大企业如何做红海?

胡赳赳
2007-06-19 看过
守住红海比寻找蓝海更重要
大企业如何做红海?

蓝海战略并非是大企业的最佳法则,越来越多的优秀企业家意识到,保持红海中的竞争力更为必要。可以将德鲁克的话反过来引用:“不是基于审美和道德,而是因为经济上的原因。”


“小企业才做蓝海呢。”一名大企业的高管在饭桌上发表高论。他道出了许多企业领导者的心声,为什么以蓝海战略为主导的策略没有获得应有的“响动”?为什么小公司对蓝海更加敏捷?为什么你眼中的“蓝海”是别人眼中的“红海”?
的确如此,对蓝海战略的存疑,如同对“世界是平的”疑问一样,催生了不同种版本的说法。一位企业家说道:“每个人都觉得自己所在的行业是红海,竞争激烈、价格战残酷,而别人的行业则是蓝海,利润高、风险小。”另一位清醒的传媒产业人士,则在内部培训会议上对员工说:“新媒体的产生并不可怕,新技术、新价值创新带来的变革对行业的影响,将会受到这个行业的老牌企业的挤兑、整合,至少要在几十年内持续交替更新,而不会一夜之间改变产业格局。”
蓝海,这个新观念的产物,在保守派的商业人士那里,正在进行价值重估。

守住红海比寻找蓝海更重要

“小企业做蓝海,大企业做红海”似乎正在业界演变成新的共识,有一个形象的说法是:“如同一个地下油田一样,不把最后一桶油的价值榨出来,谁也不甘心离开。”
这就是对于“红海”的形象比喻。这也是电视产业、汽车产业已经是红海中的红海,却依然活力四射的原因。如果说蓝海是剑走偏锋、奇袭作战,红海就是阵地战、争夺战。
对于牛奶巨头而言,蒙牛、伊利更是了解,本质上没有蓝海,激烈的竞争无处不在,差异化很快就会被后来者踏平。即便有,蓝海也会很快演变成红海。
比寻找蓝海更重要的是,守住红海,不要让它变成了别人的蓝海。以饲料起家的四川新希望集团曾经想在乳业市场上有所作为,但最近却卖掉了长春的乳业公司。5月28日,四川新希望农业股份有限公司通过一项转让决议,将其拥有的控股子公司长春新希望乳业有限公司85%的股权,作价700万元转让给吉林广泽集团有限公司。
有专家承认:“乳业市场已被蒙牛、伊利占据,想突破很难。”新希望进入乳业7年来,收购了12家乳企,但由于整合不力,再加上国内乳业环境影响,新希望开始缩短乳业战线,在乳业上不会再有太大投入。
可以说,在这场红海的争夺战中,蒙牛和伊利有效地防止了红海的失守,而避免变成了别人的蓝海。
蓝海战略绝非简单地以产业来划分。它提出了在红海边界内的价值创新,来做为蓝海的策源:即发现、创造与提供新的价值。
以现在的IT厂家为例,一方面他们对芯片商和摩尔定律爱恨交加,另一方面,无论是联想还是戴尔,均着眼于为客户创造新的价值:电脑不应该拼硬件拼装备拼速度,而应该更美观、更个性化、更有实用价值等。
那么,是否就可以认为他们的蓝海策略达到了目的呢?恰恰相反,INTEL和AMD守住了产业上游的红海,致使IT厂商和供货商不得不做出寻找蓝海的选择--因为他们没有自己的“海”。
只有当形成自己的“核心竞争力”时,IT厂商的红海才能够出现,并且,也将竭尽全力地维护它。
所以,专家给出的忠告是:一、小企业做蓝海,大企业做红海;二、蓝海一定会演变成红海;三、保持红海中的竞争力。

大企业的红海策略

基业常青的大企业往往有这样的特质:它们超越自己的时代、地域的局限性,有自己既定的行军路线图,既不会受政策空间的限制而退缩,也不会因管理观念的革新而突变。
这种特质有时候是由组织内在的运行决定的,企业一旦做大,就具有了自动运行的能力,想掉头,或改弦更张,也不容易。
介于这种属性,大企业面临的命运是扎根于红海,它必须形成“内向爆炸”。“内向爆炸”是历史学家费正清形容中国五千年文明社会形成的一句话,但颇为适合大企业,内向爆炸形成的市场繁荣正是大企业的主战场。
对于这种“内向爆炸”,做得比较成功的是万达集团。20年来,这个来自大连的企业经历了中国房地产行业的历史变迁和市场化,既目睹了中国房地产行业10年来的高速发展,也目睹了类似顺驰这样高速扩容企业的消失。对于房地产行业泡沫化的确认,已致使今典集团这样的民营企业转投EVD娱乐产业,也使得许多地产企业纷纷撤离一线城市,转入到二线城市寻找机会。
其第一次内向爆炸的结果是,使商业地产成为万达地产的主力军,在全国一线城市铺开了万达商业地产王国,也使得无城界的“万达市”成为上海、北京、宁波、天津、重庆、武汉、沈阳、成都、哈尔滨等21个城市的“市中市”。在这些城市的中心地段或新商业区,万达商业广场构成了城市商业的顶级生活消费圈,也使得万达“融入城市、驱动消费、回报社会”的三级目标得以实现。
其第二次内向爆炸的结果是,万达意外地在“万达影城”项目中收获了子品牌,在2007年达到了100块银幕,4月份,更是票房量跃升为第二大院线。可以说,万达影城是在竞争激烈的红海中,得到的意外之喜。因为最初是想以“订单地产”的模式,吸引华纳等大牌娱乐公司的进驻的,但后期在合作过程中转归为自有经营,从而形成了内向爆炸。如果说商业地产是万达集团的“终端”,万达影城就是“终端之上的终端”。而这个终端因为内向爆炸的缘故,不仅立住了足,而且将横向扩张,比万达商业广场的推进速度更快,向中国第一院线冲刺。
目前,万达集团也许将迎来第三次内向爆炸的黄金时期。另一个“终端之上裂变的终端”又将形成,9月,哈尔滨万达的自有经营百货商场将开业,12月,成都万达的自有经营百货商场将开业。在未来5年内,万达将在全国一线城市形成超过40家的百货连锁经营业态,从而进入百货连锁业的前三甲。
商业地产、院线、百货业都是红海行业,竞争残酷、供大于求,但是,像万达这样的大企业,必须在红海中才能求生存,红海中的生存空间天生就吸引大企业的目光,因为这与他们“要做就做行业里的老大”的追求具有先天的一致性。

保持红海中的竞争力

要想保持在红海中的竞争力,一个明显的策略是不断推出子品牌,联合利华旗下的诸多护肤品牌就是这样做的,类似于班尼路这样的大众化服装品牌也不断推出各类副牌。这既是市场细分的必然选择,也是在红海中发展的必由之路,子品牌正是“内向爆炸物”。
另一种策略是,保持某种领先优势蓄而不发。比如,手机厂商诺基亚早已将10年后投放市场的产品研发完毕,但为了产品线的利润考虑,肯定不会在近5年内投放市场。也就是说,消费者享受的手机科技远非目前最尖端的科技,而是被预置的,被一步步调动与引导的。所以,远看手机市场降价厉害,手机厂商争夺趋于白热化,其实在这片红海背后,大企业都保持着他们在红海中的竞争力和取胜之道。
无庸置疑,汽车行业也是如此。2007年推出的国有化车型比以往任何年份都多,而且汽车价格细分到以5000元为一个档位,看起来汽车行业都在上演“跳楼价”,其实是在红海中上演一场大规模促销的好戏。
管理学大师汉迪在《觉醒的年代》中,以“空雨衣”为符号说明了人和组织的关系,以及“悖论”的产生,即追求什么,为什么追求?在汉迪看来,不管个人还是组织最大的挑战,应该是如何去管理现实中的悖论以及如何将空雨衣填满。红海和蓝海正是这样一对悖论,但优秀的企业家愿意,将红海视作无人发现的蓝海,重新去征服一遍。
13 有用
1 没用
蓝海战略 蓝海战略 7.8分

查看更多豆瓣高分好书

评论 4条

添加回应

蓝海战略的更多书评

推荐蓝海战略的豆列

了解更多图书信息

豆瓣
免费下载 iOS / Android 版客户端