伪职业 伪文化

人造天堂
2008-07-31 看过
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有貌似旁观者清的评价:“历史最牛女秘书”的“做法看上去十分过瘾,事实上相当不职业。”事实上她本可以更过瘾,作为秘书,多少会知道老板一些隐私。外界还猜测二人积怨已久。女秘书两天后回复,应该也有一定时间消气和反思。

我们看到女秘书回复的邮件只是就事论事,既没有爆料,也没有翻旧账,逻辑清晰,行文流畅。一个成年人的行为具有连续性。作为下属,又是支持性的职位,火爆性子不可能长久,何况做到高级秘书。而且据网上的信息,她曾服务多位总裁,众口难调,可见其职业素养。

强人所难

但又为什么会有“不职业”的做法呢?某报报道:“一位曾在GE和甲骨文服务多年的资深人士告诉记者,正确的做法应该是,同样用英文写一封回信,解释当天的原委并接受总裁的要求,语气注意要温婉有礼。同时给自己的顶头上司和人力资源部的高管另外去信说明,坦承自己的错误并道歉。”注意:总裁的要求。

事实上陆的邮件并不仅仅是“谴责信”。最关键地是这一句:“从现在起,无论是午餐时段还是晚上下班后,你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室。”邮件在公司内具有“法律效力”,作为总裁,陆无疑拥有制订公司规章制度的权力,将该邮件转发多位高管,不仅泄愤,更是在公示一项新制度。

秘书的岗位职责必然包含和经理“确认”的要求,无须重申,但并不妨碍准时“离开办公室”。不管实际如何,在法理上加班是例外。但现在绝对地“才能”,换一种说法, EMC特此规定:自2006年4月8日起,公司秘书工作时段从法定(!)八小时延长至8<x<24,x=max(x1,x2,x3……xn),xn=主管的“有事”时间。

要加班一起加,倒也公平。但参考本制度第一个成例,如果秘书尽职地确认经理未带钥匙,计划回办公室,又不方便将钥匙交给物业保安,那么显然必须死等,哪怕到半夜。引申开来,经理有权坐在家里“遥控”秘书加班,至于在家干嘛谁知道,或者不着急回办公室,先去泡泡吧、唱唱歌什么地,反正有人等。

新制度看上去明确,事实上既含糊也荒谬。最极端的情况下,如果轮流每天有一名经理中午“有事”不吃饭,晚上“有事”熬夜,那么秘书将完全不吃也不睡,英勇殉职。女秘书回复道:“你无权干涉和控制我的私人时间……如果你们要求我加班是为了工作以外的事情,我无法做到。”既是原则,也是执行的问题。

“温婉有礼”的话好说,“接受总裁的要求”事难做。不仅过度承诺,也给自己增加巨大的工作量和不确定性。也许真正“职业”和“正确”的做法就是拒绝。即使拒绝的结果是辞职,只要能顺利地找到下一份高级秘书的工作。

合法伤害权

要命之处就在于秘书职位并没有量化的绩效,风评完全取决于内部客户,也就是经理的满意度。秘书整体上处在公司的较低层,一般由相貌端正、知晓文案的年轻女孩担任,有充足的劳动力供应。但“高级秘书”却是稀缺资源,能出头并非易事,“从到EMC的第一天到现在为止,我工作尽职尽责”。

陆小题大做,不仅自己给出恶评,还转发邮件给多位高管,很容易给人留下“深刻印象”,而且又说:“我曾告诉过你,想东西、做事情不要想当然!”,暗示女秘书屡教不改,或者他对她的素质不高早有“先见之明”。

新东家面试时,很自然会从侧面了解她以前的表现,外企高管又是个小圈子。即使女秘书对陆不抱任何幻想,此事更可能由收到邮件的其他人“客观”转述:“老板被她锁在办公室外面,教育她想东西、做事情不要想当然。”说者无心,听者有意,又不明所以。很可能谈笑间,女秘书的新工作就灰飞烟灭了。

也就是说,即使女秘书采取“正确的做法”,陆的邮件对她的职业声誉已经造成可观和实质地伤害。所以我很怀疑她两天后的回复并没有意气用事,而是理性地努力修复伤害。更不可能“坦承自己的错误并道歉”,就坐实了污点。也许能换来短期内留下,但长远多半还要继续做秘书。得不偿失,砸自己牌子。

问题是根本没有修复的办法。现体制,高管拥有就像吴思所说的“合法伤害权”,而且行使这种权力如此轻率,仅仅因为钥匙大的小事,成本如此之低,只用发发邮件。但下属却连个说理的地方都没有。女秘书感到绝望又心有不甘,只能采取体制外,“不职业”的方式:打开中文输入法,选取了全体同事的邮件地址……

巴勒斯坦人也是这样对付以色列:你有坦克和武装直升机,我没有,但我有石头和人弹,跟Y拼了。电影<搏击会>中,小白领冲进专横老板的办公室,老板打电话报警,小白领就开始自残,当保安打开门,却似乎是小白领被老板打得不成人形。最终小白领得到一份不用上班的薪水。这一段大快人心,百看不厌。

也许正因为女秘书没有错,所以怎么做都是错。批评她“不职业”或者没想明白,或者是儒家流毒:主子圣明,奴才该死,或者是冠冕堂皇的借口,就像她现在找不到工作,很可能有这样的潜台词:“也许你是职业地,但我们公司不能保证没有不职业的高管,所以不能用你。”

女秘书的邮件转发如毛,好评如潮,是对上述逻辑有力的证明:当前公司生态中,高管的“合法伤害权”有多大,又滥用到什么地步。白领们敢怒而不敢言,但敢评论敢转发,拥戴她为“历史最牛女秘书”。但也许女秘书并不牛,只是被逼到这份上。电影<功夫>中小龙女吼道:“给条活路走行不行,不要赶尽杀绝啊!”

断层

即使普通人,忘带东西就歇斯底里,怨天尤人,只能说情商不好。也是“做人最基本的礼貌问题”,包括对女士的礼貌。据说陆今年55岁,子曰:“五十而知天命,六十而耳顺”,已“知”将“顺”的年纪,也不是老摇滚青年,还这么冲动。

何况作为高管,商场如战场,孙子云:主不可怒而兴师,将不可愠而致战。为钥匙大的小事就如此之怒之愠,怎么带领企业兴师致战?而且心血来潮,制订没人性,不可行的制度,更令人怀疑陆作为管理者的智商。

那他是怎么坐上这个位置地?有人评价此事“文化冲突”。文化是个很扯淡的说法,上天安排的最大嘛,如塞缪尔•亨廷顿(Samuel P. Huntington)之流,就能掩盖利益冲突。外企管理整体比本土企业民主,但做切片,能观察到一个明显的断层:众多大陆籍经理人在下,少数“非大陆华裔经理人”,以下简称非大,在上。

非大主要来自中国香港和台湾地区、新加坡及其他海外华人社区。陆就来自新加坡。当然还有人数更少,权位更高的非华裔经理人,区别在于他们是“中央派来地”,而非大是从一个海外市场到另一个,较多地是被总部调动,有如当年英租界的红头阿三。也有人自己到大陆讨生活,权位比前者就有所不如。

流动始终是单向地,或者说整个大中华区,大部分市场份额在辽阔的中心地带,高管却集中于边缘的几个小岛。上述地区的经济和教育水平确实要比大陆高很多,但总人口也少地多。两个指标加成的结果,无论基于统计还是经验,要远远低于目前非大在外企高管中的比例。

这种状况曾有其合理性。二十年前刚刚改革开放,外企进军大陆市场,很自然从上述地区调兵遣将。几个甚至只有一个人白手起家,承担较大的政策和商业风险,相应还放弃原先较明朗的前程。其中不乏佼佼者,他们还启蒙了第一代的大陆经理人。劳苦功高,理应权重。

但此后就是简单地平级调动。“平”地是行政级别,不是绝对能力。我和十三亿人竞争,你和不到三百万人竞争,中国的女秘书和新加坡的女人一样多。结果我只能做到高级秘书,你平调一下,就能做到大中华区总裁了。然后你往我头上泼脏水,提出无理要求,我还要“温婉有礼”地接受,认错和道歉。

设想如果陆生在大陆,以他的能力,也许终其一生,只能做到EMC的区域经理,根本没有资格教训总裁秘书,而是很解气地转发她的邮件,然后被人事叫去谈话。非大不仅起点高,也有迹象升迁更快,总之人均的机会要显著超过大陆经理人。怎么能不发生“文化冲突”呢?

即使不比人,只看业务,平调的非大是否了解这个市场?此前的管理经验是否简单地乘以十倍百倍甚至上千就能移植?记得IBM某位来自台湾的经理人讲,初到大陆时,常听说“到位”一词,是很高的评价,颇感奇怪。后来才意识到,以大陆之大和多样化,一件事做“到位”已很不容易。

全球总部不会想不到这些,而且经过多年培养,大陆经理人也有相当储备,却以小搏大,舍近求远,就不仅仅是考虑业绩。经理人就是公司的官僚。参考中国悠久的官僚政治史,削藩的斗争从来没有停止过。非大很重要的一项职能就是约束大陆团队。他们有本土文化,无本土利益,适合扮演这一角色。

海外分公司总有“离心”的倾向。路易•郭士纳(Louis Gerstner)在<谁说大象不能跳舞>一书中回忆公司改革时,偶然发现某欧洲区高管屏蔽总部的邮件,还辩解他的员工不适合看到这些信息,于是将其召到总部,正告他没有你的员工,只有IBM的员工。不久该主管就离开了公司。

中国大陆市场不完善,加剧了这个问题。当年吴士宏旨在“将微软中国变成中国微软”,最后也付诸了体制外的方式。中国传统与现实交织,人事问题异常复杂。传言此事之后,各家外企引以为鉴,推迟了提升大陆经理人的计划。而根据美国法律,揭出了朗讯中国的“贿赂门”事件。

陆在上个东家Oracle期间,强力贯彻总部意志,加强内控和渠道整合等等。他几乎完全拒绝中文交流,公司高层职位逐渐都转入非大之手。但总部同时还要效益,很快将他出局。这次离职据说和秘书门事件无关,总部早有安排,同样是因为业绩不理想。在总部更大的“伤害权”面前,非大也没有说理的地方。

非大没有本土利益,也有本位利益,垄断外企高层,对下属滥用约束机制。还结帮拉派,当然大陆经理人一样,中国文化啊,只不过为什么总是这一帮赢。上述种种都查无实据,但事出有因,权力的断层清楚地在那里。而素质的断层被“职业”巧妙地掩盖了,如今却因为一把钥匙暴露无遗。

不可能永远如此。随着经济增长,中国大陆市场日益重要。外企来华之初,实行“撇脂”战略,如今也需要放低姿态。而本土企业以前“让开大路,占领两厢”,如今较强的一批已经开始仰攻高端市场。像红帽这样新兴的外企,也不再以非大陆地区为跳板,等等,都是大陆经理人的利好。

随着时间的流逝,老一代的非大创业者即将荣退,而开放后大陆籍的海归也已成熟,数量亦很可观,更本土行动,也有约束意识,构成非大的有力竞争者,虽然也可能造成新的断层。其中很多人归国不就业而创业,身后并无全球总部的影子,虽然仍要看风投和纳市的走势,但创立之初市场的重心就在这边。

也许扯远了,最终的解决要靠市场化改革。当前大陆的商业环境,公司绩效更多地取决于各种垄断资源,而不是员工的能力和热情,所以高管才能肆无忌惮地滥用“伤害权”。具体到外企,不仅有全球资源和管理的优势,还享受“超国民待遇”,其职位很稀缺,待遇要比本土企业优厚。

有朝一日,本土企业成熟到,在市场能力和就业价值上,都和外企等量齐观,那么大陆经理人得不到重用和尊重,将义无反顾地离开,变成可怕的敌手,外企将不得不以非大陆数千万人选拔的精英对抗十三亿人的精英,胜负可知。聪明的全球总部不会让这种情况发生。

当然不是说要把非大赶回老家去,或者反过来歧视他们这么狭隘,最终目标是“同工同酬”,完全能力和业绩导向,而不是仅凭一口流利的英语,次之国语夹英文,就能混。规则公平,第一代非大的创业精神后继有人,而陆这样不职业的经理人才无机可乘。

曾有一个很超前的案例,1999年,来自香港的李汉生离开惠普后加盟方正,推行激进的改革,但三年后淡出。据说他还是认为“在国内企业发展空间更大,在外企做得再好,也就是一个螺丝钉”。有他的前车之鉴,非大进入大陆本土企业并没有像上一代到大陆创业那样成为潮流。

华为、联想等企业也会遇到类似的问题,在激励和约束海外分公司之间求得微妙的平衡。宏碁国际化更早,其经验在全世界也颇独特。老宏碁已一分为三,新宏碁重心在欧洲,明基则迁至苏州,成为一家大陆企业。也许约束终究要服务于激励,跨国公司当前这种全球一体的架构即将动摇,特别是差异化价值供应商。

郭士纳还在自传中谈到一份约60页,“我所见到过的最让我吃惊的文件”,标题为<做人力资源、规划和项目副总裁W•E•巴尔迪克(Baldick)的行政助理>,“阐明了为什么IBM的公司文化中会有这么多极其压抑的因素”:
•每时每刻都要身着白衬衫和正装外衣。
•随身携带充足的硬币,以应巴尔迪克不在办公楼时打电话之需。
•巴尔迪克办公室人员的生日聚会应该是15分钟的“什锦”聚会……
•巴尔迪克有3个钟:一个放在办公桌上……3个钟都要天天对时。打电话给9-637-8537以核对准确的时间。
•巴尔迪克喜欢嚼无忧牌薄荷口味无糖口香糖……”

与这种“职业”和“文化”相比,陆实在是小巫见大巫。

2006.5.19
本文授权<21世纪经济报道>
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