强烈推荐!摘抄及感悟!

古道
2007-01-16 看过
《谁说大象不能跳舞》总括
这是一本经典的书籍,一本为数不多的经典自传类书籍!值得几遍、几十遍的阅读。虽然我的第一次阅读我没有太多的感悟,这并不是因为书籍的经典程度和精彩程度不足,而是我的水平和视野不到,因为我还没有到达一定层次,没有真正深入思考更多的关于企业战略层面的问题,但是依旧,我可以学得非常多的东西——关于身为领导者的责任,关于领导者的标准,关于如何领导的思想,关于工作中值得注意的地方。我从一个浅薄的层面去阅读,从一个狭窄的角度去学习,局限于某个部分的思想,但是这并不妨碍其中精华的闪现。现仅就其中某些让我有所感悟的地方做以思考,当然还有部分内容和经典句子及做法的摘抄,我更加关注企业文化和管理细节方面的东西,可能涉及面很窄,涉于企业战略层面内容不多。

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《谁说大象不能跳舞》句子摘抄:
“这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题,这是一只大象是否能够跳舞的问题,如果大象能够跳舞,那么蚂蚁就必须离开舞台。”郭士纳做到了!
企业战略方面:这部分内容我没有勾画更多的内容,仅作部分摘抄。
“传统IBM的服务,是完全与产品联系在一起的——更具体的说,产品就是IBM的标识……传统IBM的服务是其主要产品业务的一种辅助和延伸。”但是从丹尼的建议中我们知道,郭士纳希望的服务是,“公司应该明显的承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务,而且是代表客户的利益为顾客提供这种服务。”这也就意味着在必要时IBM的业务人员会推荐客户使用它的竞争对手的产品,这在一家以自己的产品为骄傲,一家曾经达到垄断程度的公司来说是一个非常巨大的变革,虽然在现在看来这并不是一个很新的观点。同时,这也是IBM的一个战略型转变,由一个家高科技公司向服务型公司转变,虽然“服务型公司比其他类型的公司要难管理得多”,不过我相信这是未来世界中,所有公司都必须面临的考验。
“我十分坚信语言所拥有的能量。一个公司对其不同的听众所采取的说话方式,往往更能够说明该公司对其自身的看法。我在每个公司工作时,都会竭力关注公司的‘声音’——关注该公司与其所有重要的公司内外的委托人之间的谈话。而且,我也会十分注意自己的言谈——无论是书面的、电子形式的还是面对面的交谈,我都会非常小心。”
“在麦肯锡公司我所学到的最重要的事情就是,如何对一家公司的基础有一个具体的了解。”以现在我的视角来看,这是一种分析能力,一种看透表面、思考本质的能力,作为全世界最著名的咨询公司之一的麦肯锡,我坚信这种能力的重要。这也让我感慨自己学习的进度,很多时候,我没有良好的学习环境,并不是说我们公司做得不好,但是不论如何作为国企和世界领先的全球企业在管理上、在理性分析上、在文化建设上以及员工培养上,都存在不止一点半点的差距,这些差距导致了我们很难有一个系统的获得培训的过程,同样周围的环境也很难给你一种先进的管理方式的学习机会,更多的我只能通过阅读和思考来完成,而这种脱离实践和现实观察的学习过程能够取得多大的效果依旧让我难以确定,我需要发掘更多的途径来寻找学习的机会。当然,我并不是说现在的公司不好,这是一个各有利弊的问题,在国企有在国企的好处,在外企有在外企的机会,我相信在国企不只是稳定的工作这么简单的好处——这只是最表层的东西。
同时这也是我2007年准备关注和正在关注的东西:真正在能力、修养和智力层面上的提高。一种深沉的提高,没有看起来的轰轰烈烈,没有看起来的力挽狂澜,甚至没有听起来光辉的往事,踏踏实实的做工作,认认真真地学习,现在的我需要这种积淀,这种看似平淡却不可或缺的积累。现在我已经初步了解自己不知道什么,那么现在就要让自己知道。或许这个过程会持续几年的时间,当然不排除期间需要偶尔轰轰烈烈做事,但是我相信这种积累会带来长远的好处。


《谁说大象不能跳舞》企业构架与制度流程
“于是我开始试图建立一种这样的机构,即在这个机构中,既允许等级制度的存在,又同时允许机构中各个级别的人聚集在一起,共同探讨解决问题的办法。”说起来容易,做起来难的一件事情,尤其是在曾经的IBM这种长久辉煌、官僚气息严重的公司中。长久的辉煌让IBM人充满自信与自傲,而官僚气息让公司中充满各自为政、分权独立的问题,在这样的一种企业氛围中,在这样的管理体制下,建立一种“既允许等级制度,又同时允许机构各个级别的人共同探讨解决问题的办法”的机构何其困难?他将将直接触犯各个部门(分公司)领导者的权威,直接入侵对方的“地盘”,直接向IBM的传统开战,唯一让我惊叹的事情是,郭士纳他做到了!
他介绍了他的管理哲学和管理实践:
1、 我将按照原则而不是程序实施管理。
2、 市场决定我们的一切行动。
3、 我是一个深深的相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。
4、 我渴求那些能够解决问题并能帮助同时解决问题的人,我会开除那些政客式的人。
5、 我将致力于战略的制定,执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正式的方式让我知道相关的信息,但不要隐瞒坏消息——我痛恨意外之事,不要试图在我面前说谎,要在生产线以外解决问题,不要把问题带到生产线上。
6、 动作要快。不要怕犯错误,及便是犯错误,我们也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢。
7、 我很少有等级制度的观念。无论是谁,也无论其职务高低,只要有助于解决问题,大家就要在一起商量解决。要将委员会会员和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度,让我们更多一些坦率和直截了当的交流。
8、 我对技术并不精通,我需要学习,但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。

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《谁说大象不能跳舞》原则性管理
“在一个组织程序已经变得不受其来源和内容的约束,而且其编制出来的组织宗旨已经代替个人责任的组织中,你所面临的首要任务,就是要全盘抹掉这个程序本身,以便让整个封闭的系统呼吸新鲜的空气。”
“我们是从对原则进行陈述而开始这项转变工作的。为什么要有原则?我认为,所有的高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。组织决策应该由懂得企业成功的主要推动力所在的领导做出,然后,这些领导人还能够根据具体情况,聪明、灵活和因地制宜的把这些原则应用到实践中去。”
最开始时,郭士纳建立了8个原则:
 市场是我们一切行动的原动力。
 从本质上说,我们是一家科技公司,一家追求高品质的科技公司。
 我们最重要的成功标准,就是客户满意和实现股东价值。
 我们是一家具有创新精神的公司,我们要尽量减少官僚习气,并永远关注生产力。
 绝不要忽视我们的战略性远景规划。
 我们的思想和行动要有一种紧迫感。
 杰出和有献身精神的员工将无所不能,特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。
 我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要。
“这些原则是一个重要的起步——不仅是在定义新IBM的首要任务上,也是对整个流程管理理念的一起重要初步挑战。但是,如果我们找不到江这些原则注入员工的DNA的好方法,这些重要的起步性努力就将很难有所收获。那么杠杆动力是什么呢?一个CEO——或者州长或大学校长又能够做什么才能让民众的态度、行为以及思维方式发生变化呢?当然,不同的人在做不同的事情时会有不同的动机。有些人是为了钱,有些人是为了进步,还有一些人是为了获得认可。对于一些人来说,最有效的动因是害怕——或者愤怒;而对于另外一些人来说,这却不管用;有些人看中的是做事的过程中可以有所收获,或者有机会看见自己制造的产品所引起的具体效果。多数人可能会因为看到自己的产品逐渐在老化而激起他们进行变革的激情;还有很多人是因为受到远景规划的感召而奋起发动变革。在过去10年里,我就是以上述种种动力杠杆来推动IBM的管理改革的。”
同时,员工非常希望知道自己做到什么程度才能成为一名高级经理,为此,“IBM的领导模式”出现了,这些标准是:
 对赢得市场的专注:对客户的洞察力;创新的思考;达成目标的动力。
 快速执行的能力:团队领导;直言不讳;团队精神;决断力。
 持续的能力:培养组织能力;教育/培养;工作奉献度。
 核心特质:对业务的热诚。
“包括那些直接向我汇报的高级经理在内的所有高层经理,都必须学习3天——在这3天里,他们将与训练有素的顾问一起共事,以了解同时在领导能力方面是如何看待他们的,并制定出一个旨在提高领导艺术的个人规划。”
同时,郭士纳对原则有了更进一步的思考,并做出了改进。“我需要采取新原则,并让这些原则在所有IBM员工的心中扎下根。为此,需要把这些原则进行简化并将之深入到员工日常工作和行为之中。既然人们所作的并非你所期望的,而是你所要检查的,那我还必须研究出一种方法以测量人们的行动效果。”最终,郭士纳将原则简化为3个词:力争取胜;快速执行;团队精神。
同时为了达到测量人们行动的效果,IBM形成了新的绩效管理系统,“作为我们年度规划的一部分,所有IBM员工每年都要围绕这3个方面制定个人承诺,并列举出在来年中为了这3个方面的任务所需要采取的行动。当然,具体的方法分别有他们各自的工作类型来决定,但总的方向要统一。改承诺计划是强制实施的有效计划,与这些相应的绩效,将成为员工考核工资和活动工资的关键性决定因素。当然,采取行动最终是要落在个人领导能力上来——个人不仅包括自己,还包括乐于丢掉旧框框、愿意合作以及希望塑造IBM新文化模式的成千上万IBM人。”

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《谁说大象不能跳舞》关于流程和企业规章的思考
“官僚机构”已经成为大家普遍认同的贬义词,人们几乎已经忘记“如果没有官僚机构,任何一个大企业都无法运转。官僚机构中的雇员,或者说管理层中的工作人员,能够在不同的流水线组织之间提供协调作用;并帮助建立和加强全公司同意的发展战略——以便使公司避免出现机构重复设置、混乱以及矛盾冲突等现象的发生;还可以提供高度专业化的服务,而且这种服务因为其成本或者资源短缺性而具有不可复制的特点。”,现在流行的说法是“流程”、“企业制度”,以及文化,虽然“文化”与“官僚”看起来毫不相关,但是他们在做为规范人们行为的思想性内容时,具有一定的重叠,同时,因为我对这四个概念所包含的范畴和含义并不非常清楚,或许了解之后能受到一些启发。
看到流程这个词汇,不禁让我问自己,流程的作用为何?我们每个人都清楚当今企业中流程重要,可是它真正的含义和真正的优势在哪里?这是我需要关注的问题。因为我暂时对企业战略、组织构架及流程组建相关问题并没有进行太多的关注,这方面的内容并不非常清楚,但是我相信这是我在完成细节管理和“企业文化”方面知识后下一个关于管理方面的思考重点,因为流程、组织构架将很大程度上决定了企业的文化和团队合作的方式,更加决定了公司内部每个人的责任及团队组建问题,我相信由“公司文化”为切入点,逐步拓展的方式对于我来说会更有帮助。暂时看来,流程是为了确保问题考虑全面、责任明确,以及对公司内部人员的约束机制,而“以市场为导向”则是对公司的约束,哪一个更加重要不言自明,唯一可惜的是,人们大多数时候更加关注的是个人利益和权利,而非企业利益。
“多数真正重要的规章并未被写得到处都是。”这是一个根本性的问题,不论我们的企业流程以及公司章程写得多么具体和详细,如果没能获得企业从业人员的认可,没能和公司中的“潜规则”向联系,那么一切只能成为空谈。还有一些这方面的论述,将在“企业文化变革”部分中讨论。


《谁说大象不能跳舞》企业文化的变革
企业文化的变革是郭士纳IBM十年的重要工作内容,用他的话来说就是:“在IBM任职10年间,我发现,公司文化并不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身!从根本上说,一个组织不过就是其员工所创造出来的价值的集合体。愿景、战略、营销以及财务管理——实际上是所有的管理系统,都既有好的一面也有坏的一面。可是,如果没有这些因素(这些组织身上的DNA),那么所有的组织——无论商业、政府还是任何其他的人类活动领域,都不可能取得长远的成功!”对人的管理、对企业文化的建设,是我们公司领导者最重要的工作,如果可以获得优秀的人,管理优秀的人,那么其他的一切都是可以实现的。
“成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围,即该组织文化能够更加强大的那些因素的作用。当环境变化时,组织文化能够强化组织更加强大的那些因素的作用。当环境改变时,组织文化奖很难发生变化。实际上,这个时候,组织文化就会成为组织转型和改变自己的适应能力的巨大障碍。”这也就是在前面提到的“公司潜规则”,很多时候,这种潜规则的巨大力量将比企业规章制度和企业流程更加能够影响企业员工的做事方式,如果不能改变这种潜在的形式准则,企业文化的变革只能是一句空谈。
郭士纳在IBM将价值观归结为“精益求精;高品质的客户服务;尊重个人”。“将这些信仰制度化,并不仅仅是在所有的办公室中贴满标语就可以了(尽管这些标语确实到处都是)。信仰还要反映在公司的工资待遇和福利制度、管理制度、员工的教育和培训计划、营销以及客户支持之中。它们应该是公司的基本宗旨——极少有公司能够如此深入广泛地贯彻这些宗旨。”这些东西从道理上来说都是简单的,但是实际中,却非同寻常,尤其是IBM的问题经常是“几乎都是与那些公司以及员工良好、聪明和有创意的观点错综复杂的纠缠在一起——这使得任何试图出动甚至是催毁它们的努力都显得十分疯狂。”
针对这种情况,郭士纳提出了一个非常精辟的观点!更加是我最认同的观点!(同样可能源于我一直以来就认同这种观点而造成的假象)——疏导而非控制!
“你所能做的,就是为公司转型创造条件。你可以提供鼓励;你可以指出并明确市场现实以及目标。但是在以后的日子里,你必须学会信任。实际上,从终极意义上说,管理并不是让管理者去改变文化,而是邀请员工自己来改变文化。……在IBM最难啃的骨头就是邀请了。因为IBM的员工已经习惯于等级制度,而且它们也不愿意为公司的事务而承担个人责任。”“从根本上来说,我的文化改革最深层的目标,就是要让IBM的员工重新相信自己——相信他们有能力自己做决定,决定自己的命运;而且,相信他们自己已经知道自己该做什么。这就是要把它们从沮丧的命运中解脱出来,唤醒他们让他们知道自己是谁——别忘了,你们就是IBM!而且,还要让他们像一个求知若渴的和好学的有主动精神的人一样,能够团结一致的思型和行动。换句话说,在我努力让员工听我的话、理解我们需要往哪里去,并跟着我向着那个方向前进的同时,我还必须教会他们不要再做一个盲从者。这不是一个逻辑和线型的挑战,这是一个反直觉的、以社会心理暗示为中心和感性的东西,而不是理性的东西。”
文化变革重要的一点(因为我不能确定这是否是最重要的一点,但是在我看来是最重要的),就是打造让CEO信任的管理班子,“选拔我能信任的人是至关重要的事情。……建设一个管理班子,实际上是一个日常性的、需要逐个人和逐个业务领域予以开展的工作。”这是一个识人的过程,忘记拿本书中提到“选人是管理者必须自行进行的工作”,这需要很多能力的综合,是我急需提高的能力。
在郭士纳废除IBM传统的“管理委员会”之后,他组建了一个CEC,并为了避免再犯“管理委员会”的错误,他明确规定,“CEC不允许做以下事情:它将不能接受解决问题的委托,不能行使代表权或者为业务部门代做决策,它只关注跨部门的政策问题。”对这一点,我还不是非常理解,需要后续的逐步了解。

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“如果没有CEO多年持续地致力于与员工进行当面沟通,而且是用朴素、简单易懂和具有说服力的语言去说服员工并让他们都行动起来,那么,公司就不会实现根本的改革。……这意味着,我要在某些时候,从那些在与‘自己的人’进行沟通和交流是有着强烈控制与的事业部负责人手中,夺过麦克风,并告诉这些负责人,在与员工进行沟通时,如何来确立他们的优先性问题、说话的声调以及个人形象问题。……为此,首先就要将我们的公司理解为一个完整的公司、一个有前后一致的思想指引的公司。在这个公司中唯一可以这样与员工进行沟通和交流的就是CEO”。这是一个前提,因为唯有让公司内部所有人认清公司内部没有他们自己的地盘,而是一个整体,一切的行动都应该是为了公司利益着想,才能将更多的理念贯彻下去,这是最基本的要求。
在制度方面,郭士纳在薪酬上做了很大的变革,也就是绩效工资制。工资在很多时候决定了公司员工工作的方式和动力,如果你说的一个样子,工资制度反映出来的又是另一个样子,效果不言自明。
“公开承认自己所面临的危机。”——一个浅显的道理,对公司、对个人都一样,还是那句话,可惜做到的人不多。其中的原因有很多,有面子上的,也有制度上的问题,作为领导者,或者是公司管理者,应该在制度上为下属铺平道路,这是领导者必须做到的事情。
在表现上“我想,IBM文化中最吸引我注意的地方,还是公司中任何人、人和团队以及任何事业部都喜欢说不。尊重个人在这里已经演化成为一种对不合作行为的普遍性的制度性支持。……通常情况下,不合作态度的表现就是保持沉默。这种沉默会在做决策时出现,但是等到决策会议一结束,这些已经习惯于使用不合作哲学的事业部就会回到自己的实验室或办公室继续做自己愿意做的事情,仿佛刚刚做过的决策根本不存在!”想想我们周围又有多少这种情况发生?我们当然不是源于“不合作”文化,而是所谓的面子问题,或者一些其他原因,但是表现是雷同的,虽然解决方式并不一样。对此,郭士纳提出“合作”的必要性:“在同一个公司中,我们各个部门之间既是竞争对手又是合作伙伴。但为了实现这一目标,你就必须要对于作为一个公司你是谁,你的深层利益何在以及什么才是没有意义的事等问题有一个成熟的认识,并不是要你变成八面玲珑的变色龙。”
在市场驱动方面,郭士纳提出IBM要做“以市场为驱动力,而不是关注内部的、以流程为驱动力的企业”。
“在扭转公司颓势方面,我有很多经历,其中首先学会的是:如果你不得不做一些非常糟糕的事,那就尽快去做并确保所有人都知道你所做的以及为什么要这么做。当你在等待时机成熟以便推出大举措的时候,无论是拖延问题、隐藏问题,还是零零星星的部分解决一个问题,总会带来负面效应。我相信,最好的办法应该是,迅速的将问题置于脑后,继续前进。”其实不论是“扭转公司颓势”,还是解决我们工作中的任何问题时,我都认为这种观点很有道理,当然可能是因为这种观点和我一向坚持的原则相一致的原因。不过在中国需要同时考虑一些关系的问题,一些事情需要做在前面,包括股东关系等等。

《谁说大象不能跳舞》兄弟建议
他的兄弟在IBM工作,他给了他一些“兄弟建议”,摘抄几条,也是我们应该听到的:
 杜绝短视的建议、拉帮结伙以及背后说坏话的行为。
 要知道,你(郭士纳)在公司内外所说的和所做的每一件事都会被人们分析和解释。
 找一个没有私心的私人顾问。
 给母亲打电话。
不错的建议,第一条是每个进入职场和没有进入的人一定都听过的事情,可惜能够真正做到的人很少,能够一贯坚持做到的人更加少,这点应该记入我每月定期察看的文章中,时刻提醒自己。第二条,我们不是公司CEO,也不是公司总经理,但是我们同样需要做事、说话慎重,因为平时你所说的每句话,做的每件事,决定了你在其他人心目中的位置,也决定了你的下属和你的上司对你处世方式的了解以及他们对你的态度。第三条,这是我一直企盼,却无法做到的,因为我觉得有一位真正优秀的导师会是一件非常大的幸事!在我前二十多年的时间内,我非常非常幸运的有一位导师型的妈妈,她给了我非常非常多的指点和帮助,而且现在也在不断帮助着我,但是由于不在身边以及周围环境的影响,让这种帮助在未来的生活中存在一定的局限性,如果能够真正找到这样一个私人顾问,将是一生的幸事!最后一点,和第三点一样,当然还有关心妈妈!关心家人!

《谁说大象不能跳舞》郭士纳认为的优秀的管理者
“当你爬到最高职位的时候,你的角色就是主持整个流程。然而,我所谓的高级经理,就应该是深挖细节、每天致力于解决以及身先士卒的人,而不仅是一个头衔。他们是对最终结果拥有所有权和承担个人责任的人,而且要把自己看成是一个推动者,而不是组织结构图中的一个高高在上者。”“我希望那位高级经理在他解决问题的工作中成为一个直接和积极的参与者,并要求他为此而承担责任。”
下面,是我认为书中对我其实最大的“教训篇”
在此,郭士纳提出,学到了成功的企业和成功的高级经理应该具有的3个宽泛和基本的特征:
他们都有自己的关注点。
他们都在执行方面具有卓越的品质。
他们都具有个人领导艺术。

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《谁说大象不能跳舞》关注点
所谓“自己的关注点”,在企业上反映在企业的核心竞争力上,每家成功的企业应该有他们的核心竞争力,不应该为了并购而并购,不应该为了开展新的业务而并购其他企业。这是非常重要的一点,郭士纳提出,他在IBM所经历的所有并购都是企业核心战略的一部分,都是经过核心战略的考察和检验之后选择的并购企业。同时提出底线:“一个成功的和有焦点的企业,一定会是对其客户的需要、其竞争环境以及经济现状有着深刻理解和周全分析的企业。而且这一周全的分析还能够转化为日常活动具体战略的基础。”在我看来,对于个人来说难道不是同样的道理吗?但是我们对“客户需要”、“竞争环境”、“经济现状”又有多少深刻的认识?又做出过多少努力?同样“要制定一个优秀的战略,其最艰难的部分或许就是务实的竞争力分析。”认识自己总是最困难的。“确保公司的资源得到良好的配置,也是公司战略中最为关键的部分,而且也是最为艰难的部分。”对个人,这个资源是时间、精力和金钱,以及其他很多方面的东西,看起来应该对此作一个系统的分析了。

《谁说大象不能跳舞》关于执行
“人们只会做你检查的事情,而不会去做你期盼的事。执行就是把战略转化为行动计划,并对其结果进行测量。这是一项具体而复杂的任务,同时还需要对公司目前处于何种位置,以及公司距离理想位置还相差多远有着深刻的理解。良好的执行,包括树立一个可测量的目标并让人们为这一目标而承担责任。”同时,为了让这些检查作用达到效果,必须建立完善和适合的薪酬绩效体制,唯有这种一贯的坚持与统一标准才能将这种执行的实际行动保持下去。
“在战略执行过程中必须实行责任制,而且当责任完不成的时候,必须迅速改变方针。管理者也必须按照要求汇报他们的工作业绩,以及解释他们成功和失败的原因。最重要的是,不要相信天气预报式的期望——只能相信未雨绸缪这个真理。”“我认为一家公司里有效的战略执行是建立在以下3个基础上的,即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。”对此,郭士纳在P219~P222有具体的说明,相当经典的语言,虽然有些空,但是说出了指导性思想和原则。

《谁说大象不能跳舞》关于个人领导艺术
郭士纳提出他对个人领导艺术的描述:“它是从战略、文化以及沟通交流等方面的努力开始的,内容涉及考量、职责、可见性以及对公司的各个领域活动的积极参与精神等。没有这些,激情就会成为组织领导人的一厢情愿式的孤掌难鸣,而整个团队却被竞争对手打得稀里哗啦。”
在IBM CEO必须具备的条件:
 精力:超凡的个人精力;耐力;强烈的行动意识。
 组织领导能力:战略意识;带动和鼓舞其他人的能力;最大限度发掘公司潜力的激情;组建强有力的团队;最佳的发挥别人的潜能。
 市场领导能力:杰出的语言表达能力;出席和参与业内以及客户之间的CEO级别的活动。
 个人素质:聪明;自信,且自知自己之不知;善于倾听;决策果断——无论在业务活动中,还是在认识制度中;激情洋溢;坚决以客户为中心;天生就做事迅速且有影响力。
“所有伟大的领导人或许都是严谨之人(实际上,他们全都是务实的人,这与通常人们所说的严谨之间还有很大的差别)。然而同时,他们又都是公正的人。公正或者平等,对于一个成功的组织领导人来说是至关重要的。一个伟大的领导人如果拉帮结派、赏罚不明,他就会有违道德标准并失去同事的尊重。”

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