MBA教育用错误的方式培训错误的人，导致了错误的结果
“战略在学习中形成，而非规划而成”
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对管理与MBA教育的一些看法和建议。
重要的观点有：
1：MBA教育用错误的方式培训错误的人，导致了错误的结果；
2：教室里培养不出管理者，但经验丰富的管理者可以从课堂中受益良多；
3：股东价值弊大于利；
4：谁曾成功地衡量过文化、领导力，甚至一个全新产品的市场潜力？这些东西因此就无法管理了吗？卡普兰和波特是否衡量过他们的“处方”是否有效；
5：战略在学习中形成，而非规划而成；
6：管理的有效性并非来自管理者，而来自良好的匹配。
英文版是2019年出的，不过内容基本都在《管理至简》中出现过。《管理至简》的英文版是2013年出的，比本书更系统。
总体评价3.5星，不错。
以下是书中一些内容的摘抄：
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◆ 晚上好
可以说，这是一本关于管理的书，但你不要期待从里面找到什么灵丹妙药。那些把各种问题变得复杂的书里可能才有灵丹妙药。
◆ 第一章 管理的故事
◆ 管理与领导
所以，我们不要理睬那些领导与管理是分离的说法，而要认识到领导与管理是一项工作的两个方面。我们难道被那种除了讲“大格局”之外什么都不管的遥控式领导害得还不够惨吗？实际上，再大的格局也要脚踏实地从小处着手，一笔一笔地去描绘。
两种管理方式
◆ 选择有缺点的管理者
答案很简单：人无完人，成功的管理者都有缺点，不过他们每个人的缺点在工作上都不是什么特别严重的问题。通情达理的人们会以各种方式宽容彼此那些说得过去的缺点。
实际上，只有两种方法可以去了解一个人的缺点：跟他结婚或者在他手下工作。但是，那些为高管选择董事会成员，或为下属（真是一个可怕的词）选择高管的人，何曾在候选人手下工作过呢，更不用说与候选人有过婚姻关系。
◆ 网络时代的管理
玛雅在“管理”
电子邮件的局限在于它只有贫乏的语言。我们在电子邮件里听不到说话者的语气，看不到说话者的肢体语言，也感受不到对方的情感。但是，管理是需要这些信息的。
我的观点是什么呢？我们只注意到了变化的东西，可是大多数东西都没变。没错，我们注意到了互联网（我敲了几下键盘，维基百科告诉了我扣子的起源），但是，请尽量看看所有那些没变的东西，因为不管理延续，只管理变化就会导致混乱。
◆ 第二章 组织的故事
◆ 超越领导力的社区力
怎样识别一个组织有没有社区力？很简单：你会感受到这个地方有活力；这里的每个人对他们所做的事情都尽心尽力，同心同德。他们很自然地投入工作，不需要得到正式授权。他们尊重组织，因为组织尊重他们。他们不担心被解雇，因为没有那位会设置末位淘汰线的“领导者”。
◆ 是自上而下的转变，还是脚踏实地工作
这个影响力巨大的指导愿景改变了宜家公司和整个家具行业，而其灵感来源于一位工人：“对平板包装的探索，始于宜家最早期的一位工人。为了方便地把LÖVET桌子装进小汽车里，他把桌子腿卸了下来，避免在运输过程中碰坏桌子。”
战略在学习中形成，而非规划而成。战略不需要完美的构思。竞争性分析有一定帮助，但从根本上来说，是一群认真投入工作的人一同在学习的过程中形成了意想不到的战略。
◆ 组织的种类
每种组织都需要自己的结构和管理方式。此外，它们不只有不同的文化而已——它们本身就是不同的文化。走进不同的组织，你肯定会感受到它们的差异。
但是，绝大多数关于组织的畅销书或流行文章写的都是程序化机器这类组织，只是我们从未认识到这一点。这些书或文章滔滔不绝地谈论需要更加严格的控制，需要更多的中央计划，需要衡量眼前的一切，需要提高“效率”。
◆ 为什么我们只说“高层管理者”，而从不提“基层管理者”
那么，从更高处俯瞰组织中发生的事情会了解得更全面吗？当然不会。把自己放在组织的最高处绝对不会帮助你全面了解情况。
图2-5 管理环
◆ 受够了竖井？换成平板怎么样
图2-7 组织中的竖井
图2-8 组织中的平板
◆ 可管理的和无法管理的工作
现在流行的是，让管理者在同一家公司内管理不同的业务，其性质混杂到让人无法理喻。之所以出现这种情况，是因为画组织结构图比管理组织容易得多。当然，这样也会省下很多钱。
一个人放在一个无法管理的职位上，他会找事情做。比如组织休闲会议，组织印度、日本、蒙古、巴布亚新几内亚的奶酪负责人聚在一起，研究“协同作业”，怎样帮助彼此把消费者不需要的产品卖给他们。
◆ 蜜蜂般的董事会
企业的董事们通常是企业界人士，如果他们担任非商业组织，如非政府组织、医院、大学等机构的董事会成员，会怎么样？那些认为企业界人士更懂运营的人可能是一个威胁，对这些组织构成双重威胁：他们可能会更倾向于干涉事务，并任命像他们这样的人来管理这些组织。
董事会是必要的，但也存在问题。它们的成员必须敏锐地意识到自己对哪些事情尚需了解，如何确保信息畅通，但又不会被过多的信息所困扰。所有的董事会都需要做到成员多样化，以缓解自身的局限性。
◆ 第三章 分析的故事
◆ 分析师：分析您自己吧
“不衡量，无以谈管理，这是众所周知的原则。”（这是罗伯特·卡普兰和迈克尔·波特在《哈佛商业评论》上发表的一篇文章的开头。）众所周知，这话是不假，但愚蠢到家也是真的。
谁曾成功地衡量过文化、领导力，甚至一个全新产品的市场潜力？这些东西因此就无法管理了吗？卡普兰和波特是否衡量过他们的“处方”是否有效？
◆ 棘手的任务：衡量管理
管理的有效性并非来自管理者，而来自良好的匹配。好丈夫和好妻子合在一起才能成为一对好夫妻，好的管理者和他的部门之间的关系也是如此。
没有人在任何领域都能成为有效的管理者，这也就意味着没有一个管理者可以管理任何事情。也许有些管理者在所有的管理工作中都表现不佳，但没有人能在所有的管理工作中都取得成功。
◆ 国民幸福如何变成总值
在与不丹学者的交流中，有两件事给我留下了深刻的印象：首先，他们不知道如何测量国民幸福总值；其次，这并不重要，因为看来这个国家做到了知行合一。
◆ 第四章 发展的故事
◆ MBA担任CEO：一些令人担忧的事实
我们的研究结果确实让人惊讶。研究结果没有证明什么，但其无疑提出了一个令人担忧的严重问题：令人艳羡的MBA学位实际上可能是在损害管理实践。
◆ 超越工商行政管理的管理者（“EMBA”）
这些年来，我去世界各地的商学院做讲座，主题是传统的MBA教育在管理教育方面存在的问题，即“用错误的方式培训错误的人，导致错误的结果”，仅此而已。
教室里培养不出管理者，但经验丰富的管理者可以从课堂中受益良多。这样的课堂鼓励他们反思过去的经验，互相分享真知灼见。
◆ 第五章 情境的故事
◆ 管理家族企业
几年前的一项研究表明，父弱母强的家庭容易出现有创业家性格的孩子。这种家庭的父亲要么懒惰、不负责任，要么酗酒，要么干脆缺位。
网可以撒得再广一些。杜邦公司的巨大成功在很大程度上要归功于创始人的侄子们。把亲戚包括在内，意味着选择面更广一些。
◆ 管理政府，治理管理
看看这对我们孩子的教育、医疗服务还有诸多方面造成的伤害吧。当然，可以衡量的我们必须去衡量，只是不要自欺欺人，假装所有重要的东西都可以衡量就行。实际上，很多活动归到政府部门恰恰是因为这些活动的绩效不容易衡量。
◆ 第六章 责任的故事
◆ 姗姗来迟的信：一位CEO给董事会的信
CEO赌徒们输了也收钱。我跟你打保票，真赌博可没有这回事，真赌博里没有黄金降落伞——失败了还有奖励。
◆ “减员”：21世纪的放血疗法
当然，深陷困境的公司必须拯救自己。拯救可能意味着为了顾全大局而裁减某些工作岗位。可是，大多数裁员根本就不是这么回事。它们的目的是为薪酬丰厚的高管们保留奖金。
◆ 生产率与破坏性的生产率
作为一家制造企业的CEO，你决意把它打造成生产率最高的企业。你只需这么干：把工厂所有人都辞掉，从库存中给顾客发货——劳动成本降低，但销售继续进行。
◆ 丑闻实为综合征
他们何乐而不为呢？在美国，高等法院已经把贿赂合法化。公司现在可以尽情地为竞选捐款，以此换取数十亿美元的好处。后果是，人们因为缺乏他们负担得起且药厂也能充分盈利的药品而死亡。投资者却由此轻松获得巨额利润。
◆ 第七章 明天的故事
◆ 足够多了：好上加好
对于成长中的企业，有更好的办法来取得资金支持，例如：·找到一些耐心、正直的资本，让你能够负责任地、可持续地增长;·进行IPO，但通过发行两种股票让分析师望而却步，就像印度的塔塔集团（Tata Group）和丹麦的许多大公司那样，由基金会控制多数有投票权的股份。
我们需要发展和就业，但必须是有良知的发展和稳健的就业。维系一个健康的社会，我们需要一个负责任的和多元化的经济，而不是靠唯利是图的单维度增长驱动的经济。股市已经对经济造成了严重的损害。
◆ 起床啦
缩减词汇量：不要说“高级管理层”；扔掉“股东价值”；在医院、政府和其他机构里清除“战略规划”“人力资源”“客户服务”“转型”“CEO”等标签式说法。
全文完
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