管理大师的另一面

peterq
2009-03-30 看过
这本书对90年代的大师们一点不客气,用词也有些刻薄。这本书从不同的角度看待了大师们的理论,确实大师们的理论有些问题,只不过这些问题都被炫目的光环所掩盖。

首先,当时(90年代中期)流行的企业再造(流程再造)被作者批判了一阵,大企业借口企业再造的需要,理直气壮地裁减了上百万(另外的统计资料)员工,大部分企业最后发现并没有达成目标,反而大伤员工们的士气。失业的伤心欲绝员工成为了实践管理理论的牺牲品,高官最多感叹一下。企业再造就是没有感情的镰刀,据说砍掉1/5员工企业就会变好,高官深悟“一将功成万骨枯”的道理,只是万骨枯了,但功没成。

作者提出大师们出各种畅销书和提出各种流行观点,其实为了赚钱。1996年,管理业营收就达到400亿美元,汤姆彼得斯演讲一场就是一个中介经理人一年的收入。作者对各个大师的点评也很有意思,我怀疑有些批评是不准确的,但是很有趣。

1、德鲁克,他的学说是“管理乌托邦”或许没错,不过他的很多预测(最著名的知识管理者)都实现了。在40、50年代,德鲁克被学术界认为是“记者”而不是“学者”。但随后、学术界和企业就对他就推崇有加。大老中的大老。

2、汤姆彼得斯,表演家。他的全天研讨会堪称大型娱乐活动。《追求卓越》的缺陷:2/3的例子已经不再卓越,他的话前后矛盾。汤姆彼得斯的最大长处是灵敏的嗅觉,总能赶在别人之前感觉风潮即将到来,然后顺应风潮出书搞讲座,他是一个煽动家。

3、波特的两本关于战略的书让他名利双收,当他还在设法精炼他的理论之际,日本的汽车工业已经开始用行动摧毁它的理论,以低价、高质量的产品,把美国打得落花流水。日本人不仅不但做出了波特认为不相容、不可能达成的事情,而且连规划都没做。

4、哈默尔《竞争大未来》成功的一部分原因归因于HBSP的高明营销手段。他提倡伸展(而不是成长)和打造核心能力。问题是,大部分员工把“伸展”看成是压榨,并且企业在革新上是否有如此大的能力。

5、汉迪,描述未来工作。汉迪和德鲁克一样疏于提出解决之道,不过激发了我们的思考。汉迪能够代表所有工作者?

6、大前研一本人并没有通过全球“大一统”测试,他在美国最出名的并非他的全球化论调,而是他具有使用英语对从达拉斯到底特律的美国人说明日本事务的能力。而在日本,他被认为代表了西方传播的价值。大前在日本最广为人知的,他曾经尝试建立一个新的政党领导改革,在于作者的一次访谈中,大前不断将自己与撒切尔夫人相比较。到90年代中期,大前摇身一变,成为批评日本而非训诫美国的专家了。(作者的评论真刻薄)

7、柯维(《七个习惯》)、罗宾斯(《唤醒心灵的巨人〉)、希尔(《思考与致富》)都是渲染营销的高手。边缘人物比主流人物更懂得利用人的恐惧、并承诺更多的希望。

8、还有很多人,皮特圣吉、维尔奇、明兹伯格等和各种理论。

MBA的老师直接就讲这些大师和理论,大师的另外一面从来没想过,这本书应该有不少偏见和错误,但是也了解了另外一面,最起码对流行的东西会多想想。
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