构建公司理论

任苗
2020-01-25 看过

新年第一天从阅读开始。

本书意欲超越波特的竞争优势理论,提出了一套包含前瞻视角、内部视角和交叉视角的公司理论,以及基于这一套理论的战略行动,包括M&A、资本分配、自有或外包决策、组织设计和领导力。核心观点的自有或外包决策、动态组织设计启发比较大,延伸案例很有价值。

【核心观点】

1. 公司理论是一套逻辑,企业管理者反复利用这套逻辑从一系列资产、活动和资源的集合中识别出那些能够为公司创造价值的互补性组合,

2. 公司理论的三个视角分别是:前瞻视角,识别行业技术、客户品味与需求的变化趋势;内部视角,识别具有持久独特性的资产、资源和活动;交叉视角,识别可获得的资产、资源和活动之间的互补关系。

3. 获取资源以创造价值的能力来源于两个方面:利用交叉视角或前瞻视角识别出那些其他人无法看到的互补性资产;或者,利用内部视角识别出你所独有的那些可能形成互补性的资产。

4. 自有或外包的决策需要不断审视,因为成本收益的平衡是动态的。

5. 组织设计是一个动态优化问题:目前最合适的组织设计是什么?不同的设计可以解决不同的问题,并引发不同的经营行为和投资活动。在组织设计的过程中,时机是最重要的工具。

6. 战略领导者的三个角色:够坚强有力的、能够创造价值的理论,指引价值创造的路径;与关键的要素和资源所有者沟通交流,让他们接受自己的理论;对探索的重点和注意力进行动态排序,实现领导者所构想的价值。

【延伸案例】

1、价值创造案例:迪士尼以动画电影制作为核心的不同业务与资产之间的协同促进关系;

2、错误的外包案例:IBM个人电脑将操作系统和微处理器外包,推动了微软和英特尔的价值增长,而不是ibm自己价值的增长;

3、联盟经济成功案例:日本通过长期稳定关系,绑定供应商获得大量专用性投资,进而提高产量、降低成本;

4、兼顾效率和协作VS 自主与创新的 组织设计:惠普组织结构的变迁过程;

5、兼顾定制化与规模经济的组织设计:福特的动态组织设计过程;

6、战略领导者的三个角色:星巴克的舒尔茨;

7、战略领导者对于时机和战略重点的判断:杰克韦尔奇的路径:1)竞争定位和业务单元的规模的选择,确保数一数二的地位;2)授权群策群力解决本地化问题;3)全球化业务拓展,寻找和借鉴最佳实践;4)服务转型;5)通过六西格玛提升质量、流程优化、削减成本。

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