以生产率导向的方法论

寒草
2020-05-27 看过

从生产率提升的角度思考个人的职场的成长,如何做业务和带团队,很值得学习和深思。以下是选取书中的若干内容。

一、提升生产率的基本思路和方法

生产率,即“总产出”与“总投入”的比率,也可以表示为“output÷input”。想要提高生产率,就有以下两种思路:一是增加产出(分子),二是减少投入(分母)。理解提高生产率的两种思路之后,我们就可以得到两个结论:不要轻易增加投入资源;同时应用削减成本和提高附加价值这两种方法。针对这两种方法,又有革新和改良两种方式。

管理层的使命就是为了提升团队的生产率而发挥自己的领导能力。管理层不仅要确保眼下的工作准确无误地完成,更要根据未来的发展方向决定当下应该做出怎样的努力。

二、革新

革新可以分为技术性革新与非技术性革新。强调革新是因为革新式目标可带来高质量的想法。

比如在新商品的开发会议上提出“新商品的生产率要提高至现有商品的四倍”这样的目标,就可以避免出现“番茄味糖果”式的建议。因为番茄味的糖果不可能以草莓味糖果价格的四倍出售,也不可能以草莓味糖果成本的四分之一来制作。

当听到“将生产率提高四倍”这样的要求时,我们首先要考虑的问题是“需要怎样的附加价值,才能将糖果卖出四倍的价格”,这样会议中就会涌现出高质量的建议。比如,将糖果保质期延长至现有的数倍,并作为灾害储备物资出售;赋予糖果预防蛀牙的功能;让人每天吃一粒糖果就可以预防营养失调,并作为国际救援物资出售,等等。

高质量的建议带来的不仅仅是前所未有的商品,也会给商品开发、销售手段、市场调研、配送方式等领域带来新的灵感。总而言之,想带来事务性革新,首先要考虑的问题就是:“为了大幅提高现有事务的生产率,应该采取怎样的方法?”

大多数情况下,采纳这些具有革新性的建议,往往需要考虑到各种各样的风险。而“制作番茄味糖果作为草莓味糖果的补充”这样的小方案,即使效果不理想也不会有太大的麻烦。但是如果要制作出能防蛀牙的糖果,就必定需要巨大的设备投资。没人能保证从来没有人卖过的商品的未来销量,甚至它卖不卖得出去都要打个问号。在“一二三加油”式的讨论中,这类伴随着巨大风险的建议,往往会遭到反对。反对者害怕投入增大带来风险,从而使有价值的提议被埋没在讨论之中。

三、批判重量不重质的绩效管理体系

绩效主义的人才评估方式之所以达不到理想的效果,正是因为它把“量”而不是“质”当作了评估的对象。只要能拿出优秀的成果,就能得到很高的评价,没有人会在意你到底投入了多少劳动时间,因此许多人为了得到更好的成果,不惜将做不完的工作带回家中,甚至周末在家也会继续工作。

无论生产率多么低下,只要最终能得到好的绩效就没有关系——这是典型的劳动力导向型企业的思维方式。持这种观点的人显然没有理解,只有以高生产率的工作做出的高绩效,才能使企业长久保持竞争力。

假设某个员工通宵工作整理出来的资料质量非常高,上司看了之后大加赞赏,那么下一次他还会继续通宵加班。而他身边的同事们看到这种情况,自然也会照猫画虎。因为员工们会认为,上司对自己的赞赏,既是对自己工作成果的赞赏,也是对自己通宵工作这种行为的赞赏。这就相当于以整个团队的意志来鼓励员工进行长时间的劳动。

所以上司应该改变自己的表达方式,这样问员工:“资料制作得很好,非常好。这份资料是用多长时间制作出来的?”通过日常引导员工完成这样的意识转变,也正是经营者和管理者职责中的一部分。

正确的做法是要建立以生产率变化为核心的评估体系。

上层管理人员则可以给出下面这样的分级评价。

特A级评价:

以划时代的革新大幅提高了生产率

A级评价:

以脚踏实地的改良提高了生产率

投资并尝试激发革新,但还没有看到效果

B级评价:

以脚踏实地的改良提高了生产率·

还没有着手投资革新

C级评价:

生产率没有得到明显提升

D级评价:

没有采取任何可能提高生产率的手段

生产率与上年度持平,甚至出现了下滑

四、对顶尖员工的培养

顶尖员工,是指在工作中表现出卓越能力的那部分员工,而不是指在某些特定职位上的员工。企业招聘到的一批新员工中,总会有些人在工作了两年以后从同期入职的员工中脱颖而出,表现出超出常人的工作能力。

如果根据能力给人才划分档次的话,高能力、中等能力和低能力人才的数量比应该是2∶6∶2。这里谈论的顶尖员工,则比那两成的高能力人才还要稀少,最多只占员工总数的百分之几。如果团队规模较小,这样的人才可能几年才会遇到一个。

这样的顶尖员工在大型团队里必然是存在的。部分顶尖员工并不会在刚进入企业工作时就发挥出自己的潜力,他们的能力会在职业生涯中逐渐显现出来。

和平均水准的员工相比,顶尖员工发挥出来的实际能力与潜在能力的比值更低。

大多数企业的培训工作,无论是培训计划还是现场培训,都着重于平均水准员工的培养,无法完全激发出顶尖员工的潜力。

看看体育运动员的世界我们就会明白,即使是拥有卓越天赋的运动选手,如果没有教练员的训练和指导,他们也很难最大限度地挖掘出自身的潜力。同样,想要激发顶尖员工的潜力,就要让他们与和自己同等水准的同伴们互相促进,互相提高。

有些企业一面感叹着“很难招聘到优秀的人才”,另一面却疏于培养自己企业里的顶尖员工,对他们身上蕴藏的、数倍于现有能力的潜力视而不见。

优秀的人才之所以选择跳槽或创业,是因为他们渴求一个充满挑战的、能刺激自己发挥全部潜力的环境。他们希望有人能给他们一个比完成任务更高的目标,并且期待着自己能够达到那个目标,并让自己获得更大的成长。这些都是他们在之前的岗位上所无法得到的。

麦肯锡公司为了防止顶尖员工成长停滞,采取了很多对策。其中之一就是,员工无论资历如何,只要被认定为顶尖员工,就立即会得到职位上的提升。

一旦顶尖员工适应了目前的工作就立即为他升职,这种做法是为了防止他们产生轻松应付工作的闲暇时间,因为这样的闲暇时间对于员工的成长是无益的。因此,必须尽早让他们获得提升,让他们挑战一些无法轻松完成的工作。

无论是什么样的员工,在刚刚踏入社会、进入工作岗位的几年内,他们的成长速度都会加快。然而几年之后,员工习惯了当前的工作时,成长速度就会渐渐放缓。有意识地培养顶尖员工的企业,会在他们的成长曲线开始放缓时,就立即提供升职或者调动的机会,令他们时刻处于必须发挥出自己全部潜力的环境中。

如果不为顶尖员工设计独特的培养计划,他们的能力将渐渐被埋没,最终沦落到与平均水准员工中处于上层的、占平均水准员工总数两成的高水准员工同等的水平。这不仅会妨碍顶尖员工的成长,亦会影响平均水准员工的提高。

像麦肯锡公司这种将绩效主义贯彻到每个角落的企业,在员工入职一年半之后就会将顶尖员工提拔出来,让他们和比自己大10岁以上、在海外一流大学拿到了MBA学位的员工拥有同样的地位。虽然这些顶尖员工参加工作才两年,但他们的年收入已经是那些同期入职同事年收入的数倍了。

对于落后的员工来说,越早看到别人得到提拔,就意味着他们有越多的时间反超,因此他们并不会因为自己的工作能力(在现阶段)没能达到顶尖水平就感到气馁。虽然这样的环境确实很残酷,但只要让他们明白自己随时都可能赶超同事,就可以防止过早提拔给团队积极性带来消极影响。

企业不愿意过早提拔顶尖员工的另一个原因,是人事考核体系的主要着眼点在于升职和业绩评估(例如绩效奖金的审核),而不是人才培养。

对于顶尖员工来说,要让他们与以下三种对象比较,而不应和那些比自己能力差的同事们比较:

一年前的自己

同一企业内的其他顶尖员工

其他企业与自己年龄相仿的顶尖员工

对于顶尖员工来说,普通的评价没有什么意义,最重要的是为了帮助他们成长,给他们制定特殊的目标,并让他们获得能力成长的反馈。

五、激发老员工的潜力

最根本就是告诉这些员工:“企业仍然对你抱有期待。”他们之所以会丧失积极性,并不是因为没能升职,而是由于没能升职的结果让他们产生了“没人对自己抱有期待”的感受。

有些企业不仅没给这样的员工接受再教育的机会,甚至不会明确指出他们现在的工作成果与企业的要求相比有多大差距,差在什么地方。

作为团队的管理者,面对那些在选拔中落选、陷入低潮期的员工,常常无法狠下心来告诉他们他们在工作的细节上到底存在哪些不足,也不好意思让他们去参加那些面向新员工的专业培训。这些想法看上去是对员工的关怀和照顾,但是这样做实际上使他们失去了改变自己的机会。

如果不明确告诉他们哪里做得不好,需要往哪个方面努力,反而放弃他们、抛弃他们,任凭他们浑浑噩噩混到退休,这才是最残酷的做法。

六、培训员工的好方法——角色式扮演

角色扮演式培训在成员做沟通(communication)的练习中能起到显著的效果。在无风险(risk free)的条件下反复练习沟通,可以得到优秀的训练成果。

在麦肯锡公司,无论是会议中的建导(facilitation)能力和陈述(presentation)能力,还是日常工作中的沟通能力。

其中也包括许多在实际工作中可能会遇到的极为具体又十分令人头疼的问题,例如“如何与有辞职意向的员工面谈”“如何与出现重大失误的员工面谈”“如何在五分钟之内组织语言向上司汇报工作”“如何向工会成员说明本次企划的意义”“如何在会议中回答‘是否会裁员’”这类问题等等。

角色扮演式培训另一方面的价值是,通过培训,参与其中的员工可以获取反馈。“换位思考练习”也是角色扮演式培训的一大特色。“自己的言谈举止在对方看来、在旁人看来是什么模样?”只有用这样的视角看待自己,才能在实际工作中对自己的言行有一个客观的把握。

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