管理不是当领导

侯亮
2009-08-28 看过
同事看到了我桌上的《管理的实践》,问我:“怎么,想当领导?”我相信,这仍是不少人看到“管理”二字之后的第一反应。什么是领导呢?似乎,领导就是手下有一群人,他们听领导的话,供领导差遣,完成领导下达的任务,平时还要关心领导的生活。

无论如何,这不是管理。

=== 管理,首先管理你自己 ===

虽为产品经理,但没有任何人是我的手下。从职责方面看,我不能差遣任何人,也不能命令任何人。(别忘了:作为一个产品经理,你有很多的责任,但是只有很少的职权,你必须通过别人来完成工作。)我能管理的只有我自己。在调到产品部之前,我在研发部工作,那时候的工作相对单纯:接受任务,评估任务,研究算法,写代码,调试,测试,完工。我只要安排好自己的工作即可,我是属于我自己的。

到了产品部之后,一切变得不同,我不再属于自己,我属于别人。所有我参与的产品和项目,项目组的任何人都有权使用我:产品的设计,时间的规划,项目的安排,启动会,测试,上线,评估,发现bug,产品的持续改进,等等。这时候,必须学会自我管理,否则你会一团糟,也不会很好的协助别人完成工作。比如,时间的安排,优先级的调整,任务的分配,当需要做抉择时,必须在众多方案中权衡利弊,做出选择后,一定要对结果负责。

=== 着眼于贡献 ===

在来产品部之前,一位产品部同事对他工作的简短总结是两个字:沟通。也就是说,产品部的一个主要工作是协调各个团队的工作。研发为代码负责,UI为接口和界面负责,测试为bug负责,而产品不光要为需求负责,还要为不同团队之间的协调、沟通,为项目的顺利进展负责。也就是说,你要为整个产品负责。

此时,就需要管理你的同事。但管理同事并不是发号施令,而是了解大家能贡献什么(职责),并将这些不同的贡献整合在一起,让整体大于总和。

德鲁克说过一句话:“管理者应该着眼于贡献。”这话曾经拯救了我。当我刚来产品部的时候,也和研发等其他部门有冲突,我让他们做的事情,他们说做不到。后来,我换个角度思考:我能为别人贡献什么?别人能为我贡献什么?当我有了这样的思考之后,我认识到自己的长处是对产品和数据的分析,包括用户怎么用我们的产品,怎么看待我们的产品,有哪些优点,有哪些不足。当我把这些问题呈现给研发的时候,问他们如何解决这些问题(这是他们的长处)。在一起讨论之下,我们分析哪些问题可以解决,哪些问题暂时不能解决,哪些问题可以短期解决,哪些问题需要长期的优化,哪些可以由产品定义,哪些由研发来驱动。当我们面对共同的问题,基于自己的贡献(我能做些什么)时,事情也就更加顺利的解决了。

把问题顺利解决,这才是管理和做事的最终目的。

=== 明确责任,并对其负责 ===

在项目中,有同事抱怨我,说我很强势,在产品上的一些决定一定要听我的,不能通融。我必须承认这一点。而我的出发点是:最终为我的工作负责的人是我,而不是别人。所以,一个人要为自己的决定负责,在不能通融的地方,绝不能通融。否则,就不是professional。

当然,这并不是说在工作中要独断专行,不听取别人的意见。众人的智慧是不可忽视的。但是,仍然要记住,工作不是请客吃饭,不是做交易,不是交朋友。工作的目的是把事情做好,为结果负责。作为产品,你的设计是否合理,是否精益求精?作为研发,你的代码是否高效,有多少bug?作为测试,你的用例是否全面,是否准确清晰?每个人为每个人的工作负责,每个人把守自己的底线,每个人都为自己负责的部分全力以赴。

在一次产品会上,我曾经交代过我工作的一个目标:交给我的工作,请放心。如果每个人都能做到这一点,并以之为目标,那么团队的效率一定会显著提高,管理的成本也会降低。

=== 管理上司 ===

在一些不需要赢利的政府组织,或者一些不愁赢利的垄断企业中,管理上司意味着了解上司的喜好,拍领导的马屁,和领导和谐相处。但在真正以绩效为目标的企业中(这也是现代企业的最终目标),管理上司的概念完全不同。

管理上司可能意味着如下几项:

要求授权。不可能所有事情都由老板拍板。那么,哪些事情可以自己做主,哪些需要向上司汇报,这是需要明晰的事情。有些同事抱怨:“我已经提出某某建议了,但就是没人答复我。”如果这项建议是你的分内之事,那就不需要别人的答复。如果需要答复,请确定需要谁的答复。如果这是一个真空领域,那就需要授权。(事实上,德鲁克曾说过:“没有明确需要老板要拍板的事情,都属于手下的工作。”)

明确目标。越来越多的企业都知道每个月、每个季度或每年评估员工的绩效。但是,如何制定目标,以达到绩效呢?并不是说你能做什么就做什么,你所做的工作还需要和公司的整体目标相一致。上司也不会了解员工的所有工作细节,以及他的能力。这就需要员工和自己的上司明确自己的工作目标,以及这个目标是否和公司的整体目标一致。如果某一天,你费劲心思做了一件事情,但是上司并不认可,甚至视而不见,那么,要么是他真的不知道,要么就是你所做的根本不是他需要的。但你不能怪上司,只能怪你自己。你要时刻管理你的上司,沟通好你的目标,以及你的绩效标准。

=== 管理手下 ===

管理手下也不是简单的分配任务,或督促。那样会很辛苦,而效果并不一定好。作为上司,应该做到:

制定目标。协助手下制定目标。并对目标进行评估(也就是“管理上司”中上司应该做的事情)。

协调资源。有时候,为了达到这些目标,需要一些资源,有些资源,需要作为上司的你为其争取。

贡献自己。整体上,上司的职责就是“服务者”,你不是让别人伺候你,而是为你的手下服务。帮他扫清障碍,帮他顺利达成目标,或者根据你的工作经验,帮助他克服困难,不断成长。而他的成长,也是你的成长(所谓“教学相长”)。

总之,管理不是当领导(责任比权利多得多),管理不是发号施令(反倒是为别人服务),管理不是读发言稿(而要实实在在的做事情)。管理是实践出来的,最终是为了达成现实目标,实现团队和企业的理想。

纸上得来终觉浅,绝知管理要躬行。

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