔中工作。我们的研发人员可以说是很幸福的人员，而我们的推广人员可以说是幸福的不能再幸福了。我们的兄弟公司美亚柏科，每1000W利润都以1吨的白酒作为代价 - 要付出健康、尊严、家庭。在这样的条件下，我们更没有理由去不择手段，只管收益 - 要知道，最大化收益不是我（卢 竑岩）的根本需求，只是一个相对次要的需求。我想，连阿里巴巴这样做业务的公司都能牢记这一点：为客户创造价值，我们应该做得更好。我们的策划，需要的不是榨取玩家身上的每一分钱，而是让玩家从游戏中获得快乐，给玩家更好的体验。
另一方面，公司不是一个虚拟的概念，公司是一个集合体，包括每个员工、组长、主管等等。我们要为其他人创造价值，组长要为你的组员创造价值，公共部门要为你的服务对象创造价值，这也体现了我们常说的"服务意识"。我们这个团队，要留住优秀的人才，要吸引优秀的人才，就要为他们创造价值，其中包括：合理的薪酬、舒适的办公环境、互相尊重的气氛、可成长的空间、可以获得成就感的机会。
再次请牢记这一点：为客户创造价值，为员工创造价值。
坚持雷越的路，而不要谢正的价值观。倘若按照前者的路走下去，我们公司会因此垮掉，那就让我们垮了吧！我们要成为业界的表率，努力影响导更多的人，而不是只成为一个赚钱的公司。
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说一下，这不是我写的，是我们创始人写的，他看完后立荐。
我看到豆瓣上很多人说这书不好看，但是我觉得我们总写得也很有道理。
和大家看的是不一样的角度，值得读读。
要抓住对方的真正需求
真正的需求，不是表面的需求。比如采购方的负责人，也许希望的是采购失败，那么你和他谈成交就谈不下去。对我们来说，就是要抓住玩家的真正需求 - 一般玩家并不会把这些说出来，因为他们自己都未必知道。
要抓住同时的真正需求
必须明白一点，我们一个团队中大部分人都是要把项目做成，但是虽然目标接近，需求却不一定一样。比如梁 彤的需求可能是小孩的奶粉问题，叶 振华关心的是老婆的happy问题，虽然做好项目的这个目标本身都有利于他们完成需求，但是倘若目标背离了他们的真正需求，那么你就做不成你的事情。一个人的需求是多层次的，有主有次，在不能兼顾的情况下，首先需要考虑的是他们的生死需求。
合作的时候，一定要了解对方的需求，否则你会觉得寸步难行。很多时候，我们制定规则，需要让多个团队的人员一起来制定，其目的就是为了通过沟通使得需求一致。流程部颁布一个新的工作方法，部门可能就很不配合，因为部门的人认为这个不符合他们的需求。但是如果是流程部门提出了问题，大家认为这个问题需要解决，于是一起来制定工作方法（很可能和之前流程部门版本一样），但是这个就容易执行得多。
唯需求论而非唯利益论
一种典型的说法：人都是被利益所驱动的。这点我并不完全否认，但是你可以想的更深入一些，为什么利益驱动人？因为利益会满足人的需求。为什么铁人王进喜跳入泥浆池，用身体搅拌泥浆压井喷？用利益来说他需要获得"荣誉"，但是从需求角度来说，他强烈的希望国家能够建设的更好，跳入泥浆池这种行为他认为这样对支持国家建设有帮助，所以他就跳了。
"利益"是一个广泛的概念，但是大家很容易有狭义的理解（金钱，荣誉，地位）。实际上，有很多人并不在乎这些狭义的利益，所以我提倡用唯需求论替代非唯利益论。人都是为了满足自己的需求而被驱动的，为了保护女儿而烧死在防盗窗上母亲如是，邱少云如是。
你是，我也是，我们都是为了满足自己的需求聚合在一起做事。所以，大家要了解自己的需求（很多人浑浑噩噩的活着，不知道自己想要什么），了解别人的需求，了解我（卢 竑岩）的需求 - 多看看我的文章，想了解我的需求并不是难事，因为我不是一个喜欢让人猜测的人。
钻戒和刀子
钻戒就是满足对方需求的因素，而刀子就是伤害对方需求的因素。简单来说就是威逼利诱，达成目标。比如，加工资就是钻戒，开除就是刀子。一手钻戒，一手刀子，有利于你达成目的。
但是，这不是我所提倡的。事实上我们一直鼓励多用钻戒，少用刀子。表扬的力度要大于批评的力度。虽然如此，请不要忘记你手中的刀子，不要迷信它，倚重它，但是你必须带着它，保留使用它的权力。
带着镣铐跳舞
这是我一直强调的观点之一。很多人都在抱怨客观条件，抱怨其他部门的不合作，但是我想说的是：这是正常的。同事之间的合作比自己干活要难，小组之间的合作比同事之间的合作要难，部门之间的合作要比小组之间的合作要难，公司之间的合作比部门之间的合作要难。这是因为沟通成本在增加，需求差异变大导致的必然现象。我们必须带着镣铐跳舞 - 其他人也一样。
在书中，谢正的痛苦之处在于不光客户关系很差（差到了客户根本就不见他们的地步，并且他们没有能力扭转这一点），而且公司内部的需求不一致，所有人的都有自己的算盘，几乎所有的人都在和他作对。有无数的老板可以指挥他，他不是带着镣铐跳舞，而是背着泔水桶在爬行。
所以，不要抱怨其他部门的不配合。而应该：
1. 考虑其他部门的需求
2. 改进沟通的方法
3. 寻找可以协调的途径
价值观
在书中批评了MBI（IBM？）的现行价值观，应该说MBI的人正在越来越接近谢正的价值观。就是不择手段，只要业绩，MBI的传统文化正在被抛弃。
在书中，我更欣赏雷越的坚持，坚持一贯的价值观，他们才是公司的顶梁柱。如果有一天，他们全都垮了，全都被淘汰了。那么MBI也就是不再是以前那个令人赞赏的企业，而是一个唯利是图的庞然大物，迟早有一天会消亡。
请让我们记住这一点：为客户创造价值，为员工创造价值。
我们的收益，不应该来自坑蒙拐骗。我们直接面对终端客户，按照其他人的说法，我们是在象牙塔中工作。我们的研发人员可以说是很幸福的人员，而我们的推广人员可以说是幸福的不能再幸福了。我们的兄弟公司美亚柏科，每1000W利润都以1吨的白酒作为代价 - 要付出健康、尊严、家庭。在这样的条件下，我们更没有理由去不择手段，只管收益 - 要知道，最大化收益不是我（卢 竑岩）的根本需求，只是一个相对次要的需求。我想，连阿里巴巴这样做业务的公司都能牢记这一点：为客户创造价值，我们应该做得更好。我们的策划，需要的不是榨取玩家身上的每一分钱，而是让玩家从游戏中获得快乐，给玩家更好的体验。
另一方面，公司不是一个虚拟的概念，公司是一个集合体，包括每个员工、组长、主管等等。我们要为其他人创造价值，组长要为你的组员创造价值，公共部门要为你的服务对象创造价值，这也体现了我们常说的"服务意识"。我们这个团队，要留住优秀的人才，要吸引优秀的人才，就要为他们创造价值，其中包括：合理的薪酬、舒适的办公环境、互相尊重的气氛、可成长的空间、可以获得成就感的机会。
再次请牢记这一点：为客户创造价值，为员工创造价值。
坚持雷越的路，而不要谢正的价值观。倘若按照前者的路走下去，我们公司会因此垮掉，那就让我们垮了吧！我们要成为业界的表率，努力影响导更多的人，而不是只成为一个赚钱的公司。
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说一下，这不是我写的，是我们创始人写的，他看完后立荐。
我看到豆瓣上很多人说这书不好看，但是我觉得我们总写得也很有道理。
和大家看的是不一样的角度，值得读读。
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