管理咨询的寓言

人造天堂
2008-04-30 看过
http://bizchedan.blogbus.com/logs/47197187.html

先来听几个管理咨询的笑话。

有人找到牧羊人:“我愿为您服务,告诉您有几头羊,您需要支付我一头羊作为报酬。”他调动卫星拍照,忙碌计算,报了个数,果然正确,就牵了一头走。牧羊人叫住他:“如果我猜出你的职业,能否还给我?……你是做管理咨询地。”“你怎么知道?”牧羊人回答:“第一,你不请自来。第二,你告诉我地是我已经知道的事实。第三,也是最重要地,你不懂我的业务,快把我的牧羊犬还给我,我还要靠它放羊。”

有个国内的咨询顾问有段时间总飞到南方做项目。每次客户都派司机去机场接他。他坐在车里,都非常恐惧,项目做了两周,他提出方案将整个行政部包括这名司机开除,因此他担心司机要和他同归于尽。急中生智,忽然想到,我只用两周就发现行政部多余,老板管理N年,怎么可能没有发现,原来是下不了手。既想通此理,司机也没有拼命,做完这个项目,他就辞职转行,再不做咨询。

外来的和尚会念经,洋咨询也比土咨询厉害。埃森•拉塞尔(Ethan M. Rasiel)在<麦肯锡方法>里讲过类似的故事,只是形势相反。一家制药公司的重组项目,顾问走访一位中层管理者,此人拿起咖啡壶倒咖啡,因为害怕被裁员,手抖地太厉害,放下壶再试一次,还是不行。最后把杯子硬靠在壶边才倒出咖啡来。

我去一间熟悉的餐厅吃晚饭,发现服务生的上衣口袋多了把勺子。于是叫来相熟的亨利打听。亨利告诉我,老板最近请某咨询公司作业务流程重组(BPR)。经过两周分析,发现33.333%的餐桌就餐过程中勺子会掉在地上。服务生口袋里放一把备用勺,能将生产率提高17.365%。正说着,邻桌叮当一声,勺子掉了,只见亨利从容地给客人换上,我不禁非常佩服。

我又留意到所有服务生西裤的拉链外有根细绳,和隐形胸罩带一样的质地。亨利环顾四周,贴过来小声说:“好眼力!顾问分析发现服务生每班次平均小便5.125次,每次小便后平均花1.306分钟洗手和烘干。建议我们在那儿系上绳子,以后小便时直接拉出来,避免手接触,就不用洗手和烘干,既提高劳动生产率,又节约水电费……”

我对该咨询公司更加钦佩,不过还有一点小疑问:“亨利,你们怎么能不用手把它放回去呢?”亨利又一次环顾四周,更贴近更小声说:"我不知道其他人是怎么解决,我是用那把勺子……”

经久不衰的笑话往往蕴含生活的智慧,也是寓言。上面这些寓言都暗示一个根本的问题:管理咨询有什么用?

拉塞尔将咨询公司和客户的关系比做医生和病人,该说法在业界非常流行,但一点也不贴切。只有顾问自己和幼稚企业这么认为。人们被病痛折磨时,医生就像神,因为医学非常专业。但客户和咨询公司同行,无论企业还是管理人员,在自己领域浸淫的时间绝对超过后者,很多企业内部设立咨询性的部门和职位,很多管理人员也有MBA文凭,甚至咨询从业经验。医生也会生病,不是转行的概念。一定要套用这个比喻,相当于小医生给老医生咨询。

小医生凭什么更高明呢?医学和管理都是实践科学,极其重视经验,年轻人多半如第一个寓言,知之为知之,不知为不知。一个行业必须建立在稳健的基础上。但从<麦肯锡方法>和其它一些从业者的自我标榜,看不见这个基础。

看得见地是这本书比较薄,当然书的价值不能用厚薄衡量,更充满狂妄自大和好为人师,比如“客户团队成员还必须意识到:与麦肯锡合作是一段有意义的经历。必须让他们明白,至少他们可以学到其它地方绝对学不到的东西,对职业生涯大有裨益。他们还有机会实现一场真正的变革……”

除此之外是些街知巷闻的“技巧”,如何处理信息、沟通和搞定客户等等。不客气讲都是末技,只有结合真正的价值才有意义。攸关生死,医生态度恶劣,病人也会忍受。无足轻重,街头商贩巧舌如簧,路人不屑一顾。

不仅咨询之道,管理也是整合的系统、连续的流程,整合的职责,无人可以代劳。而咨询项目通常只覆盖企业部分业务和时段。因此咨询公司主导的项目,总沦为信息孤岛,就像最后的那个寓言。

第四章居然是在麦肯锡生存,其下第16节,出差带三宝:护照、票和钱,或雨伞、太阳镜和安全套。太可笑太污辱读者了。你你可以污污辱我的人人格,不不能污辱我我的智智商。拉塞尔先生意犹未尽,三年后又攒出<麦肯锡意识>。我勉强读到一半,实在不能忍受和前一本雷同而作罢。他就职麦肯锡也是三年,这么短时间能否掌握行业和企业的真谛,不过已经比大部分咨询项目漫长多了。

管理咨询行业已存在多年,我们探讨一下更低但更强的基础。是什么让小子无知无畏?“客户的自我诊断往往并不比病人强。有时给我们的问题表达地极不清楚……许多成功企业,甚至其核心团队,都没有结构化思维……”原来这就是“其它地方绝对学不到的东西”:处理信息,注意,不是处理现实的能力。

小子的得意之处,大佬,前麻省理工斯隆商学院院长理查德•施马伦西却很不好意思,2007年初他在<商业周刊>撰文指出:“很多批评人士认为MBA课程片面强调分析(做什么)而忽略管理(怎么做)……很多人愿意也急于解决这一问题,但都和我一样,并不是很确定该怎么做。”参考拙文<商学院何以不重“商”>。

但企业成长到一定规模或环境显著变化,确实需要立法,将隐性的知识转为显性的文字。及确定对内对外沟通的格式。这正是咨询公司的强项,或者说某种高级文秘。詹姆斯•威尔逊在<官僚机构>一书中指出:政府的绩效难以衡量,因此批发烦琐的规章,受指责时可以为自己辩护。企业的官僚机构强不了多少,看,我已经分析地头头是道,失败不能怪我。咨询公司也这样应付客户。

在对外沟通中,除了文案工作外,另有妙用。经济学有这样的案例:大老板买宾利车,使自己与买奔驰的小老板区分开来,从而消除信息的不对称。同理,雇佣以小时计费的项尖咨询公司,企业也向世人表明自己已经挤进卓越的行列,因此愿意娇惯咨询公司。

第二个寓言指出另一种价值,咨询公司中立。这就是内部人学不到的东西,为什么客户花大钱雇佣咨询公司来告诉已知的事实,以及咨询业充斥各种技巧。知之(政治)为不知,不知(管理)为知之。但考虑性价比,老板为什么不在内部眷养一两只鹰犬,先放出来咬人,再杀之以平众怒,参考历代酷吏传。或者东方朔、小说<尘埃落定>主人公这样大愚若智的角色。

这个思路还是设定政治从属于目标,是种必要的成本。但如果政治本身就是目标呢?发起项目总有某种正当的理由,也许进驻企业后才能领悟真实的意图。继续坚持名义的目标,不会有任何人支持,抽身离去?那就辜负了客户,真实的客户不是企业,而是其中的一派。部分国内咨询公司会投机,但成王败寇,谁也不能保证押中。发挥咨询的强项,用精妙的文案包装斗争手段、巩固斗争成果?息事宁人?个案也没有借鉴意义。看着办吧,这个问题已经超出管理的范畴。

拉塞尔反复强调不要重新发明轮子。麦肯锡精心维护PD(业务发展)数据库,保存过往项目和内部研究资料,供顾问查询。隐去客户名称和数据,提炼其中的管理思想。如此以咨询公司为中介,竞争对手乃至整个商业实现知识共享。这也许才是咨询公司最大的价值,比医生更贴切的比喻是知识银行。知识增值的潜力远远超过金钱。

套用这个比喻,急于改进管理的中国企业必须明白自己该借多少,怎么花,中国本土咨询公司“知本”还不够雄厚。改革只有20年,两者都需要时间。

中世纪末期,为调剂资金时空分布的失衡,在意大利出现了银行。19世纪下半叶,美国大企业两权分离,分化出经理人。同样随着经理人阶层的成长,出现各种管理知识银行。除了咨询公司,还要算上商学院和财经媒体。美国宾夕法尼亚大学1881年开设第一个商科教育项目。麦肯锡成立于1923年,<财富>、<福布斯>、<商业周刊>分别创刊于1917、1929和1930年。

财务、市场、IT,越来越多的商业职能外包给专业的会计事务所、公关和IT公司等等。这些机构同时服务多个客户,可以视为某种人力银行,活的更高级的知识银行。他们也提供咨询服务,但首先是执行者,经常执行自己建议的方案。外包合同有期限,外包业务无间断。业界有言:不见不散的项目组,没完没了的ERP。从这两层,要比管理咨询更务实和整合。

管理咨询能否实现类似的变革?企业管理团队的弹性一向逊于其它的职能部门:市场扩张的速度超过招聘和培训,市场衰退时裁员的比例更小,那些并非主动离职的经理补偿也更丰厚。企业变革需要额外的人手,引进咨询公司相当于借贷,但对企业而言,顾问的可控性不如员工和外包伙伴。

听起来很荒谬。公认管理是企业的核心能力,也外包了还剩什么?外包决策出自管理团队,怎么能外包自己?也许我们该用全新的角度思考,企业、管理和外包这些司空见惯的概念。

传统企业有明确的边界,产权经济学特别强调。但外包开始模糊这个边界,随着外包范围越大,时间越长,结果越难界定,越强调协作的规则。或者说外包关系介于企业和市场之间。传统管理居于企业中心,整合各项职能,当边缘全部外包,也就不再成为中心。

大胆猜测,企业终将消亡,代之于某种姑且称为“小企业群”,或借用IT的术语“域”。传统企业麻雀虽小,五脏俱全,而新的小企业只包含部分商业职能。众多这样的单位,在其中管理职能单位的协调下,能面向特定目标,迅速组合成所需规模和效能的企业。任务完成,即告解散,面向新目标重组。Less is more,比传统企业更大更灵活。而管理单位将从今天的管理咨询公司继承诸多基因。

<三国演义>第三十七回写刘备一顾茅庐,进至中厅,只见门上大书一联云:“淡泊以明志,宁静而致远。”

2008.4.29
361 有用
18 没用

查看更多豆瓣高分好书

评论 94条

查看更多回应(94)

麦肯锡方法的更多书评

推荐麦肯锡方法的豆列

了解更多图书信息

豆瓣
免费下载 iOS / Android 版客户端