关于我的新书与组织管理的六句话

林文
2020-12-28 看过

关于我的新书与组织管理的六句话

作者/丛龙峰

今年我终于拿出了自己的第一本代表作、我的心血之作《组织的逻辑》,便希望有更多的读者能够读到它。

在这样一个自媒体的时代,表达一个观点太容易了,写一本书也不是什么难事。但是写一本好书就是另外一回事了——它能够真正对得起读者的时间,经得起时间的考验,也能让作者和他的家人为之感到骄傲。这并不容易。

我是在八年前的2012年6月,开始在和君总裁班讲组织管理的,一讲就是八年。对我身边的许多朋友来说,《组织的逻辑》是一本期待已久的书。六年前,我就为本书拟好了书名和大致的提纲,但直到去年冬天,我才真的有把握是时候可以动笔了。

于是,这一年我几乎暂停了一切工作,花了九个月的时间去写书。如今,它终于呈现在读者的面前了。我由衷的感到欣慰。

组织管理是我的专业、职业,也是我的职志所在。我读研究生、博士时,学的就是组织管理;后来做的也是这个;未来很可能一直都是。我对这一领域始终怀抱深情。这些年,我给许多领军企业担任过常年管理顾问,与之相伴成长,主要提供的也是这方面的帮助。

因此,写一本书,既是对我过往所学所做的一次系统性总结,于自己的一份交待;也希望有更多的企业能更清晰的把握住组织管理的内在逻辑,在这方面少走弯路。

这些年,组织管理这个领域很热门,许多企业家和高管都意识到了,企业的持续成功跟组织能力的发育紧密相关。OD这个岗位始终在人才市场上很紧俏。

但遗憾的是,关于组织管理究为何物?许多人却说不清楚。不同公司对OD岗位的界定也莫衷一是。而另一方面,组织领域却诞生了许多的新词汇,诸如平台型组织、生态型组织、无边界、阿米巴、合弄制、中台……然而,这些林林总总的概念并没有让问题变得更简单,更没有让我们豁然开朗,反倒是变得更迷糊了。

不得不说,这是一件麻烦事。

目前在国内,一提起组织能力建设,许多对该领域熟悉的朋友都会想起“组织能力的杨三角”,即员工的意愿、员工的能力、员工治理结构,这三者构成了组织能力。

我不否认,“杨三角”是一套富有启发性的思维工具,但遗憾的是,它并没有回答组织的难题,而依然是停留于团队管理、人力资源的范畴,而非组织管理。

如果我们要讨论组织问题,它首先要回答的是“组织的××”,而不是“员工的××”,所谓纲举目张,谋局不谋子。

打个比方好了,任何一个带过团队的人,哪怕只是一个5~6人的团队,其负责人都必须要考虑,每个人的意愿、能力,以及该把谁放在怎样的位置上。但是对于一个500~600人,乃至更大的组织,再按照这样的思维逻辑行事就要出问题了。

所谓的“整分合”原理,是要先基于“整体”,再考虑“分合”。先搭起大架子,再收拾小摊子,这才是组织管理的要义。企业大了之后,创始人要优先考虑整体的功能设计是否完善,然后再把人放进去,而不是盯着一个一个具体的人进行管理,不仅仅是人管人。

简言之,团队管理处理的是“直接管理”的问题,而组织管理必须回应“间接管理”的挑战。它不再是人管人的逻辑了,而是要谋求整个组织有序的、有力量的运转起来。

“如何让企业真正成为一个组织,并形成组织起来的力量”,这是《组织的逻辑》一书要回答的核心问题。

我希望读者从目录中就能清晰的识别出,这是一本讲组织的书,而非团队管理、人力资源。而整本书的内容,是对得起它的名字的,即“组织的逻辑”。

上篇 理论篇

第一章 认识组织,组织起来

第二章 组织流程与运营效率

第三章 组织层级与结构效率

第四章 组织形态与整体效率

第五章 秩序之外的创新单元

下篇 实践篇

……

有读者跟我说,“第二、三、四章的递进关系,我感觉非常棒”。我听了由衷开心,那就是我想传达出的信息。同时我也希望,理论篇足够好读,实践篇足够有趣,理论和实践相互照应,让读者能够感受到思维穿梭的快感。

《组织的逻辑》在理论上所做出的贡献是系统性的提出了“组织机能论”——

组织机能=组织机制+组织能力。

书中的一条明线是组织机制,它直接体现在目录结构中,最为明显;一条暗线是组织能力,包括对知识、技能、技巧的探讨。同时,本书还有一条主线,即所有内容都围绕“企业成长与企业家成长”展开。

为方便读者理解,我将本书的核心观点拆解为六句话,背后是一组完整的逻辑:

1. 组织管理是一个永恒的问题,但未必是你当下的问题;

首先是,组织管理无论之于理论,还是实践,都永不过时,也永无止境。

近几年,动辄有人提出“去组织”、“砸组织”,更准确的说,是修正某一类组织方式,而非“无组织化”,没有组织。

实际上,组织理论奠基人巴纳德在探讨组织问题时,首先关注的便是——为什么一定要形成组织?不组织起来不行吗?——他发现有两个问题绕不过去,第一是每个人都有自由意志,且想追求更高的目标;第二是在追求更高目标的过程中,一定会受到个人在资源、能力、经验上的限制,因此,便必须进行合作。

这便是要组织起来的原动力,而不能仅靠个人的单打独斗。至于合作的紧密性、合作方式,取决于合作的目的及对效果的评估。

细究起来,“组织”这个词就很有味道。“组织”这两个字在汉语中最早出现于《辽史·食货志》,“饬国人树桑麻,习组织”。也就是安排国人种桑、种麻、养蚕,做纺织。因此,“组织”二字都是绞丝旁,就像是小时候,妈妈给我们织毛衣、编围巾,做编织。

这一概念放在管理学语境下也说得通,编织是一条线搭一条线,在现代组织管理中,我们可以把这条横着的纬线称为“流程”,把这条纵着的经线称为“层级”,两者叠加形成“结构”,进而把最终形成的整体画面称为“形态”。

这样,组织的一些基本组成部分、组织建设的一些基本命题,就被我们勾勒出来了——建流程,建层级,建结构,建形态——企业能否成为一个组织?能否形成组织起来的力量?也像编织一样,取决于线与线之间的编法;必要的地方要多搭几道;也取决于每个部分、每条线自身的力量。

“组织”在英文中是organization,对应的词源是organ,器官。放在管理维度下,这对我们也有启发。就像器官要在机体中发挥功能,而企业组织也需要各部门、单元发挥出其相应的功能,进一步说,许多功能不是由单个部门完成的,而是要形成系统性的支撑。

如何理解“组织”?有必要回到这一概念本身。简单来说,“组织即编织”,“组织即器官”。

在《组织的逻辑》中,组织机制建设对应的是“组织即编织”,例如,横向的流程、纵向的层级、纵横结合的部门与结构、最终形成的整体形态等;组织能力建设对应的是“组织即器官”,或称“组织即功能”。两者相互结合,组织机能=组织机制+组织能力。

其次,又为什么说“组织管理未必是你当下的问题”呢?这是因为我在本书中也提出了“企业成长阶段论”,什么阶段关注什么问题。

简言之,企业成功往往都是阶段论的成功。值得思考的是,你的企业竞争优势在哪个阶段、哪个段位上?

企业中比人财物资源更稀缺的,是企业家的注意力资源。他必须牢牢的把握住企业成长各阶段的主要矛盾、矛盾的主要方面。而在每一成长阶段,最重要的事只有一件。

因此,我在本书封底专门写了一段话:“企业成长,首先拼的是产品创新、商业模式;接着是拼品牌,拼销售;然后是拼战略定力,拼运营优化;再接下来,就轮到组织管理登场了。当聊起组织管理的话题时,需要清晰的分辨出,正在谈论的实际上是组织管理的哪类问题,它处于坐标系的哪一位置,该怎么办……”

2. 组织问题不等于组织结构问题;

如果硬要较真儿的话,这句话在逻辑上像是一句废话,毕竟“组织问题”与“组织结构问题”是两个不同的词,不能等同起来。但是在现实中,却有不少企业家和管理者误把组织问题,狭义的理解为组织结构问题,例如,一谈起组织,想到的就是组织结构设计。

哲学家W·罗杰斯说,“给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西,而是我们已知的东西原本不是这样”。

这也是我在许多课堂上遇到的麻烦,许多管理者正是因为抱持着错误的认知,才导致了错误的行为、错误的结果。在讲述正确的观点之前,我们首先要弄明白何为错误。

后来我才知道,斯坦福大学商学院教授杰弗里·普费弗也面临过同样的烦恼,因此他才说,媒体语境下的管理学,充斥着各种传言与胡扯。

字节跳动创始人张一鸣有一个观点,我是很认同的,搞懂一门学问最好的方式是去读教科书。这能帮你少走很多弯路。

3. 仅有结构是不够的,关键是建立组织机制;

4. 仅有机制是不够的,关键是形成组织能力;

这两句话勾勒出了本书在第二、第三章的核心内容,即如何基于目标,建流程、建层级、建结构,并为之赋予相应的能力,使其能够正常运转、运转有力。

我很喜欢用“机制”这个词,其原意指的是机器运行的原理,后引申为有机体、组织体内部的相互关系,因此才称为“机制”,机器的“机”。

这一概念有利于引导企业家和管理者进行正确的思考,即整个组织是靠一种怎样的机制被驱动、运转起来的,不妨设想齿轮的转动、自行车的车轴,或者这辆车是前轮驱动、后轮驱动,还是四轮驱动的?

支撑你组织运转的机制,到底是怎样的?

企业是一步步长大的,这意味着,它在任何一个时间节点上都不是完美的。因此,我向来不主张企业在机制建设和能力发育等问题上做到趋近完美、止于至善,这没有必要,反倒经常是浪费管理成本和贻误战机的。

但这家企业的关键竞争力到底是什么?整个业务流程是由哪个部门驱动起来的?究竟应在哪类部门、岗位上布重兵,却是不可不察之事。

就像我长期服务的新茶饮赛道领军企业“奈雪的茶”,它是由赵林、彭心夫妇一手创办的。在此前很长一段时间内,在我看来,这家公司的竞争力是由两部分构成的,一是由彭心主导的产品与营销,二是由赵林主抓的开发与选址,这两部分就像两个轮子一样,带动整个公司转动起来,赵林和彭心在各自擅长的领域,在整个行业内都堪称出类拔萃。

因此,我常常问企业家、创始人以下问题:

问题1:你做的究竟是一摊怎样的生意?该生意的本质是什么?

问题2:这门生意的背后,到底是靠什么本事赚到了钱?

问题3:为积累这样的本事,企业必须要开展哪些关键活动?

问题4:为完成关键活动的交付,必须要由哪些部门和人来承担责任?

鲜风生活创始人赵海峰曾好奇,“龙峰老师的核心思维模式是什么?”我说最根本的只有三个词:企业竞争力、组织机制、责任到人。

至于组织能力建设,既有规律可循,又是一项长期工程。哪怕就像学跑步这么简单的一件事,如果有教练教,还是可以提升得很快,但更关键的是,你真得去跑、去练,去付出时间和汗水,才能长出肌肉来,才能形成能力。

5. 组织机能能否被发挥出来,取决于组织形态;

重要的事情说三遍,组织机能=组织机制+组织能力。

为什么在机制、能力之外,还要提组织形态?

“形态”指的是形式与状态。形式的部分,是本书在第二、三章中重点关注的,流程、层级、结构,即组织机制与机制背后的能力,这就像是一个人的骨骼与肌肉,是机体及其所具备的能力。但问题是,状态也很重要。就像对一个优秀的长跑选手,如果他状态不佳、发着高烧、精神不振,恐怕他都未必能跑得过我。

因此,机能是一回事,状态是另一回事。我们在职场中常对此深有体会,两个一样的公司、一样的团队,换了一个领导人,大家的状态马上就不一样了。有的人领导力足够,就是擅于激活组织,而也有的人,反倒是把那些最忠诚的员工,搞成最不忠诚的了。

本书中提出,组织中有三种形态,经济形态、社会形态、政治形态。这也符合我们在组织生活中的日常感受。概言之,法理之外还有人情,人情之外还有江湖。

6. 组织形态能够被激活,取决于企业家领导力。

我在《组织的逻辑》一书中写到:“组织模式的合理性,客观上是由业务的技术属性等因素所决定的,但主观上取决于企业家的内心认定。”

就像我们常说,“海底捞你学不会”。根本意义上不是学不会办法,而是你学不会张勇,你就不是那样的人。张勇14岁时躲在图书馆里,把卢梭、尼采、柏拉图、孟德斯鸠等西方哲学家的书囫囵吞枣地看了一遍,无论他究竟读懂了多少,但是帮他建立起一个认识,就是张勇后来所说的,“天赋平等的人权和尊严。”

有什么样的认识,就会做出什么样的选择。管理制度的背后,是企业家心智模式的一种自然投射。正因如此,即使你把海底捞的组织机制、管理文本、培训手册,包括张勇的个人语录等统统照搬过来,让你来管,员工们还是觉得不像,甚至味道都不搭!

归根到底,这六句话是一组完整的逻辑,把全书内容串联起来,而我最想表达的观点便是——

企业成长的背后是企业家的成长;企业家成长的核心,取决于思维、观念上的进步。

对这两类成长主题的探索,从本书的第一章起就有所涉及,直至实践篇的最后一章,贯穿整本书的始终。

这本书现在终于出版了,它真真正正花了我整整九个月的时间,就像我生出的一个孩子,它是我现阶段思想的结晶。如今捧着它的时候,我内心仍然有说不出的欢喜,就像母亲对自己的孩子——“看,它多好看!”

以前专注于读书的时候,我总觉得,读书最重要的是挑作者,比如我通读过德鲁克的书、包政的书、明茨伯格等学者的书,也特别喜欢余华和毛姆。那时我便形成了一种认知:读书一定要读一个好作者的第一本书。

因为,对一位在文字领域或专业领域有野心的作者,你一定要去读他的第一本书,那里饱含着他的初心、志向、问题意识,是他对自己的一份交待,对自己如何被人记住的一种寄望。就像读德鲁克,一定要看《经济人的末日》。

我是在十年前的2010年2月18日,写下自己的人生志向——成为卓有识度的管理学家。那时候,我还给十年后的自己写过一封信。

转眼,十年便这样过去了。到2020年,我已经36岁了,是我的第三个本命年,我认为是时候拿出一本自己的代表作了。

2019年12月底,我在和君小镇跟王明夫先生交谈,他是和君集团的创始人,也是启迪过我人生的老师,我跟他说,我要花一年的时间去写书。他提醒我,这本书很可能不会引起任何声响,你想好了没有?我说,这本书对任何人可能都不重要,但对我不一样,这本书对我很重要,哪怕它只对我很重要。

十年磨一剑,写《组织的逻辑》是我的还梦之旅。

由新书店主理人程明霞说,“读有些书就像摸到了作者砰砰跳动的小心脏,而读另外一些书就像是看着作者戴一张面具冲着你卖力地假笑”。

我希望读者能在本书中触摸到我的心跳。

目前,《组织的逻辑》在京东、当当、淘宝均有销售。

但愿本书能对您有所启发!

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