没有英雄领导,只有团队作战

shibo1972
2009-09-01 看过
没有英雄领导,只有团队作战

 
节选自《捷安特传奇》



「在巨大,没有个人主义,只有团队精神;没有英雄领导,只有团队作战,」罗祥安说。这样的管理哲学正是巨大建构团队力的基础,不论是二十多年的资深员工,或是五年的资浅员工,人人都有与团队休戚与共的感觉。 

罗祥安常分享自己非常幸运,製造有刘金标,财务有杜珍,他才能顺利建立巨大的海外团队。他说,巨大从核心经营团队开始,都是团队合作,每次碰到外界问巨大集团的接班问题,他都会回答:「我们从上到下都是靠团队合作,所以没有接班人的问题。」

想要创造组织的团队力,根本之道还是回归企业文化的价值观,把团队精神深植于企业文化中,但这非一蹴可几,得靠领导人从理念、做事方法长期去形塑。

刘金标与罗祥安两人以身作则,时常把团队挂在嘴边,让员工相信团结力量大。这对为理想无私奉献的默契组合,形成巨大讲究团队合作精神的企业文化。

谈起巨大集团的成就,两人都说运气好,归因于全球团队的功劳,也奉行三现主义(现实、现地、现物),很多事是带头做给员工看。

刘金标想推动TPS,自己捲起袖子整天泡在工厂,带着製造团队一起研究、实践。1992年,到中国昆山设厂,刘金标亲自率领干部打天下,刚开始以为把台湾畅销车种拿到中国销售,一定会大受欢迎,没想却失败,因为那时的中国消费者根本不会骑变速车。为了找出市场需求,他带着大中华区行销总经理刘涌昌跑了中国的多座城市,重新调整生产线与机器设备,改做轻快车,甫一推出,造成市场轰动,成功让捷安特中国的团队士气大振。

罗祥安也是,为了捷安特品牌,全球跑透透,一年在国外的时间佔了一半以上,过去他带着部门经理到全世界开拓市场,现在虽然不用亲上第一线,还是会利用访视各国子公司的机会,轮流安排年轻的管理干部、产品企划、行销等相关人员随行,一来是让人才实际体验国外现场,二来可以机会教育,传承国际管理经验。

领导者必须授权

其实,巨大也不是一开始就知道团队合作的重要性。与其他中小企业一样,早年没有刻意强调团队力,但随着全球佈局后,企业规模愈来愈大,刘金标意识到组织的功能愈显重要,领导者必须建立团队合作的制度、管理流程等,企业才能像人体一样,可以因应外在环境的变化。

只是,组织要有良好的团队运作,领导者必须授权,为此刘金标改变以往较强势的领导风格。刘金标说,授权并不是放牛吃草,管理者要有识人之明,让部属适才适所,平日要多关心部属,「把球丢给部属,也要看他投篮的命中率有没有愈来愈进步?派任人才就是要辅佐他成功。」

此外,让员工清楚了解团队合作的重要性,就算是天才,若没有团队合作的能力,巨大也是会忍痛割捨,这道理如同球队对于不合作的顶尖球员,宁愿蒙受失去优异球员的短期损失,也不愿影响整体团队士气。

面对个人主义极重的外国员工,巨大採渐进式的影响,「很多外国同事一开始也会说工作交给他后,就不要管他,后来也改变想法,」罗祥安强调,企业的制度与技术可以改变,但团队合作的精神不能改。

荷兰厂成立后,就碰到类似的问题。当地员工无法接受划分成好几个单元,需要协力合作的生产流程,荷兰人讲究工作带来的成就感与自主性,他们偏好独立作业,完成整台车的组装。巨大先顺应当地人的工作习惯,经过一段时间之后,荷兰员工发现原来的生产方式十分没效率,巨大再派台湾厂员工导入GPS(巨大生产系统),让他们从改变中了解团队合作带来的好处。

技术中心研发工程师陈民昌分享自己跟海外同事合作的体会。他说,跨国团队合作的真谛是成员要以团队目标为主,大家各司其职,互相尊重,分享经验与想法,尤其是大家来自不同的文化背景,激盪出很多想像不到的新点子出来,经由一次次的磨合,日积月累下来,无形中也培养出团队的默契。

「在巨大,若不懂得团队合作,是很难完成任务的,」负责专桉管理的技术中心张登棋感受特别深。

鼓励员工主动沟通

更重要的是,巨大的领导者非常鼓励员工与员工、部门与部门、事业单位与事业单位主动沟通,不仅是平行沟通,也非常重视组织内的上对下或下往上的垂直沟通管道,因为主动沟通才能让团队顺利运作。

在巨大,员工随时可以上六楼敲刘金标与罗祥安的大门,刘金标还有个「ICare」信箱,集团员工有任何意见或想法可以直接写信给他。不管再忙,刘金标一定会抽空看信,回应员工想法。他说,这样的做法就是万一组织内的某个沟通管道不顺畅时,还有此沟通管道可以因应,「组织的沟通管道就像人体的血液系统,要保持畅通。」

对于本位主义与团队合作,刘金标的诠释很有哲理。他认为,团队本来就是先有分工,才需要合作,既然是分工,多少都会存在着本位主义,本位主义也不全然是负面影响,它让个人忠于自己的职责,两者可以经由良好的沟通达成平衡。尤其是跨国团队,更要主动沟通,明确讲出合作的方式与内容,而且每次的沟通要有结论才是有效沟通,「就好像两个紧闭的房间,双方打开大门,屋子就能通风。」

创造主动沟通的文化让巨大成为一个跨越级别、地域界限,能够开诚沟通的组织,「沟通不是抽象名词,是行动,」刘金标说。
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